論舜與國際酒店餐飲服務人員培訓中問題和對策

1、論舜與國際酒店餐飲服務人員培訓中問題和對策舜和國際酒店是由舜和酒店集團投資興建的高星級餐飲主題文化酒店，硬件設施完備，服務水平、員工素質等“軟件”水平相對較弱。酒店正致力于提高“軟件”水平, 培訓作為重要手段與工具是酒店目前的重點工作。本文概述 了舜和國際酒店餐飲服務人員培訓的現(xiàn)狀，找出培訓中存在 的問題，提出改進的方法和建議。一、舜和國際酒店簡介舜和國際酒店是由舜和酒店集團投資興建的高星級餐 飲文化主題酒店，酒店總面積四萬多平方米，設有總統(tǒng)套房、 豪華套房、行政套房、商務套房、豪華標準間、豪華大床房 共260余套，高檔宴會包間138間、1個千人大宴會廳、9 個大小會議室、美容美發(fā)、商務中心、

2、棋牌室、健身房等設 施。酒店于2010年11月17日開業(yè)，位于濟南市槐蔭區(qū)26008 號，西鄰西客站，地理位置優(yōu)越，是濟南西部最好的酒店。二、舜和國際酒店餐飲服務人員培訓現(xiàn)狀舜和國際酒店是以餐飲經(jīng)營為主，客房經(jīng)營為輔的商業(yè) 模式。餐飲部是酒店的支柱性部門，必須加以重視。但在如 此重要的部門中，培訓工作卻做的不是很出色。舜和國際酒 店對餐飲服務人員的培訓可以分為兩大塊，即崗前培訓和在 崗培訓。（一）崗前培訓現(xiàn)狀舜和國際酒店與各大高校合作，為大學生提供實習的機 會同時也滿足了酒店對基層員工的需求?？紤]到實習生大多 都是在校生，沒有任何的相關工作經(jīng)驗，所以在酒店經(jīng)營相 對不忙的時候，酒店會對招聘的實

3、習生進行崗前培訓。舜和 國際酒店的崗前培訓變動性大，不穩(wěn)定。酒店經(jīng)營忙的時候, 有的學員不經(jīng)培訓就直接上崗。而且培訓的時間的長短也不 固定，有的期培訓一個月，有的培訓一周，現(xiàn)在大多數(shù)培訓 兩周。但社會招聘的員工一般都未進行培訓就直接上崗。舜和國際酒店崗前培訓是封閉式軍事化管理的培訓。一 般來說，舜和國際酒店崗前培訓分為三部分，首先是為期兩 天的軍訓，然后是一周的企業(yè)文化的課程，最后是一周的是 餐飲服務技能的培訓。其中軍訓環(huán)節(jié)是不確定性環(huán)節(jié)，有些 期的培訓有，有的沒有。第二階段是對所有新員工進行企業(yè) 文化的培訓，主要運用講授法，由不同的部門管理人員來培 訓中心講企業(yè)文化、人力資源相關制度、工程管

4、理等相關課 程。培訓結束后，會組織一次考試，然后進行分崗，分到餐 飲部的就繼續(xù)下面的培訓，其他部門的直接上崗。第三階段 的培訓是針對餐飲服務人員的培訓，主要進行化妝、形體與 禮儀、擺臺、中餐服務程序、端托等培訓。培訓完一個項目 會接著對該項培訓課程進行考核。（二）在崗培訓現(xiàn)狀舜和國際酒店餐飲服務人員的在崗培訓主要有兩方面： 一是“師傅帶徒弟”式的培訓方式，一是在職期間餐飲部經(jīng) 理組織的相關培訓?！皫煾祹降堋钡姆椒ň褪怯山?jīng)驗豐富 的老員工對一個或幾個新員工進行工作上的指導直至其能 獨立執(zhí)臺。部門經(jīng)理進行培訓主要就是在班前例會期間進行 的，由經(jīng)理來講述相關操作方法，員工用例會本記錄下來， 沒有固

5、定的培訓場所和培訓設配。部門經(jīng)理組織的培訓沒有 計劃好的內容，就是想到什么培訓什么，或者在員工操作出 現(xiàn)問題后會組織相關培訓。三、舜和國際酒店餐飲服務人員培訓存在的問題（一）舜和國際酒店餐飲服務人員培訓需求分析不足 培訓需求分析有很強的指導性，是現(xiàn)代培訓活動的首要 也是最容易忽視的環(huán)節(jié)。管理在運行時空上具有不確定性， 培訓管理作為管理的一部分其所處的組織的環(huán)境也是不斷 變化的，所以不能墨守成規(guī)，要與時俱進。舜和國際酒店在 對餐飲服務人員的培訓工作進行之前未進行培訓需求的分 析，一直沿用以前的培訓方法、內容和教材，沒有依據(jù)環(huán)境 的發(fā)展去改進和創(chuàng)新，是舜和國際酒店餐飲人員培訓不能深 入到實際的工作

6、中去，解決實際問題，是浪費人力物力的表 現(xiàn)，也是對企業(yè)的不負責任。培訓的目的就是為了能讓員工 學以致用，盡快解決疑難問題。舜和國際酒店沒有對酒店 服務人員進行培訓需求分析就開設培訓課程，單調地講授理 論，脫離實際，泛泛而談，將培訓當作完任務，缺乏實用 性和針對性。（二）舜和國際酒店餐飲服務人員培訓內容設計不合理設計培訓內容要先進行崗位分析，對餐飲服務崗有清晰 的認識，明確了其性質任務及員工承擔本崗位任務應具備的 資格條件，然后有針對性的設計培訓內容。舜和國際酒店對 餐飲服務人員的技能培訓只局限于培訓化妝、形體與禮儀、 擺臺、中餐服務程序、端托這些基本的技能，這是不合理的。 服務不只是擺臺，上菜

7、這些常規(guī)的流程，還要掌握很多酒文 化知識，餐桌禮儀，菜品搭配，銷售服務，涉外服務，團隊 分工合作等。（三）舜和國際酒店餐飲服務人員培訓方法缺乏多樣性 不管是崗前培訓還是在崗培訓，舜和國際酒店對餐飲服務人員的培訓方法均主要是講授法。講授法雖然傳授的內容 多，知識比較全面、系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)大量人才，但其局限 性也大。服務崗位是操作性很強的崗位，不像文員、祕書一 類的文職工作，不是只講授理論知識就可以，所以對服務人 員的培訓應該以操作性為主，以理論為輔。培訓方法單一會 使員工覺得枯燥無聊，降低參與的積極性和主動性，從而降 低培訓效率。（四）舜和國際酒店餐飲服務人員培訓激勵制度不健全培訓激勵制度的建立

8、能夠激發(fā)學員的學習積極性。培訓工作不是考核完畢就萬事大吉，就可以將其束之高閣了，這 樣會使員工對培訓認識出現(xiàn)偏差，認為培訓只是形式，自然 不會積極參與。舜和國際酒店沒有明確的培訓激勵制度，只 是在考核完后，有時會給第一名發(fā)獎金，但也只是取決于管 理人員的心情。但這種影響非常不好，如果第一次給第一名 發(fā)獎金，下一次不發(fā)就會造成員工的失落感，在以后的培訓 中也不會像以前一樣努力。（五）舜和國際酒店餐飲服務人員培訓評估系統(tǒng)不完善舜和國際酒店對餐飲服務人員的培訓結束后，就只有一種考核形式就是組織考試，對培訓效果的評估只是局限于對 認知成果這一方面的評估，沒有明確的評估指標體系，也沒 有多樣化的考核方法

9、，考核完后也沒有進行分析?？荚囍?明確表示不合格者要補考，考完之后卻沒有真正的實施，讓 不及格的人暗喜，合格的人失望，從而導致所有員工都不會 認真對待以后的培訓。此外，酒店也沒有進行培訓效果信息 的收集、整理與分析，沒有開展培訓效果的跟蹤與監(jiān)控。讓 評估流于形式，大大降低了培訓的效果的同時，也讓員工對 以后培訓不重視。 四、舜和國際酒店餐飲服務人員 培訓問題的對策（一）實施餐飲服務人員培訓需求分析運用觀察法進行培訓需求信息收集。培訓者或上級服務 部長、主管、經(jīng)理等親自到服務人員身邊了解其具體工作情況，觀察服務人員的工作技能、工作態(tài)度，了解其在工作中 遇到的困難的同時搜集培訓需求的信息。觀察法

10、適用于餐飲 服務性工作人員。然后制定培訓需求調查計劃，對餐飲服務 人員的現(xiàn)狀，存在的問題及其期望和真實想法進行分析，找 出培訓需求，并撰寫出培訓需求分析報告。培訓的實施必須 有前瞻性，不能等到需要時再培訓或“亡羊補牢”，應該在 工作崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。（二）更新餐飲服務人員培訓內容只是局限于常規(guī)的培訓已不能滿足酒店對服務水平和服務質量的高要求，所以培訓的內容必須要進行不斷地更 新，更加注重培養(yǎng)員工的學習能力、實踐能力、創(chuàng)新能力、 企業(yè)文化等關鍵能力，不僅要讓員工掌握具體的技術、技能、 技巧，更要突出創(chuàng)造性開發(fā)、創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)。服務 也不只是端茶倒水，還涉及銷售服

11、務，涉外服務，公關等多 種工作，所以也要重視對員工營銷技能，應變能力，宣傳等 技巧的培訓。除此之外，還要進行員工優(yōu)秀服務意識的培訓、 餐飲衛(wèi)生知識培訓、服務技能培訓、團隊精神的培訓。（三）豐富餐飲服務人員培訓方法舜和國際酒店在崗前培訓時一般使用講授法，在崗培訓中則以個別指導法為主以講授法為輔。對舜和國際酒店餐飲服務人員培訓時還可以用參與型培訓法，調動培訓對象參加 培訓活動積極性，親身參與其中，并從中獲得酒店相關知識、 服務技能，掌握正確的餐飲服務人員行為方式，開拓應急思 維，轉換觀念。如，用事件處理法來培訓服務人員的隨機應 變能力和處理客人微小投訴的能力；用模擬訓練法來培訓服 務人員的臨臺服務

12、程序；用敏感性訓練法來提高服務人員對 自己的行為和他人行為的洞察力，感受周圍人群的相互關系 和相互作用，學習與他人的溝通方式，發(fā)展在各種情況下的 應變能力。因為客人對酒店服務的印象取決于服務質量的整 體性，也就是“100-1=0”這就要求有較好的團隊精神，用 場地拓展訓練法來使團隊從變革與學習、溝通與默契、心態(tài) 和士氣以及共同愿景四個方面得到收益和改善。（四）健全餐飲服務人員培訓激勵制度用馬斯洛的需求層次理論來對培訓考核成績優(yōu)異的服 務人員進行激勵。酒店可以設立激勵選項如獎金，旅游機會, 獎勵休班等讓員工有選擇權利，這樣不僅能激發(fā)員工的積極 性，而且也滿足了對員工的尊重的需要。當然培訓激勵制度

13、 不只是針對受培訓者，也應該包括培訓者。對'師傅帶徒 弟”這種培訓方法來說，老員工就是培訓者，而且是無償?shù)?培訓者，這樣勢必會降低其培訓的積極性，培訓效果不佳。 為了避免培訓中師傅有意保留自己的經(jīng)驗、技術，使指導徒 弟浮于形式等弊端，可以對師傅進行培訓激勵，讓其有一種 “拿人的手短”的感覺，盡心盡力去培訓，還可以實行組合 制，師傅指導的徒弟在工作中越出色，師傅得到的獎勵越多。（五）加強餐飲服務人員培訓后跟蹤活動培訓的終結不只是培訓課程結束員工回到工作崗位而 已。要想達到好的培訓效果，還應對培訓結果進行評估，并 跟蹤實施一系列后續(xù)活動。通過對受訓員工的跟蹤考核來評 估培訓成果，考察培訓是

14、否達到了預期效果。對培訓效果的 追蹤可以通過這樣幾個渠道：受訓的服務人員，服務部長和 主管領導以及培訓師等。其次是用五個培訓效果評估指標即 認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率進 行評估。再次是對培訓效果信息進行整理與分析。最后為了 保證培訓取得預期的效果，必須對培訓進行全程控制和評 估。五、對舜和國際酒店餐飲服務人員培訓的建議（一）新員工上班前對老員工進行培訓如果想確保酒店對新員工工作流程、規(guī)則、習慣及工作 方法的培訓成果，首先要做到的就是先確保老員工要按標準 程序來做。因此在新員工上班的前一個月左右，就應該先施 行老員工的培訓。通過對老員工的培訓，在酒店內部形成良 好的工作氛

15、圍和工作習慣，這樣才更利于新員工的成長，否 則，入職培訓的成果就會部分流失。再加上舜和國際酒店服 務人員的在崗培訓主要是"師傅帶徒弟”的方法，這使得對 老員工的培訓更加重要和必不可少。（二）員工主人翁意識培訓從客人的心理出發(fā)，酒店對于客人來說就是主人，但酒店的概念是過于抽象的，客人不會視酒店建筑為主人，酒店 的管理者一般只是負責一些決策和應急處理工作，在酒店服 務中也不是經(jīng)常出現(xiàn)，因此在實際工作中，客人更傾向于把 在酒店為他們提供直接服務的服務人員視為酒店的主人。所 以在培訓時，要注重培訓員工的主人翁意識，這樣既能讓員 工對酒店的責任感、歸屬感和使命感增強，又能提供更優(yōu)質 的服務，讓

16、客人真正有賓至如歸的感覺。（三）餐飲系統(tǒng)內部組織交叉培訓因為舜和國際酒店餐飲部有零點廳、巴西烤肉自助餐廳、中餐部、國宴鮑魚部和四樓宴會部組成，而且某一部門 經(jīng)營忙是就會在餐飲系統(tǒng)其他部門調幫工人員。針對這一情 況，應該組織交叉培訓，這樣去別的部門幫工的員工就不會 因不了解其他部門的工作流程而不知所措、無所事事了。舜 和國際酒店可以讓一個部門的服務人員如宴會包房服務人 員到另一個部門如宴會部的工作現(xiàn)場接受培訓，讓服務人員 了解其他部門的操作流程并具體觀察其實施的過程，促進相 關部門之間的協(xié)作，這也有利于部門人員之間溝通感情、緊 密合作。（四）構建學習型組織舜和國際酒店應該為員工營造一個持續(xù)性學習的氛圍。在具有學習氛圍的酒店中，學習自然被視為工作的一部分, 學習知識在酒店中是受到鼓勵的，酒店為個人學習和發(fā)展提 供必要的資源