績效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)(PPT_42頁)

1、績效考評(píng)績效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)一、績效考評(píng)的內(nèi)容一、績效考評(píng)的內(nèi)容 德、能、勤、績德、能、勤、績二、績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)二、績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn) 工作業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 工作行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 工作能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 工作態(tài)度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)工作態(tài)度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)三、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定三、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定四、考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重四、考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重p常用的考評(píng)技術(shù)常用的考評(píng)技術(shù)比較法比較法排序法排序法 簡單排序法簡單排序法 交替排序法交替排序法2 對(duì)比法對(duì)比法 范例對(duì)比法范例對(duì)比法 逐一配對(duì)比較法（成對(duì)對(duì)比法）逐一配對(duì)比較法（成對(duì)對(duì)比法） 3強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法簡單排序法簡單排序法部門：財(cái)

2、務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3示例示例交替排序法交替排序法例：例： 評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工評(píng)價(jià)等級(jí)最高的員工 1 1 6 6 2 2 7 7 3 3 8 8 4 4 9 9 5 5 1010 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)等級(jí)最低的員工等級(jí)最低的員工級(jí)級(jí) 別別員員工工姓姓名名1最最 好好2較較 好好3尚尚 可可3較較差差2較較 差差1最最 差差交替排序法交替排序法 對(duì)對(duì) 比比 評(píng)評(píng) 估估 表表ABCDEA+-B-C-+D+-+E+-評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié) 果果中中優(yōu)優(yōu) 秀秀差差差差中中成成 對(duì)對(duì) 比比 較較 法法員員 工工對(duì)對(duì) 比比 員員 工工A AB BC CD DE EA A較

3、較 差差較較 好好較較 差差較較 好好B B較較 好好較較 好好較較 差差較較 好好C C較較 差差較較 差差較較 差差較較 好好D D較較 好好較較 好好較較 好好較較 好好E E較較 差差較較 差差較較 差差較較 差差次次 數(shù)數(shù)2 21 13 30 04 4排排 序序（ 從從 好好 到到 壞壞 ）3 34 42 25 51 1頻率頻率 5% 20% 50% 20% 5%不合格不合格 低于一般低于一般 一般一般 高于一般高于一般 杰出杰出強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法 強(qiáng)強(qiáng)制制分分配配法法分分類類最最好好較較好好中中等等較較差差最最差差比比例例1 10 0% %2 20 0% %4 40 0% %2

4、20 0% %1 10 0% %員員工工姓姓名名張張陸陸李李王王郭郭趙趙周周鄭鄭孫孫錢錢常用考評(píng)方法常用考評(píng)方法行為錨定評(píng)分法（行為錨定評(píng)分法（BARS)BARS) 量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合示例：美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法示例：美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法美國通用汽車公司早在美國通用汽車公司早在19551955年擾開始使用關(guān)鍵事件法對(duì)員工工作年擾開始使用關(guān)鍵事件法對(duì)員工工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司成立了專門的委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)工作。業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司成立了專門的委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)工作。 公司對(duì)關(guān)鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件公司對(duì)關(guān)鍵事件的記錄方法有

5、具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件時(shí)都應(yīng)包括以下要點(diǎn)：時(shí)都應(yīng)包括以下要點(diǎn)：u u 事實(shí)發(fā)生前的背景；事實(shí)發(fā)生前的背景；u u 發(fā)生時(shí)的環(huán)境；發(fā)生時(shí)的環(huán)境；u u 行為有效或無效的事實(shí)；行為有效或無效的事實(shí)；u u 事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。 例如一領(lǐng)班對(duì)其一下屬工作例如一領(lǐng)班對(duì)其一下屬工作“協(xié)作性協(xié)作性”有如下記錄：有如下記錄： 有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動(dòng)留下來加有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動(dòng)留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計(jì)劃書，使公司第二天能順利班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計(jì)劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。與客戶簽

6、定合同。無故行為：總經(jīng)理今天來視察杰克為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了無故行為：總經(jīng)理今天來視察杰克為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了查理的錯(cuò)誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，查理的錯(cuò)誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，建立行為錨定量表的步驟：建立行為錨定量表的步驟：選定績效評(píng)估要素。選取需要評(píng)估的要素，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行界定。選定績效評(píng)估要素。選取需要評(píng)估的要素，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行界定。獲取關(guān)鍵事件。通過對(duì)工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）獲取關(guān)鍵事件。通過對(duì)工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。將關(guān)鍵事件分配到評(píng)定要素中去。將

7、關(guān)鍵事件分配到評(píng)定要素中去。由另外一組對(duì)工作同樣了解的人對(duì)關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。由另外一組對(duì)工作同樣了解的人對(duì)關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上（將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上（80%80%）一致的關(guān)）一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件是對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級(jí)。否可以代表各自的要素和等級(jí)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 維度：課堂教學(xué)技能 優(yōu)

8、秀：7 教師清楚、簡明、正確地回答學(xué)生的問題 當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時(shí)，教師使用例子 6 教師用清楚、能使人明白的方式講課 5 中等：4 講課時(shí)教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣 3 教師在班上給學(xué)生不合理的批評(píng) 2 極差：1 教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評(píng)定量表包括典型的行為錨定式評(píng)定量表包括7 7個(gè)或個(gè)或8 8個(gè)個(gè)人特征，被稱作個(gè)個(gè)人特征，被稱作“維維度度”，每，每個(gè)都被個(gè)都被個(gè)個(gè)7 7分或分或9 9分的量表加以錨定。分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。如下表所介紹的一個(gè)評(píng)估大學(xué)教授工作的例子：如

9、下表所介紹的一個(gè)評(píng)估大學(xué)教授工作的例子： 1一個(gè)女顧客持在本公司另一分店所一個(gè)女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感能圓滿予以退換，使該顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場又另購三件襯衫，一條裙動(dòng)，當(dāng)場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)歡迎以后多加監(jiān)督，結(jié)果使顧客歡迎以后多加監(jiān)督，結(jié)果使顧客滿意而去

10、滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅(jiān)見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅(jiān)持下，終于接受其退貨為其退款持下，終于接受其退貨為其退款當(dāng)一顧客要求退換一在本公司購當(dāng)一顧客要求退換一在本公司購得的商品時(shí)，雖明知公司政策，得的商品時(shí)，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已

11、磨損，要求說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更更換，能友好接待，并同意為他更換襯里換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)節(jié)物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來退貨的顧客后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)色或式樣的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。兒指出混有大量人

12、造毛，保溫不良。對(duì)此開始不理，繼則粗暴拒絕，指對(duì)此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對(duì)待顧客投訴態(tài)度行為錨定評(píng)分表百貨店售貨員對(duì)待顧客投訴態(tài)度行為錨定評(píng)分表績效考評(píng)的新技術(shù)MBOBSCKPIMBO目標(biāo)管理是一種計(jì)劃方法，但作為一種績效評(píng)估工具目標(biāo)管理是一種計(jì)劃方法，但作為一種績效評(píng)估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認(rèn)為，目標(biāo)許多研究證明它更具有有效性。這些研究認(rèn)為，目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，管理通過指導(dǎo)和

13、監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使雇員知道期望作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研究進(jìn)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，當(dāng)雇研究進(jìn)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，當(dāng)雇員得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)雇員因完成目標(biāo)而員得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)雇員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則l l S(special results) S(sp

14、ecial results)： 目標(biāo)是明確具體的目標(biāo)是明確具體的l l M(measured) M(measured)：目標(biāo)結(jié)果可用數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)：目標(biāo)結(jié)果可用數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測定行測定l l A(accepted) A(accepted)：目標(biāo)是合理的，能夠讓員工接受：目標(biāo)是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性，而且具有一定挑戰(zhàn)性l l R(relevant) R(relevant)：個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)是一致的，并與員工發(fā)展結(jié)合在一起是一致的，并與員工發(fā)展結(jié)合在一起l l T(time) T(time)： 目標(biāo)中應(yīng)包括合理的時(shí)間限定目標(biāo)中應(yīng)包

15、括合理的時(shí)間限定案例案例比爾比爾斯通的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃斯通的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)管理計(jì)劃目標(biāo)管理計(jì)劃 姓名：比爾姓名：比爾斯通斯通 公司：佛羅里達(dá)分公司公司：佛羅里達(dá)分公司 職務(wù)：推銷員職務(wù)：推銷員 經(jīng)理：理查德經(jīng)理：理查德本森本森 目目 標(biāo)標(biāo) 預(yù)計(jì)完成日期預(yù)計(jì)完成日期 1 1積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份 繼續(xù)繼續(xù) 2 2除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶 每天每天 3 3進(jìn)一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品進(jìn)一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品 越快越好越快越好 4 4 爭取到這一季度結(jié)束時(shí)產(chǎn)品銷售量爭取到這一季度結(jié)束時(shí)產(chǎn)品銷售量 為為326000326000美元

16、美元 6 6月月3030日日 5 5改善與顧客的關(guān)系改善與顧客的關(guān)系 繼續(xù)繼續(xù) 6 6 為了發(fā)展我的管理潛力，計(jì)劃今年在大學(xué)里讀一門課程為了發(fā)展我的管理潛力，計(jì)劃今年在大學(xué)里讀一門課程 1212月月3131日日 小王旅行的故事小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。小王開車長途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根

17、據(jù)手于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住原來汽油用完了！原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器缺乏關(guān)鍵的測量儀器速度計(jì)與油量表速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)判斷速度的依據(jù)超速罰單超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)的依很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營

18、是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等等等啟示：啟示：測量對(duì)直接控制行為與間接控制績效都非常重要測量對(duì)直接控制行為與間接控制績效都非常重要正正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫幾個(gè)關(guān)鍵的測量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫助助正如速度計(jì)與油量表的作用正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善企業(yè)績效的改善正如里程表和手表正如里程

19、表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降下降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學(xué)羅伯特年由哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭教授和卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。諾頓共同開發(fā)。70% 7

20、0% 財(cái)富財(cái)富前前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧損，年虧損，9494年開始實(shí)施年開始實(shí)施BSCBSC，9595年開始一直行業(yè)第一；年開始一直行業(yè)第一；9999年與?？松喜?，年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富現(xiàn)在是財(cái)富500500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即圖上，即戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)

21、略變得一目了然，公司戰(zhàn)；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。學(xué)合理。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。BSCBSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC BSC 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

22、、學(xué)習(xí)和成平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和長四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來考察公司的業(yè)績。目標(biāo)，并以此來考察公司的業(yè)績。 同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而

23、成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。略執(zhí)行管理的工具。BSC 提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架客戶方面客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)我們?cè)谀男┓矫嫒〉昧祟I(lǐng)先革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)我們能持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值嗎財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸?duì)股東KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項(xiàng)目比重變革項(xiàng)目進(jìn)展骨干員工維持培訓(xùn)項(xiàng)目開展員工滿意度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率及時(shí)齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點(diǎn)客戶維持率投訴處理及時(shí)性如何通過如何通過BSC達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)市場營銷市場營銷生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作物料采購

24、物料采購產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)管管理理信信息息人人才才收收入入利利潤潤銷銷量量內(nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客戶戶層層面面指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)市場份額市場份額品質(zhì)第一品質(zhì)第一服務(wù)到位服務(wù)到位客戶滿意客戶滿意品牌形象品牌形象某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤率稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度電腦化建設(shè)進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用

25、目標(biāo)達(dá)成率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)利潤利潤客戶有效投訴數(shù)量客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時(shí)處理比例客戶投訴及時(shí)處理比例財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)客戶客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù) KPIKey Performance Indicator，即關(guān)鍵，即關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)。 它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)。中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)管理法和帕累托定律的結(jié)合目標(biāo)管理法和帕累托定律的結(jié)合什么是什么是KPI KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：是用來反映組織

26、關(guān)鍵成功要（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。素的量化的衡量措施。真正的真正的KPI必須滿足三個(gè)條件：必須滿足三個(gè)條件：1 必須反映組織的目標(biāo)；必須反映組織的目標(biāo)；2 對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；3 是可以量化的。是可以量化的。KPIKPI與目標(biāo)的關(guān)系與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）（指標(biāo)組）+程度程度+時(shí)間時(shí)間舉例：舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場需求。模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到年平

27、均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月個(gè)月2004年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80設(shè)計(jì)引起的設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降平均下降50其中：其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量數(shù)量程度：程度：8個(gè)月、個(gè)月、80、50時(shí)間：時(shí)間：2005年年KPI示例示例財(cái)務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率財(cái)務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿

28、意度食品行業(yè)食品行業(yè)- -設(shè)備主管關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)備主管關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)(KPI) 1 1 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo): :1.11.1實(shí)施生產(chǎn)設(shè)備維修計(jì)劃實(shí)施生產(chǎn)設(shè)備維修計(jì)劃1.21.2定期對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行檢查定期對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行檢查1.31.3保障生產(chǎn)設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無事故發(fā)生保障生產(chǎn)設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無事故發(fā)生1.41.4制定生產(chǎn)設(shè)備及零配件需求計(jì)劃制定生產(chǎn)設(shè)備及零配件需求計(jì)劃1.51.5調(diào)動(dòng)員工積極性、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作調(diào)動(dòng)員工積極性、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作2 2 能力指標(biāo)能力指標(biāo): :2.12.1專業(yè)專業(yè)知識(shí)知識(shí)和技能和技能 2.22.2團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作2.32.3溝通能力溝通能力2.42.4解

29、決問題的能力解決問題的能力2.52.5領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力3 3 態(tài)度指標(biāo)態(tài)度指標(biāo): :3.13.1是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作3.23.2是否要求以身作則是否要求以身作則3.33.3是否關(guān)心員工成長及員工工作效率是否關(guān)心員工成長及員工工作效率3.43.4是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)3.53.5是否注重協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神是否注重協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神辦公室績效管理辦公室績效管理 KPI的作用的作用KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-8070-80的戰(zhàn)略不成功，的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施

30、管理）而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位職位PI部門部門KPI責(zé)任中心責(zé)任中心KPI公司公司KRA/KPI員工目標(biāo)員工目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn) KPI體系體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來。個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來。1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司的、確定公司的KRA及及KPI3、

31、將公司、將公司KRA及及KPI分解到部門分解到部門4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶客戶”、“產(chǎn)出產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)及衡量指標(biāo)5、結(jié)合公司、結(jié)合公司KRA和和KPI在部門分解的在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建及部門職責(zé)、流程分析建立部門立部門KPI集合集合6、部門、部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定指標(biāo)審查、篩選和確定7、制作各部門、制作各部門KPI管理表管理表KPI 設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A 產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司

32、的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。司控制的資源價(jià)值最大化。它要回答的問題諸如它要回答的問題諸如“我們應(yīng)我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？”或者是或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？入多少公司的資源？”等。等。經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭。業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭。諸如如何把自己同競爭對(duì)手諸如如何把自己同競爭對(duì)手區(qū)別開來，如何吸引顧客，區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。獲得市場份額等。2、確定公司的、確定公司的KRA及及KPIKRAKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result AreaKey Result Area）是一組確保達(dá)成是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)