K制造售前與實施顧問認證補充教材項目管理知識

1、K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材K/3K/3 顧問認證考試補充教材顧問認證考試補充教材項目管理與實施標(biāo)準(zhǔn)化項目管理與實施標(biāo)準(zhǔn)化（售前與實施）（售前與實施）制造顧問制造顧問金蝶軟件（中國）有限公司金蝶軟件（中國）有限公司K/3K/3 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 20072007 年年 9 9 月月K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 1 頁共 21 頁目目 錄錄1.項目管理項目管理.21.1.項目的概念.21.2.項目必須滿足的四個基本標(biāo)準(zhǔn).21.3.項目管理的定義.21.4.項目管理的發(fā)展歷史.21.5.項目管理的職業(yè)發(fā)展.31.6.項目管理的應(yīng)用.31.7.項目管理的模型.41.8.項目

2、管理常見的三邊和六拍.41.9.項目厲害關(guān)系者.41.10.項目組織文化與作風(fēng).51.11.項目組織結(jié)構(gòu).51.12.理解項目生命周期與項目管理過程.101.13.項目生命周期和各個階段.111.14.項目階段的特征.111.15.項目管理的過程組.111.16.過程組之間的關(guān)系.121.17.項目的三重約束.131.18.項目管理的知識體系與過程組的關(guān)系.131.19.項目管理過程中的關(guān)鍵要素(GOCART).142.實施標(biāo)準(zhǔn)化實施標(biāo)準(zhǔn)化.142.1.實施顧問職責(zé)、價值與成長階段.142.2.金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實施管理體系.162.3.KINGDEE WAY 實施方法論.162.3.1.什么是 KI

3、NGDEE WAY實施方法論.162.3.2.KINGDEE WAY實施方法論的四個特點：.172.3.3.在項目中如何使用 KINGDEE WAY.192.4.金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化工具 V2.0 的主要內(nèi)容.20K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 2 頁共 21 頁1. 項目管理項目管理1.1.項目的概念項目的概念項目是為提供某項獨特產(chǎn)品或服務(wù)所作的臨時性（一次性）努力，例如：小的如結(jié)婚典禮是一個項目，大的如三峽大壩也是一個項目。1.2.項目必須滿足的四個基本標(biāo)準(zhǔn)項目必須滿足的四個基本標(biāo)準(zhǔn)具體目標(biāo)：必須有明確定義的切實可行的目標(biāo)臨時性：具有確定的開始時間和結(jié)束時間獨特性：創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或

4、服務(wù)相互關(guān)聯(lián)的活動：活動之間有先有后1.3.項目管理的定義項目管理的定義項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。例如結(jié)婚典禮需要項目管理，現(xiàn)在還出現(xiàn)了專門的婚慶公司，三峽工程同樣更需要項目管理。項目管理就是平衡相互間有沖突的要求范圍、時間、成本和質(zhì)量；有不同需求和期望的項目涉及人員（項目厲害關(guān)系者） ；明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望） 1.4.項目管理的發(fā)展歷史項目管理的發(fā)展歷史現(xiàn)代項目管理通常被認為開始于 20 世紀(jì) 40 年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到 80 年代，項目管

5、理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對于項目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：1917 年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排；1957 年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時間由 125 小時銳減為 7小時；1958 年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用計劃評審技術(shù)（PERT） ，將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了 2 年；60 年代著名的阿波羅登月計

6、劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使此耗資 300 億美圓、2 萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700 萬個零部件的項目順利完成。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 3 頁共 21 頁1.5.項目管理的職業(yè)發(fā)展項目管理的職業(yè)發(fā)展進入 20 世紀(jì) 70 年代，各類項目日益復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應(yīng)用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型?，F(xiàn)代項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學(xué)分支；1965 年第一個專業(yè)性國際項目管理組織 IPM

7、A（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 ；1969 年，美國成立項目管理學(xué)會 PMI（Project Management Institute） ；1976 年，PMI 在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，形成項目管理職業(yè)雛形；1984 年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系 PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于 PMBOK 的項目管理專業(yè)證書 PMP（Project Management Professional Certification）兩項創(chuàng)新。項目管理因此作

8、為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。1.6.項目管理的應(yīng)用項目管理的應(yīng)用實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用常規(guī)的管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對項目管理的強烈要求。在國外，如美國的 DEO（能源部） 、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設(shè)時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商，在 20 世紀(jì) 90 年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士的國際AB

9、B 工程公司，在 90 多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構(gòu)，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理。看國內(nèi)，隨著我國經(jīng)濟日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。 我國在第一個五年計劃時期，就投資建設(shè)了 156 個重點建設(shè)項目，到 2002 年預(yù)計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到 2000 個，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項

10、目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 4 頁共 21 頁1.7.項目管理的模型項目管理的模型項目管理的目標(biāo)：多、快、好、省，讓質(zhì)量數(shù)量最大化的同時，所消耗的資源和時間最小化，并讓老板和客戶滿意 1.8.項目管理常見的三邊和六拍項目管理常見的三邊和六拍多快好省”說起來很容易，但在現(xiàn)實中，項目卻往往陷入“三邊”、 “六拍”的境況。三邊邊行動邊計劃邊修改六拍拍腦袋（草率決策）拍肩膀（錯誤激勵）拍胸脯（盲目樂觀）拍桌子（發(fā)泄訓(xùn)斥）拍屁股（消極回應(yīng)）拍大腿（失敗放棄）造成“三邊行動”的根本

11、原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導(dǎo)致項目被不斷地延期。即便最后勉強完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠。這些，正是沒有進行正確的項目管理而導(dǎo)致的。1.9.項目厲害關(guān)系者項目厲害關(guān)系者項目厲害關(guān)系者：就是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們對項目及其結(jié)果也會施加影響。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 5 頁共 21 頁一般項目都存在主要厲害關(guān)系者：項目經(jīng)理：負責(zé)管理項目的個人；項目組織：參與項目決策、管理以及實施工作的顧客和顧問；終端用戶：直接使用項目產(chǎn)品或與項目產(chǎn)品相關(guān)的個人或組織。協(xié)調(diào)和管理厲害關(guān)

12、系者的期望非常困難，因為厲害關(guān)系者的目標(biāo)往往彼此相距甚遠，甚至互相沖突；ERP 實施中，部門經(jīng)理可能對流程控制點的要求比較多，操作者可能要求流程簡單；同時可能因部門權(quán)利與利益的重新分配，不同部門經(jīng)理對同一流程的要求也不一樣。高層領(lǐng)導(dǎo)者可能要求流程有利于部門間的信息溝通和工作協(xié)調(diào)，而部門經(jīng)理卻更多的強調(diào)本部門工作的簡化和高效。1.10. 項目組織文化與作風(fēng)項目組織文化與作風(fēng)項目組織文化與作風(fēng)來源于企業(yè)文化和項目經(jīng)理的工作作風(fēng)。主要反映如下：共同的價值觀、行為規(guī)范規(guī)章制度和辦事程序?qū)?quán)力關(guān)系的看法項目組織文化與作風(fēng)對項目的成敗有直接的影響。案例：北方某國營企業(yè) ERP 實施過程，乙方的項目經(jīng)理實質(zhì)

13、上就是一名客戶經(jīng)理，主要是維護客戶關(guān)系，項目進展嚴(yán)重滯后，但甲方對已方很滿意。好景不長，企業(yè)高層發(fā)生變動，新上任的老總對項目極不滿意，乙方被迫換了幾任項目經(jīng)理均沒有搞定，最后安排一名儒雅、專家型的項目經(jīng)理才平定了客戶的不滿。1.11. 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)項目組織是保證工程項目正常實施的組織保證體系，就項目這種一次性任務(wù)而言，項目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計、組織運行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個生命周期。項目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按計劃實施項目目標(biāo)，必須建立合理的項目組織。實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用

14、。項目組織特征（1） 組織目標(biāo)單一，工作內(nèi)容龐雜（2） 項目組織是一個臨時性機構(gòu)（3） 項目組織應(yīng)精干高效（4） 項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵項目組織設(shè)置原則（1）有效幅度管理原則（2） 權(quán)責(zé)對等原則（3） 才職相稱原則K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 6 頁共 21 頁（4） 命令統(tǒng)一原則（5） 效果與效率原則（6） 適時重組原則項目組織結(jié)構(gòu)主要有五種：（1）職能式組織結(jié)構(gòu)：總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)調(diào)該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經(jīng)營活動按照

15、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)等職能劃分成部門；一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門，例如開發(fā)一個新產(chǎn)品項目可以被安排在技術(shù)部門的下面，直接由技術(shù)部門經(jīng)理負責(zé)。（2）項目式組織結(jié)構(gòu)：K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 7 頁共 21 頁總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項目活動的職員）在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，項目組的成員來自不同的部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目，專門為該項目服務(wù)。（3）弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)K/3 制造售前與實施顧問認證

16、補充教材第 8 頁共 21 頁總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項目活動的職員）（4）平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（灰色框表示參與項目活動的職員）（5）強矩陣式組織結(jié)構(gòu)K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 9 頁共 21 頁總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代大型項目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項目組織

17、型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結(jié)合而成一個矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。各種矩陣化組織之間有細微的不同，理解這些區(qū)別很重要。記住這些區(qū)別最容易的方法是弱矩陣化組織擁有許多與功能化組織相同的特征，而強矩陣化組織則具有許多與項目化組織相同的特征。平衡矩陣則在弱矩陣與強辭世陣之間取得了一種平衡，項目經(jīng)理與職能部門的經(jīng)理分亨權(quán)力和責(zé)任。下表顯示出了這五種組織結(jié)構(gòu)的對比：K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 10 頁共 21 頁目前大多數(shù)的組織使用的是這里介紹的組織結(jié)構(gòu)的一

18、些結(jié)合形式，很少出現(xiàn)一個組織機構(gòu)純粹使用功能化組織或者純粹使用項目化組織形式的情況。例如，功能化組織經(jīng)常會在關(guān)鍵項目中使用一個項目化環(huán)境，同時又保持著整個組織機構(gòu)的層次化結(jié)構(gòu)動作不變。組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響：組織機構(gòu)彼此都不相同，就像他們開展的項目一樣，理解了組織結(jié)構(gòu)將會幫助你作為一個項目經(jīng)理掌握相關(guān)組織機構(gòu)中存在的文化影響和溝通渠道，以便獲得相關(guān)的協(xié)作并且使自己的項目成功地完成。1.12. 理解項目生命周期與項目管理過程理解項目生命周期與項目管理過程項目生命周期類似于人類生活中父母把子女養(yǎng)育成人的過程，子女從嬰兒開始，不論到什么地方都會帶來許多的歡樂。但是在剛開始的

19、時候人們對關(guān)沒有多少了解，因此我們會在他們成長的過程中對他們進行了解并觀察他們在哪些需要，隨著時間的推移，他們會不斷的長大，直到有一天父母完成了自己的使命。項目開始的時候就是這樣，并且也沿著一條類似的路線在發(fā)展。有人突然對一個項目想出來一個矩 陣 式職能式弱矩陣式平衡矩陣強矩陣項目單列項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高，甚至全權(quán)全時在項目工作的百分比幾乎沒有0251560509585100項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理關(guān)注的目示相關(guān)職能部門職責(zé)項目職責(zé)和相關(guān)職能部門職責(zé)項目和項目工作項目和項目工作項目和項目工作項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)

20、理項目管理行政組織形式功能性更象功能性弱矩陣和強矩陣組織的結(jié)合更像項目化項目化項目經(jīng)理向誰報告職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理，但彼此分享權(quán)威和權(quán)力項目經(jīng)理的管理者項目經(jīng)理的管理者K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 11 頁共 21 頁極好的主意并且主動地要對項目提供支持。該項目在得到批準(zhǔn)后，經(jīng)過中間許多階段到達最終階段，這時這個項目也就完成并且結(jié)束了。1.13. 項目生命周期和各個階段項目生命周期和各個階段所有的項目都可以被劃分為若干個階段，并且所有的項目，不論大項目還是小項目，都有個類似的生命期結(jié)構(gòu)。在最低情況下，一個項目會有一個開始或者初始階段，一個或者幾個中間階段和一個收尾階

21、段。具體階段的數(shù)量取決于項目的復(fù)雜程度及期所屬的行業(yè)。項目經(jīng)過的所有階段合在一起被稱為項目生命周期。項目生命周期：實施項目的組織機構(gòu)通常把每一個項目劃分成若干個項目階段，以便有效地進行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命周期。1.14. 項目階段的特征項目階段的特征每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志?？山桓冻晒悄撤N有形的、可驗證的工作成果。是具體的，可以被度量并且易于檢驗。例如在建筑行業(yè)中，土建項目的開始階段有一個可交付成果，就是項目的可行性研究?？山桓冻晒€可以包含設(shè)計文檔、項目預(yù)算、藍圖、項目安排等等。項目階段的結(jié)束通常是對關(guān)

22、鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查作為其標(biāo)志。其目的是：確定項目是否應(yīng)該繼續(xù)實施，并進入下一階段；以最低成本最成效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差；每個項目階段通常包括一套明確的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。項目中的大部分工作都與階段的主要可交付成果相關(guān)聯(lián)。1.15. 項目管理的過程組項目管理的過程組根據(jù)PMBOK 指導(dǎo)的規(guī)定，將項目管理的過程分為了五個過程組，分別是啟動、規(guī)劃、控制、執(zhí)行和收尾。啟動過程組：啟動過程組：出現(xiàn)在項目或者階段的一開始。啟動過程組中會確認一個項目或者下一個項目階段應(yīng)該開始。啟動過程級授權(quán)批準(zhǔn)把組織機構(gòu)的資源投入到該項目或者階段的工作中。規(guī)劃過程組：規(guī)劃過程

23、組：是指制定和修改相關(guān)文檔以便在項目的以后過程中使用的過程。這個過程組主要是指出項目要求和有哪些項目關(guān)系者的過程。規(guī)劃過程組比其他項目管理過程組擁有更多的具體過程。執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組都依靠規(guī)劃過程組以及在規(guī)劃過程組的工作過程中確定的文檔來實現(xiàn)各自的功能。項目經(jīng)理在此過程組中遇到的最大的矛盾就是項目優(yōu)先權(quán)的問題。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 12 頁共 21 頁執(zhí)行過程組：執(zhí)行過程組：執(zhí)行過程組涉及到項目計劃投入執(zhí)行。在這里需要有項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)并且指導(dǎo)項目資源滿足項目計劃的既定目標(biāo)。執(zhí)行過程組需要保證項目計劃的實施并且保證將來的項目計劃實施工作已經(jīng)安排就緒，符合項目目

24、標(biāo)。執(zhí)行過程組中將占用大部分的項目時間和項目資源。在執(zhí)行過程組中付出的成本通常是最高的。項目經(jīng)理在此階段將遇到最突出的時間安排方面的矛盾?？刂七^程組：控制過程組：是指采取項目績效測量手段并且分析和確定項目是否符合項目計劃的過程。如果發(fā)現(xiàn)項目開展工作出現(xiàn)了偏差，就會采取糾正措施使項目活動符合項目計劃。這可能會需要再次審核規(guī)劃的過程以便再次確認項目的目標(biāo)。收尾過程組：收尾過程組：收尾過程組可能是項目管理中最經(jīng)常被跳過的過程。一旦達到了項目目標(biāo)，大多數(shù)人都會立刻轉(zhuǎn)移到其他項目上。但是收尾過程也很重要，因為此時需要收集項目信息并且把它們存儲起來以便于將來參考。在收尾過程組中收集制作的文檔可用于回顧歷史

25、以及在將來的項目中避免出現(xiàn)類似問題。在這個過程中合同將會結(jié)束，項目的關(guān)系者也會對項目進行正式的接受的批準(zhǔn)。1.16. 過程組之間的關(guān)系過程組之間的關(guān)系在項目過程中，上述五個過程組都會反復(fù)發(fā)生，不應(yīng)被看做是一次性的過程。這些過程將在項目生命周期內(nèi)隨著項目的進一步調(diào)整會被多次重復(fù)。PMI 把這種回顧相應(yīng)過程組的過程稱為重復(fù)性過程。下圖體現(xiàn)了一個項目過程中的各個過程組，從中可以看出，在一個項目的各個階段中，各階段是相互影響的，收尾階段可以為啟動階段提供輸入信息。準(zhǔn)備準(zhǔn)備過程過程規(guī)劃過規(guī)劃過程程控制控制過程過程執(zhí)行執(zhí)行過程過程收尾過收尾過程程準(zhǔn)備準(zhǔn)備過程過程規(guī)劃過規(guī)劃過程程控制控制過程過程執(zhí)行執(zhí)行過程

26、過程收尾過收尾過程程設(shè)計階段設(shè)計階段實現(xiàn)階段實現(xiàn)階段階段之間相互影響階段之間相互影響K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 13 頁共 21 頁1.17. 項目的三重約束項目的三重約束項目的三重約束是：時間、成本、范圍；一個成功的項目是指：在一定的時間期限內(nèi)，在一定的成本預(yù)算內(nèi)，得到客戶使用者認可，使范圍變化最小或雙方就范圍變化達成一致。1.18. 項目管理的知識體系與過程組的關(guān)系項目管理的知識體系與過程組的關(guān)系PMBOK 指導(dǎo)把構(gòu)成每個項目管理過程組的過程進行了分類，分成了個項目管理知識領(lǐng)域：綜合管理，范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險管理，采購管理。這些

27、組的劃分，或者稱為知識領(lǐng)域把具有共性的過程合在了一起。例如，項目成本管理包含制定預(yù)算過程中的所有方面，如制定資源計劃、成本估算、制定成本預(yù)算和成本控制。這些過程屬于不同的項目管理過程組，但是因為它們都包含成本和預(yù)算處理，因此具有許多方面的共性。下表是項目管理與五大過程組的關(guān)系圖解：啟動規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項目整體管理制定項目章程初步范圍說明項目計劃項目執(zhí)行綜合變更控制項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動所需時間估算進度制定進度控制項目成本管理資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目人力資源管理組織規(guī)劃人力招募班子建設(shè)項目溝

28、通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告行政收尾項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)測與控制項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購詢價供方管理合同管理合同收尾K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 14 頁共 21 頁1.19. 項目管理過程中的關(guān)鍵要素項目管理過程中的關(guān)鍵要素(GOCART)項目總體目標(biāo)項目總體目標(biāo)(Goal)定義：定義：把總體目標(biāo)(Goal)與客戶的經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合與客戶高層溝通與確認突出客戶關(guān)注的問題并與客戶業(yè)務(wù)計劃相聯(lián)系關(guān)注給客戶能帶來潛在價值的目標(biāo)，尤其潛在的利益增加和成本降低項目子目標(biāo)（項目子目標(biāo)（Object）定義：）定義：子目標(biāo)可分別包括財務(wù)

29、、供應(yīng)鏈、制造、HR、CRM、OA 等（可獨立或組合定義）圍繞基礎(chǔ)管理四個緯度，定義實現(xiàn)子目標(biāo)的工作內(nèi)容與客戶預(yù)先達成共識的價值目標(biāo)檢查點（檢查點（Checkpoint）：對每一階段的工作進行檢查，主動服務(wù)，快速反應(yīng)；）：對每一階段的工作進行檢查，主動服務(wù)，快速反應(yīng)；活動（活動（Activity）：對每一階段的工作要明確，不斷累積價值；）：對每一階段的工作要明確，不斷累積價值；相關(guān)責(zé)任相關(guān)責(zé)任(Related responsibility)：實施過程中強調(diào)與客戶相互協(xié)作，共擔(dān)責(zé)任；：實施過程中強調(diào)與客戶相互協(xié)作，共擔(dān)責(zé)任；時長（時長（Time）：確保項目能夠快速實施，快速見效；）：確保項目能夠

30、快速實施，快速見效；2. 實施標(biāo)準(zhǔn)化實施標(biāo)準(zhǔn)化2.1.實施顧問實施顧問職責(zé)、價值與成長階段職責(zé)、價值與成長階段顧問師的分類：顧問師的分類：管理咨詢師：管理咨詢類顧問師，向客戶提供純服務(wù)類產(chǎn)品管理咨詢師ISO 顧問講師產(chǎn)品應(yīng)用類顧問師：向顧客提供產(chǎn)品+服務(wù)產(chǎn)品美容顧問師、置業(yè)顧問師ERP 顧問師，分成 ERP 售前顧問師、ERP 實施顧問師實施顧問師實施顧問的定義：實施顧問的定義：傳授 ERP 實施的方法與技巧傳授 ERP 的專業(yè)和相關(guān)知識解決 ERP 實施的疑惑與問題實施顧問的職責(zé)：實施顧問的職責(zé)：依據(jù) Kingdee Way 實施方法論，通過顧問的專業(yè)工作，輔導(dǎo)客戶成功實施和應(yīng)用ERP，向客

31、戶最大限度的傳遞 ERP 的價值；不斷總結(jié)實施經(jīng)驗，提煉產(chǎn)品的應(yīng)用方案及行業(yè)解決方案，幫助同仁成長；收集并向產(chǎn)品部門反饋行業(yè)特性和客戶需求，幫助產(chǎn)品不斷改善；實施顧問的價值：實施顧問的價值：講管理（管理思想、管理方法）傳知識（ERP、項目管理）教方法（實施方法、工作方法）K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 15 頁共 21 頁定規(guī)范（管理規(guī)范、基礎(chǔ)規(guī)范）理流程（業(yè)務(wù)流程）當(dāng)參謀（人事、管理）給工具（工具模板）核心價值：授人以魚，不如授人以漁核心價值：授人以魚，不如授人以漁實施顧問成長的四個階段：實施顧問成長的四個階段：技術(shù)服務(wù)型顧問技術(shù)服務(wù)型顧問能力特征：就客戶的問題在產(chǎn)品中找到對應(yīng)的功

32、能解決方法。表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢某個的問題如何處理時，實施顧問的表現(xiàn)通常是：若系統(tǒng)具備此功能，立即打開系統(tǒng)，告之客戶如何操作，以解決客戶的問題；系統(tǒng)不具備此功能，常尋求二次開發(fā)的方式來響應(yīng)客戶需求。產(chǎn)品應(yīng)用型顧問產(chǎn)品應(yīng)用型顧問能力特征：通過靈活運用產(chǎn)品功能來解決客戶問題，并逐漸積累產(chǎn)品的行業(yè)應(yīng)用解決方法。表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢某個的問題如何處理時，實施顧問的表現(xiàn)通常是：即使系統(tǒng)不直接具備此功能，習(xí)慣思維是靈活運用系統(tǒng)現(xiàn)有的功能找到變通解決方法。管理咨詢型顧問管理咨詢型顧問能力特征：引導(dǎo)客戶需求，并針對客戶客戶需求，從業(yè)務(wù)管理的角度給客戶一些建議或方案，以幫助客戶加強基礎(chǔ)管理。表現(xiàn)特征：當(dāng)客戶咨詢

33、某個的問題如何處理時，實施顧問的表現(xiàn)通常是：不直接響應(yīng)客戶需求，而是向探索客戶為何存在此問題或需要解決此問題，再提供建議或方案。項目經(jīng)理項目經(jīng)理K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 16 頁共 21 頁能力特征：管理項目、管理團隊、引導(dǎo)客戶、制定實施策略與方案、橫向和縱向溝通表現(xiàn)特征：說（溝通）的比做的多2.2.金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實施管理體系金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實施管理體系金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實施管理體系金蝶標(biāo)準(zhǔn)化實施管理體系金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化工具CPMP（顧問項目管理平臺）CDMS（顧問文檔管理系統(tǒng)）金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化體系可以概括成“一套工具、兩個平臺” ， “一套工具“是指金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化工具，“兩個平臺”是指 CPMP、

34、CDMS 實施管理平臺。金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化工具是 CPMP 和 CDMS 設(shè)計的依據(jù)和基礎(chǔ)。CPMP 和 CDMS 是固化和推廣金蝶實施標(biāo)準(zhǔn)化工具的重要手段。CPMP 主要是從顧問和項目等二個維度來進行實施過程的管理和監(jiān)控；CDMS 主要是記錄和歸納實施過程中產(chǎn)生的文檔。通過“一套工具、二個平臺”，真正實現(xiàn)項目的全面質(zhì)量管理。“一套工具、二個平臺”不僅是實施業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)管理工具，而且是一套很好的售前工具，可以向客戶充分展現(xiàn)金蝶的項目管理水平，是項目管理成熟度的重要體現(xiàn)，也是確保項目成功交付的保障體系。2.3.Kingdee Way 實施方法論實施方法論2.3.1.什么是什么是 Kingdee Way

35、 實施方法論實施方法論Kingdee Way 是金蝶軟件實施方法論，它遵循國際最先進的項目管理理論，集金蝶全體知識工作者的集體智慧，在金蝶 40 萬客戶實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上被創(chuàng)造性的提出。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 17 頁共 21 頁如圖所示，Kingdee Way 由三個部分組成，分別是：四步實施法、CPMP &工具模板、CDMS &知識庫。第一部分是四步實施法第一部分是四步實施法:她是 Kingdee Way 實施方法論的核心，專注于目標(biāo)實現(xiàn)和價值實現(xiàn)，由以下四大步驟組成：項目準(zhǔn)備目標(biāo)定義藍圖設(shè)計目標(biāo)分解系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)驗收交付客戶價值實現(xiàn)四步實施法中每一步都詳

36、細進行了任務(wù)分解，定義了每個步驟具體的工作內(nèi)容、工作時間、工作方式、責(zé)任人、工作成果等。第二部分是第二部分是 CPMP&工具模版工具模版:CPMP 是顧問項目管理平臺，全國所有項目的實施過程均在 CPMP 中得到管理，實現(xiàn)了項目的全面質(zhì)量管理，對客戶是一種質(zhì)量保證；工具模板為我們的顧客和實施顧問提供了快速實施的標(biāo)準(zhǔn)模式。第三部分是第三部分是 CDMS&知識庫知識庫:CDMS 是顧問實施文檔管理系統(tǒng)，全國所有項目的項目文檔均在 CDMS 中進行管理，實現(xiàn)了實施過程文檔和實施成果的統(tǒng)一管理，同樣是項目全面質(zhì)量管理的一部分；知識庫累積了各種行業(yè)應(yīng)用解決方案，為我們的顧客和實施顧問提供

37、了成功實施的參照模式。2.3.2.Kingdee Way 實施方法論的四個特點：實施方法論的四個特點：系統(tǒng)性：系統(tǒng)性：Kingdee Way 是金蝶服務(wù)體系“藍色鏈環(huán)” （如下圖所示）的一部分，與金蝶服務(wù)體系的各種增K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 18 頁共 21 頁值服務(wù)有機的結(jié)合在一起。金蝶服務(wù)“藍色鏈環(huán)”包括項目準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、驗收交付、運營維護和評估優(yōu)化，形成一個螺旋上升的環(huán)路。Kingdee Way 的四步與金蝶其它服務(wù)構(gòu)成一個有機整體，為客戶提供企業(yè)全生命周期的服務(wù)，真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值， “幫助顧客成功”的公司使命。項目項目準(zhǔn)備準(zhǔn)備藍圖藍圖設(shè)計設(shè)計系統(tǒng)系統(tǒng)實

38、現(xiàn)實現(xiàn)驗收驗收交付交付運營運營維護維護評估評估優(yōu)化優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化：Kingdee Way 規(guī)范和指導(dǎo)金蝶實施顧問的日常實施工作，使任何來源于金蝶的實施服務(wù)建立在一個更高的服務(wù)質(zhì)量基準(zhǔn)之上。標(biāo)準(zhǔn)化程度反映了金蝶項目管理的成熟度，Kingdee Way 規(guī)范了整個公司所有實施項目的工作方法，而且這種方法是建立在 40 萬客戶的實踐基礎(chǔ)之上的，并遵循國際最先進的項目管理理論。標(biāo)準(zhǔn)化要求實施顧問必須首先掌握 Kingdee Way，也就意味著進入企業(yè)的實施顧問已經(jīng)擁有了先進項目管理的思想和無數(shù)間接的實踐經(jīng)驗?；趦r值實現(xiàn)：基于價值實現(xiàn)：Kingdee Way 將客戶價值實現(xiàn)和金蝶實施服務(wù)捆綁在一起

39、，實施過程不只是簡單的為客戶安裝了一套管理軟件，而是為客戶提供了超越軟件本身價值的遞進式累積價值，在每一步驟的實施工作都會關(guān)注客戶價值的實現(xiàn)。體現(xiàn)企業(yè)個性化：體現(xiàn)企業(yè)個性化：Kingdee Way 采用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范性流程，結(jié)合企業(yè)具有核心價值的個性化管理特質(zhì)，為企業(yè)提供個性化的實施服務(wù)，利用金蝶具有自主知識產(chǎn)權(quán)、達到國際先進水平的 Apuisc 應(yīng)用服務(wù)器和基于服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（SOA）的商業(yè)操作平臺（BOS） ，快速配置，快速實施，快速見效。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 19 頁共 21 頁2.3.3.在項目中如何使用在項目中如何使用 Kingdee Way為幫助我們的實施顧問快速掌握 Kingdee Way 實施方法論并成功應(yīng)用到我們的項目實施工作中，指導(dǎo)項目成功實施，總部咨詢與實施部繼 2006 年編寫并發(fā)布了 Kingdee 實施標(biāo)準(zhǔn)化工具實施標(biāo)準(zhǔn)化工具 V1.0 光盤后光盤后，在 2007 年又推出了 Kingdee 實施標(biāo)準(zhǔn)化工具實施標(biāo)準(zhǔn)化工具 V2.0 光盤光盤，針對制造業(yè)務(wù)的實施顧問，請參閱其中的K3 顧問實施手冊顧問實施手冊 V2.0（物流