物業(yè)管理公司管理咨詢報(bào)告

1、xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 1 頁(yè) 共 126 頁(yè)目錄摘要. 3第一章企業(yè)環(huán)境概況. 4第一節(jié)行業(yè)概況 . 4一、國(guó)內(nèi)物業(yè)管理行業(yè)現(xiàn)狀. 4二、成都市物業(yè)管理行業(yè)概況. 6第二節(jié)企業(yè)概況 . 7第二章企業(yè)現(xiàn)狀診斷. 8第一節(jié)企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析. 8一、公司競(jìng)爭(zhēng)能力分析（層次分析模型）. 8二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析. 14 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)問題診斷. 19 一、精益組織架構(gòu). 19 二、 xhzy公司組織架構(gòu)分析. 19 三、部門結(jié)構(gòu)診斷. 23 四、層次結(jié)構(gòu)診斷. 24 五、職能結(jié)構(gòu)診斷. 25 六、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷. 27 七、小結(jié) . 28 第三節(jié)人力資源問題診斷. 29 一、人力資源管理現(xiàn)狀.

2、 29 二、人力資源管理規(guī)劃診斷. 30 三、員工選聘及培訓(xùn)制度診斷. 31 四、人力資源配置診斷. 33 五、人力資源考核與激勵(lì)診斷. 34 五、員工內(nèi)部溝通診斷. 35 六、小結(jié) . 37 第四節(jié)財(cái)務(wù)體系問題診斷. 38 一、精益與公司財(cái)務(wù). 38 二、 xhzy公司的財(cái)務(wù)體系現(xiàn)狀. 38 三、 xhzy公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容診斷. 39 四、 xhzy公司的財(cái)務(wù)管理職能診斷. 41 五、財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)內(nèi)容的交互關(guān)系診斷. 43 六、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)診斷. 44 七、內(nèi)部管理流程與財(cái)務(wù)管理診斷. 45 八、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制診斷. 46 九、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范診斷. 47 十、小結(jié) . 53 第五節(jié)企業(yè)文

3、化問題診斷. 54 第三章管理咨詢建議. 55 第一節(jié)組織體系的建設(shè). 55 一、組織架構(gòu)調(diào)整建議. 55 二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化. 55 xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 2 頁(yè) 共 126 頁(yè)三、業(yè)務(wù)流程改進(jìn). 62 四、加強(qiáng)管理控制. 67 第二節(jié)人力資源管理的改進(jìn). 69 一、建立基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃. 69 二、完善人員選聘、培訓(xùn)、儲(chǔ)備機(jī)制. 70 三、規(guī)范績(jī)效考評(píng)，建立責(zé)任體系. 73 四、健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工活力. 82 五、人力資源部分外包，實(shí)現(xiàn)輕裝上陣. 87 第三節(jié)精益財(cái)務(wù) . 88 一、管理層的觀念需進(jìn)行改變. 88 二、建立和完善本企業(yè)制度. 89 三、提高財(cái)務(wù)

4、人員素質(zhì). 89 四、規(guī)范業(yè)務(wù)流程. 91 五、有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的作用. 94 六、完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系. 99 七、建立風(fēng)險(xiǎn)防范制度. 101 第四節(jié)企業(yè)文化的建設(shè). 102 一、表層文化建設(shè). 103 二、深層文化建設(shè). 103 第四章xhzy建議方案的可行性分析 . 106 第一節(jié)預(yù)期社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益分析. 106 一、綜合評(píng)價(jià). 106 二、精益管理改革的必要性. 106 三、精益化管理改革的可行性. 107 四、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估. 107 五、帶動(dòng)作用. 107 第二節(jié)項(xiàng)目預(yù)期效益的持久性分析. 108 一、預(yù)期持久經(jīng)營(yíng)分析. 108 二、管理改革敏感性分析. 108 第五章增值服務(wù)xhzy

5、公司中長(zhǎng)期價(jià)值鏈分析 . 110 第一節(jié)價(jià)值鏈基本原理. 110 第二節(jié)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng). 110 第三節(jié)xhzy的價(jià)值鏈分析 . 111 一、公司價(jià)值鏈. 111 二、公司的價(jià)值活動(dòng)界定. 111 第四節(jié)xhzy公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 . 113 一、低成本戰(zhàn)略. 113 二、差異化戰(zhàn)略. 113 三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略. 113 結(jié)束語(yǔ) . 114 附錄 . 115 xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 3 頁(yè) 共 126 頁(yè)摘要本文根據(jù) xhzy 的訪談?dòng)涗?，問卷調(diào)查等資料，對(duì)公司進(jìn)行了問題的深入分析，在問題的分析基礎(chǔ)上討論了公司改進(jìn)的方向，根據(jù)精益企業(yè)管理的原則，對(duì)公司進(jìn)行了系統(tǒng)的管理變革。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情

6、況，我們把企業(yè)的問題歸結(jié)為公司組織架構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理和企業(yè)文化四個(gè)方面的問題。其中， 問題主要在于公司管理目標(biāo)不明確，運(yùn)行不獨(dú)立， 組織體系不完善，運(yùn)營(yíng)缺少執(zhí)行力度和監(jiān)督考核機(jī)制，人力資源和財(cái)務(wù)管理功能薄弱，沒有構(gòu)建合理的企業(yè)文化等。根據(jù)這些方面的問題，我們分別采取了相應(yīng)的對(duì)策，構(gòu)建了精益化的組織架構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理和企業(yè)文化，為公司的獨(dú)立發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。環(huán)境認(rèn)識(shí)發(fā)現(xiàn)問題1. 企業(yè)組織架構(gòu)問題（治理、部門、層次、職能和職權(quán)結(jié)構(gòu)）2. 企業(yè)人力資源管理問題（規(guī)劃、考評(píng)、激勵(lì)、薪酬和培訓(xùn)）3. 財(cái)務(wù)管理問題（職能及制度缺失、流程不規(guī)范）4. 企業(yè)文化問題公司全面診斷1. 公司管理目標(biāo)不清

7、晰2. 領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)不統(tǒng)一3. 組織職能缺失和弱化4. 內(nèi)部控制體系不健全5. 企業(yè)文化建設(shè)缺失精益化物業(yè)管理：1. 精益化組織架構(gòu)建設(shè)2. 精益化人力資源管理的構(gòu)建3. 精益財(cái)務(wù)建設(shè)4. 精益管理的企業(yè)文化構(gòu)建系統(tǒng)解決方案1. 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)良好2. 企業(yè)管理問題突出，面臨發(fā)展障礙xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 4 頁(yè) 共 126 頁(yè)第一章企業(yè)環(huán)境概況第一節(jié)行業(yè) 概況一、國(guó)內(nèi)物業(yè)管理行業(yè)現(xiàn)狀物業(yè)管理作為國(guó)際通用的不動(dòng)產(chǎn)管理模式和方法,在 80 年代初期伴隨著住宅商品化的市場(chǎng)進(jìn)程傳入我國(guó)。20 多年來(lái)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，物業(yè)管理的發(fā)展由初級(jí)階段進(jìn)入快速成長(zhǎng)階段,已經(jīng)成為我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要

8、組成部分,同時(shí) ,也成為與人民群眾生活水平密切相關(guān)的新型服務(wù)行業(yè)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)物業(yè)管理在發(fā)展過程中受到來(lái)自多個(gè)方面的影響，需要物業(yè)管理企業(yè)不斷適應(yīng)和調(diào)整管理策略，以適應(yīng)日益發(fā)展的物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展要求。圖一（一）政策法規(guī)環(huán)境的影響中國(guó)內(nèi)地尚無(wú)全國(guó)性統(tǒng)一性的物管法規(guī)，各地自行制定相關(guān)的地方性法規(guī)，各省市政府對(duì)有關(guān)物業(yè)管理法規(guī)制度的執(zhí)行細(xì)則均有不同版本，無(wú)法統(tǒng)一形成完物業(yè)配套設(shè)施的影響物業(yè)管理行業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展商的影響物業(yè)管理人力資源影響政策法規(guī)環(huán)境的影響xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 5 頁(yè) 共 126 頁(yè)整、系統(tǒng)的體系，這些法規(guī)性的文件之間有著各自的地方特色，甚至相互矛盾，專業(yè)物業(yè)管理公司的管理難度

9、亦相對(duì)地大大增加。這一方面的影響還包括： 物業(yè)管理公約權(quán)力不足； 缺乏物業(yè)管理公約內(nèi)容制訂的監(jiān)管；現(xiàn)行的物業(yè)管理法規(guī)制度未能全部落實(shí)執(zhí)行監(jiān)管；缺乏針對(duì)商業(yè)辦公大廈及商場(chǎng)的物業(yè)管理法規(guī)制度；缺乏有效的物業(yè)管理費(fèi)用追收途徑；物業(yè)管理費(fèi)用收取標(biāo)準(zhǔn)的控制過嚴(yán)；按管理費(fèi)收入金額提取5的營(yíng)業(yè)稅金。（二）房地產(chǎn)發(fā)展商的影響國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)發(fā)展商往往基于成本的因素考慮，造成種種問題而增加日后物業(yè)管理公司的管理難度及管理成本。如：新建物業(yè)的遺漏工程； 物業(yè)建筑期內(nèi)草率的工程監(jiān)督及測(cè)試；物業(yè)配套設(shè)備不匹配；公用設(shè)施、 設(shè)備維修專用基金未能落實(shí)；顧問式的物業(yè)管理服務(wù)，即發(fā)展商在物業(yè)落成后，自行成立物管公司，再委托知名的

10、專業(yè)管理公司提供物管顧問服務(wù)，這種模式極易導(dǎo)致物管服務(wù)的質(zhì)量下降。（三）物業(yè)配套設(shè)施及設(shè)備的專業(yè)保障服務(wù)狀況的影響在現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)符合國(guó)際水平的專業(yè)維修保養(yǎng)承辦商不多，引致物業(yè)先進(jìn)配套設(shè)施、設(shè)備的維修保養(yǎng)費(fèi)用高昂、 無(wú)法找到合適的專業(yè)維修保養(yǎng)承辦商。物業(yè)管理企業(yè)在別無(wú)選擇的情況，多招聘直屬工人，導(dǎo)致管理人員編制增加， 影響物業(yè)管理成本。同時(shí)此等直屬工人亦可能因?qū)ο嚓P(guān)沒施、設(shè)備的特點(diǎn)、性能了解不深，而需要較長(zhǎng)時(shí)間了解研究， 導(dǎo)致工作效率降低。 部分發(fā)展商為提高物業(yè)的級(jí)別，多選用國(guó)外高級(jí)進(jìn)口的設(shè)施、設(shè)備，同時(shí)為降低投資成本，而不會(huì)安排較多的配套零件。 因此相關(guān)物業(yè)的物業(yè)管理企業(yè)在日后的維修保養(yǎng)過程中

11、，均面對(duì)欠缺進(jìn)口配件、增訂進(jìn)口配件時(shí)間較長(zhǎng)、增訂進(jìn)口配件費(fèi)用高昂等問題，而影響維修時(shí)間，降低物業(yè)管理水平質(zhì)量。（四）物業(yè)管理服務(wù)的人力資源狀況的影響這主要包括： 較難招聘到合適的專業(yè)物業(yè)管理人員；專業(yè)物業(yè)管理人員的培訓(xùn)不足；物業(yè)管理經(jīng)理人員上崗證專業(yè)培訓(xùn)及監(jiān)管不足等。物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展對(duì)加速市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)住宅商品化起著積極的推動(dòng)作用。我國(guó)物業(yè)管理經(jīng)過20 余年的探索和實(shí)踐 ,其巨大的社會(huì)效益、 環(huán)境效益、經(jīng)濟(jì)效益、 強(qiáng)大的生命力和廣闊的發(fā)展前景日益顯著，是一個(gè)朝氣蓬勃的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 6 頁(yè) 共 126 頁(yè)二、成都市物業(yè)管理行業(yè)概況（一）成都市物管行業(yè)現(xiàn)狀四川

12、省的房屋竣工面積近十年來(lái)一直保持較快的增長(zhǎng)，與之相對(duì)的物管行業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)成都物業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，截止目前成都市的物業(yè)管理公司數(shù)量917 家，從業(yè)人員 8.2 萬(wàn)。已有 2712 個(gè)物業(yè)項(xiàng)目實(shí)施了物業(yè)管理,總建筑面積達(dá)9512.45萬(wàn)；其中，住宅項(xiàng)目 2012個(gè)，總建筑面積達(dá) 7604.8萬(wàn)，受益住戶 295.9萬(wàn)人。但與此同時(shí)， 整個(gè)物業(yè)的管理覆蓋率卻不到60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于物業(yè)行業(yè)起步早、 行業(yè)較發(fā)達(dá)的深圳的95%，一方面可看出成都市的物業(yè)與發(fā)達(dá)地區(qū)還存在較大差距，但另一方面也證明了成都物業(yè)市場(chǎng)的巨大潛力。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在成都市目前具有資質(zhì)的家917 家物業(yè)企業(yè)當(dāng)中， 具有一級(jí)資質(zhì)的物業(yè)企業(yè)數(shù)量為9

13、 家，二級(jí)資質(zhì)的數(shù)量為61 家，其他的為三級(jí)資質(zhì)。可見，高品質(zhì)、高資質(zhì)的大型物業(yè)企業(yè)在成都還是鳳毛菱角，僅占到總數(shù)的1%左右，而絕大部分仍然屬于以普通住宅小區(qū)為服務(wù)對(duì)象的中小型物業(yè)企業(yè)。（二）成都物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)成都的物業(yè)管理始于上世紀(jì)九十年代，經(jīng)過十余年的發(fā)展， 成都物業(yè)管理行業(yè)得到了迅速發(fā)展， 活動(dòng)領(lǐng)域不斷得到拓展和延伸。從為業(yè)主和使用人提供安全整潔舒適方便的服務(wù)到確立房屋及設(shè)施設(shè)備管理是物業(yè)管理活動(dòng)領(lǐng)域中心內(nèi)容；從目標(biāo)控制到以貫徹iso9000 標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志的過程控制的物業(yè)管理活動(dòng)控制方式四川省 1998-2007 年竣工房屋面積表050010001500200025003000350

14、0竣工面積竣工面積783.21013.32 1285.33 1843.91 2312.342864.12398.72769.95 3238.73084.151998199920002001200220032004200520062007xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 7 頁(yè) 共 126 頁(yè)的轉(zhuǎn)變，成都的物業(yè)管理整體水平的進(jìn)步有目共睹。2007 年， 成都市物業(yè)管理?xiàng)l例將頒布實(shí)施，與之相配套的政府規(guī)章、規(guī)范性文件也將相繼出臺(tái)，如：新建住宅物業(yè)交付使用監(jiān)督、 新建住宅物業(yè)配套設(shè)施基本條件、 業(yè)主大會(huì)監(jiān)督管理、物業(yè)管理檔案管理、 物業(yè)服務(wù)收費(fèi)、 物業(yè)管理信用建設(shè)以及完善居民自治關(guān)系的業(yè)主（臨時(shí)）公

15、約、業(yè)主大會(huì)和業(yè)主委員會(huì)會(huì)議及規(guī)則、（前期）物業(yè)服務(wù)合同的示范文本等。 物業(yè)管理法規(guī)政策體系將進(jìn)一步完善，物業(yè)管理發(fā)展的政策環(huán)境將進(jìn)一步優(yōu)化。 隨著物業(yè)管理行業(yè)市場(chǎng)分工的進(jìn)一步完善，更多的品牌企業(yè)走向責(zé)任服務(wù)，將公司依（前期）物業(yè)服務(wù)合同承擔(dān)的環(huán)境衛(wèi)生、綠化、公共秩序維護(hù)及共用部位、共用設(shè)施設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)等專項(xiàng)服務(wù)，分包給社會(huì)專業(yè)公司來(lái)做，一方面可以大大降低管理成本，提高專業(yè)化服務(wù)質(zhì)量； 另一方面也使企業(yè)有更多精力致力于滿足業(yè)主的多層次物業(yè)服務(wù)需求、經(jīng)營(yíng)決策和市場(chǎng)開發(fā)。同時(shí)，也催生更多的物業(yè)服務(wù)企業(yè)圍繞物業(yè)走專、精、特、新的經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路。第二節(jié)企業(yè)概況成都 xhzy 物業(yè)管理有限公司成立于200

16、0年， 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為向商業(yè)物業(yè)、住宅、停車場(chǎng)等提供物業(yè)管理及相關(guān)服務(wù)。公司為成都hl 房產(chǎn)有限公司的下屬分公司。 hl 房產(chǎn)有限公司系成都地區(qū)較早的房地產(chǎn)開發(fā)商，曾成功開發(fā)多處住宅項(xiàng)目，近年所開發(fā)的 a 住宅系高端樓盤。 公司最初成立的目的是為hl 所開發(fā)的住宅項(xiàng)目提供物業(yè)管理服務(wù)，為hl 提升品牌形象提供價(jià)值。在經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)后，xhzy 董事會(huì)希望公司啟動(dòng)合適的管理變革實(shí)現(xiàn)公司的健康發(fā)展。從經(jīng)營(yíng)服務(wù)上看，xhzy 公司目前在成都市物業(yè)管理公司市場(chǎng)上屬于中等水平公司。公司現(xiàn)主要負(fù)責(zé)a 住宅和 b 辦公樓的物業(yè)管理服務(wù)。 公司未來(lái)的發(fā)展，從現(xiàn)狀來(lái)看，主要受到來(lái)自人力資源、財(cái)務(wù)體系、組織結(jié)構(gòu)、企

17、業(yè)文化等幾各方面因素的影響。公司需要一方面完善薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等制度建設(shè)，另一方面建立規(guī)范的財(cái)務(wù)制度，與及實(shí)現(xiàn)公司組織優(yōu)化，責(zé)權(quán)細(xì)化，同時(shí)形成良好的企業(yè)文化，以建立和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 8 頁(yè) 共 126 頁(yè)第二章企業(yè)現(xiàn)狀診斷第一節(jié)企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析一、公司競(jìng)爭(zhēng)能力分析（層次分析模型）（一）競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)體系通過資料分析與整理，我們將公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力的影響因素分為五大類：經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃，企業(yè)文化，組織體系，人力資源以及客戶開發(fā)與管理， 我們采用層次分析法的原理，將各大類因素又分為若干小的影響因素，具體框架如下圖：組織體系人力資源經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃企業(yè)文

18、化客戶開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)一、經(jīng)營(yíng)或管理者分析五、人力資源基礎(chǔ)分析四、公司組織分析三、公司文化分析二、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析九、營(yíng)銷能力分析八、相關(guān)權(quán)益者分析七、人力資源考核薪酬分析六、人力資源招聘培訓(xùn)選拔分析十、行政事務(wù)管理分析第一層指標(biāo)第二層指標(biāo)xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 9 頁(yè) 共 126 頁(yè)圖一：公司競(jìng)爭(zhēng)能力層次分析模型（二）競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)1、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃得分分析通過對(duì)資料問卷統(tǒng)計(jì)值匯總表的分析，我們將財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃得影響因素分為經(jīng)營(yíng)或管理者分析和戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析，我們將其權(quán)重分別賦為0.5，具體的得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自資料的調(diào)查匯總表，具體計(jì)算結(jié)果如下小表：表一：公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃得分表第二層指標(biāo)權(quán)重

19、得分加權(quán)得分1. 公經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)或管理者分析0.5 47.33 23.665 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析0.5 35.43 17.715 小計(jì)41.38 數(shù)據(jù)來(lái)源：案例資料02 問卷統(tǒng)計(jì)及匯總2、人力資源規(guī)劃得分分析通過對(duì)資料問卷統(tǒng)計(jì)值匯總表的分析，我們將人力資源的影響因素分為人力資源基礎(chǔ)， 人力資源基礎(chǔ)招聘培訓(xùn)選拔，人力資源薪酬考核與行政事務(wù)管理，這里采用兩兩比較法對(duì)其影響因素權(quán)重進(jìn)行分配，得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自資料的調(diào)查匯總表，最后計(jì)算出其加權(quán)平均得分，具體計(jì)算結(jié)果如下小表：xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 10 頁(yè) 共 126 頁(yè)表二：人力資源各影響因素權(quán)重分配表評(píng)價(jià)項(xiàng)目比較次數(shù)累計(jì)得分權(quán)重1 2 3

20、 4 5 6 人力資源基礎(chǔ)1 1 0 2 0.33 人力資源基礎(chǔ)招聘培訓(xùn)選拔0 0 0 0 0 人力資源考核薪酬0 1 1 2 0.34 行政事務(wù)管理1 1 0 2 0.33 表三：人力資源管理得分表第二層指標(biāo)權(quán)重得分加權(quán)得分人力資源管理人力資源基礎(chǔ)0.33 49.64 16.3812 人力資源基礎(chǔ)招聘培訓(xùn)選拔0 38.98 0 人力資源考核薪酬0.34 35.62 12.1108 行政事務(wù)管理0.33 42.67 14.0811 小計(jì)42.5731 數(shù)據(jù)來(lái)源：案例資料02 問卷統(tǒng)計(jì)匯總及表二數(shù)據(jù)3、客戶開發(fā)與管理得分分析通過對(duì)資料問卷統(tǒng)計(jì)分析值匯總表的分析，我們將客戶開發(fā)與管理的影響因素分為

21、相關(guān)權(quán)益，營(yíng)銷能力兩方面， 分別將其權(quán)重分別賦為 0.5，具體的得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自資料的調(diào)查匯總表，具體計(jì)算結(jié)果如下表：xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 11 頁(yè) 共 126 頁(yè)表四：客戶開發(fā)與管理得分表第二層指標(biāo)權(quán)重得分加權(quán)得分客戶開發(fā)與管理1 相關(guān)權(quán)益者分析0.5 44 22 2 營(yíng)銷能力分析0.5 42 21 小計(jì)43 數(shù)據(jù)來(lái)源：案例資料02 問卷統(tǒng)計(jì)表4、其它指標(biāo)得分分析由于企業(yè)文化和組織體系在資料中都只有一個(gè)影響因素可以分配，我們直接運(yùn)用資料中的打分對(duì)其進(jìn)行分析。5、競(jìng)爭(zhēng)能力綜合評(píng)價(jià)通過對(duì)資料問卷統(tǒng)計(jì)分析值匯總表的分析，我們將公司競(jìng)爭(zhēng)能力因素分為第一層的5 個(gè)指兩標(biāo)，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃， 企業(yè)文

22、化，公司組織，人力資源和客戶開發(fā)與管理， 并采用兩輛比較法對(duì)其影響因素進(jìn)行權(quán)重的分配， 得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自上面?zhèn)€分析表格，最后計(jì)算出其加權(quán)平均得分，具體計(jì)算結(jié)果如下小表：表五：競(jìng)爭(zhēng)能力各影響因素權(quán)重分配表評(píng)價(jià)項(xiàng)目比較次數(shù)累計(jì)得分權(quán)重1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃1 0 1 0 2 0.2 企業(yè)文化0 0 0 0 0 公司組織1 1 1 0 3 0.3 人力資源0 1 0 0 1 2 0.2 客戶開發(fā)與管理1 1 1 0 3 0.3 xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 12 頁(yè) 共 126 頁(yè)表六：公司競(jìng)爭(zhēng)能力綜合得分表項(xiàng)目第一層指標(biāo)權(quán)重得分加權(quán)得分競(jìng)爭(zhēng)能力分析公經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)規(guī)劃0.

23、2 41.38 8.276 企業(yè)文化0 32.81 0 公司組織0.3 37.31 11.193 人力資源0.2 42.5731 8.51462 客戶開發(fā)與管理0.3 42.855 12.8565 小計(jì)40.84012 數(shù)據(jù)來(lái)源：上面各表計(jì)算結(jié)果由于我們的數(shù)據(jù)原始資料的每個(gè)項(xiàng)目都是100 分為標(biāo)準(zhǔn)分值，而從我們上面的層次分析模型可以看出，公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力綜合指標(biāo)得分只有 40.84012 分，沒有達(dá)到一半的標(biāo)準(zhǔn)，我們通過分析判斷公司的現(xiàn)在的整體競(jìng)爭(zhēng)能力是處于中等偏下水平，有待進(jìn)一提高。（三）內(nèi)部員工對(duì)公司問題的描述同時(shí)，我們對(duì)訪談?dòng)涗涃Y料進(jìn)行歸類總結(jié)后將各位員工提出的公司問題分為人力資源方面

24、， 財(cái)務(wù)方面， 組織體系方面以及企業(yè)文化四大類，并按提出者的職位和問題描述統(tǒng)計(jì)處理得處如下圖表（其中編號(hào)欄為訪談?dòng)涗浿械奈募幪?hào)）：表七：訪談?dòng)涗泦栴}統(tǒng)計(jì)表編號(hào)訪談?wù)呗毼惶岢鰡栴}分類1 陳 xx c商業(yè)樓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織體系2 尹 xx 、常務(wù)副總組織體系，人力資源，財(cái)務(wù)2 吳 xx 項(xiàng)目經(jīng)理人力資源，財(cái)務(wù)3 黃 x 出納企業(yè)文化，財(cái)務(wù)，人力4 黃 xx 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，組織體系5 江 xx 行政主管人力，組織體系xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 13 頁(yè) 共 126 頁(yè)6 瞿 xx 安防助理人力7 李 xx 保潔領(lǐng)班人力8 廖 xx 副總經(jīng)理組織體系9 龐某安防主管人力，財(cái)務(wù)10 秦某經(jīng)理組織體

25、系11 蘇 xx 行政內(nèi)業(yè)財(cái)務(wù)，人力，企業(yè)文化12 唐 x 客服中心領(lǐng)班人力，組織體系13 汪 x 主辦會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)14 王 xx 維修領(lǐng)班組織體系15 魏 xx 行政文員人力16 文某某維修領(lǐng)班人力17 吳 xx 項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)，企業(yè)文化18 武 xx 保潔領(lǐng)班人力19 葉某安防主管人力20 尹某某常務(wù)副總?cè)肆?，組織體系 , 財(cái)務(wù)21 鐘某hl副總經(jīng)理組織體系 , 財(cái)務(wù)22 周 xx 主管人力數(shù)據(jù)來(lái)源：案例資料01 訪談?dòng)涗浾磉@里將上述訪談?dòng)涗浀奶岢鋈说膫€(gè)數(shù)和提出者統(tǒng)計(jì)匯總后得表八并化除表八的餅圖（其中提出者欄中號(hào)碼為表七中的編號(hào)）：表八：訪談?dòng)涗泦栴}匯總統(tǒng)計(jì)表進(jìn)一項(xiàng)目提出人數(shù)提出者1 人力資源

26、管理問題13 2、2、5、6、7、9、11、15、16、18、19、20、22 2 財(cái)務(wù)管理問題10 2、2、3、4、9、11、13、17、20、21 3 組織體系問題10 1、2、4、5、8、10、12、14、20、21 4 企業(yè)文化問題3 3、11、17 合計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源：表七整理數(shù)據(jù)xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 14 頁(yè) 共 126 頁(yè)訪談?dòng)涗泦栴}匯總1 人力資源管理問題36%2 財(cái)務(wù)管理問題28%3 組織體系問題28%4 企業(yè)文化問題8%1 人力資源管理問題2 財(cái)務(wù)管理問題3 組織體系問題4 企業(yè)文化問題 圖二：公司問題分類匯總圖從上面的圖標(biāo)我們可以看出員工認(rèn)為人力資源，組織體系以及財(cái)

27、務(wù)問題是公司目前最主要的問題，提出者分別占到了36% ，28% ，28% 。（四）運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀總結(jié)層次分析模型結(jié)果表明公司目前的競(jìng)爭(zhēng)能力只有40.84012 分（總 100），不到滿分一般，說(shuō)明公司總體競(jìng)爭(zhēng)能力還不強(qiáng)，全體員工的訪談?dòng)涗浄治鲆驳贸龉敬嬖诘膸讉€(gè)關(guān)鍵問題是組織體系，人力，財(cái)務(wù)方面。綜合層次分析模型以及訪談?dòng)涗洈?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，我們下面分別從公司精益組織體系，精益人力資源，精益企業(yè)文化，精益財(cái)務(wù)管理，精益客戶開發(fā)與管理方面對(duì)公司面臨的問題進(jìn)行深入分析診斷，最后提出我們的管理咨詢建議。二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析xhzy 公司的目前經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀出現(xiàn)了很多的問題，也有一些優(yōu)勢(shì)的地方，所以需要需要對(duì)其戰(zhàn)略目

28、標(biāo)進(jìn)行綜合的分析。xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 15 頁(yè) 共 126 頁(yè)根據(jù) swot 模型，我們可以清楚的看到，公司的優(yōu)劣勢(shì)和發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)此，我們給xhzy 公司制定一套清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略。圖三：公司swot分析圖 1. 有房地產(chǎn)公司的支持，容易獲得項(xiàng)目 2. 公司規(guī)模較小，有價(jià)格優(yōu)勢(shì) 3. 有一定的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本地市場(chǎng)熟悉 4. 優(yōu)秀的客戶服務(wù) 5. 擁有三級(jí)資質(zhì) 1. 沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 管理制度不健全 3. 部門職能不完善 4. 市場(chǎng)拓展能力差 5. 服務(wù)質(zhì)量差，缺乏創(chuàng)造力 6. 人員結(jié)構(gòu)不合理，素質(zhì)低 1. 競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大 2. 行業(yè)增長(zhǎng)率放緩 3. 物管行業(yè)利

29、潤(rùn)率越來(lái)越低 4. 國(guó)外物業(yè)管理公司進(jìn)入 5. 國(guó)家法律環(huán)境可能會(huì)變化 1. 房地產(chǎn)需求旺盛，物業(yè)有市場(chǎng)開發(fā)的空間 2. 現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于高端物業(yè)進(jìn)入不多，高端物業(yè)管理增加值高 3. 國(guó)家重視物業(yè)的發(fā)展，正在對(duì)物業(yè)進(jìn)行規(guī)范 4. 消費(fèi)者對(duì)于物業(yè)管理不斷有新的需求出現(xiàn) 5. 大的物業(yè)公司集中于某一優(yōu)勢(shì)物業(yè)，會(huì)相對(duì)的留下其它的市場(chǎng)空間弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)作為一個(gè)物業(yè)管理企業(yè)，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)取得長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展，就必須具備長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略能力，而公司制定了短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)， 就等于確立了企業(yè)的使命和核心理念，所以把握市場(chǎng)方向， 進(jìn)行戰(zhàn)略策劃，是公司實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)變和管理提升的重要前提條件。這里我們將對(duì)公

30、司短期發(fā)展戰(zhàn)略，中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。 綜合分析如下表xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 16 頁(yè) 共 126 頁(yè)xhzy 戰(zhàn)略規(guī)劃表戰(zhàn)略類型短期發(fā)展戰(zhàn)略1 建立成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，與hl 建立清晰的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)關(guān)系2 努力實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)，開展多元化服務(wù)，開發(fā)市場(chǎng)需求中長(zhǎng)期 發(fā) 展 戰(zhàn)略1 品牌化戰(zhàn)略2 在本地企業(yè)里可以保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下面分別對(duì)公司短期和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行分析（一）公司短期發(fā)展戰(zhàn)略xhzy 據(jù)由開發(fā)商背景， 目前主要是為 hl 開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行管理的模式，在成立之初公司比較小的時(shí)候具有比較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，隨著公司的逐步發(fā)展， 公司必須具有大局意識(shí)， 把握物業(yè)

31、管理行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新， 積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則就會(huì)被淘汰。由于物業(yè)管理市場(chǎng)不規(guī)范、 法制法規(guī)不健全、 物業(yè)管理消費(fèi)觀念不強(qiáng)，整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)還處在非常艱難的求生存階段，低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)如履薄冰。首先，由于物業(yè)管理市場(chǎng)沒完全xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 17 頁(yè) 共 126 頁(yè)放開，許多物業(yè)管理公司還受制于開發(fā)商，只能依賴于開發(fā)商的發(fā)展而發(fā)展，開發(fā)商經(jīng)營(yíng)的好，不斷開發(fā)新項(xiàng)目，物業(yè)管理公司才可以不斷接管，逐步壯大；其次，由于物業(yè)收費(fèi)不能量入而出，物業(yè)管理公司在達(dá)不到規(guī)模效益的情況下只能虧損；再者，由于法規(guī)不完善，物業(yè)管理公司、

32、業(yè)主和開發(fā)商之間權(quán)利責(zé)任不明確，導(dǎo)致物業(yè)經(jīng)營(yíng)的糾紛不斷，嚴(yán)重影響物業(yè)管理公司的信譽(yù)和效益?，F(xiàn)階段的物業(yè)管理發(fā)展是立足現(xiàn)實(shí)，利用一切可以利用的資源，開展多種經(jīng)營(yíng)，以求得更大的生存空間。因此，我們將公司短期發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）建立成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，與hl 建立清晰的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)關(guān)系。（2） 努力實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)，開展多元化服務(wù)，開發(fā)市場(chǎng)需求。（二）公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略眾所周知， 物業(yè)管理是個(gè)微利行業(yè)， 而利潤(rùn)最大化是企業(yè)的主要目標(biāo)，通過對(duì)外拓展， 擴(kuò)大管理規(guī)模來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益自然是最常見的方法。但是目前公司的擴(kuò)大依靠什么，如何在市場(chǎng)上爭(zhēng)得更多的份額是主要的問題，xhzy 目

33、前在行業(yè)中也是處于中等規(guī)模的公司，以公司目前的管理經(jīng)驗(yàn)以及資源基礎(chǔ)，我們認(rèn)為公司中長(zhǎng)期應(yīng)當(dāng)是走品牌化戰(zhàn)略：第一，物業(yè)管理?xiàng)l例的實(shí)施后，分業(yè)經(jīng)營(yíng)是原則性要求，招投標(biāo)成為取得物業(yè)管理權(quán)的唯一途徑。前期物業(yè)管理開發(fā)商招標(biāo)， 業(yè)主大會(huì)成立后業(yè)主招標(biāo)， 物業(yè)企業(yè)需要經(jīng)受兩次挑選。 而如果是異地招標(biāo)，xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 18 頁(yè) 共 126 頁(yè)更有諸多困難。因此品牌將成為競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。第二， 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已不再是競(jìng)爭(zhēng)的主流。 隨著人們消費(fèi)水平的提高，特別是對(duì)生活品質(zhì)的追求，低價(jià)并不再那么吸引人。很顯然，依照物業(yè)管理?xiàng)l例中 “ 質(zhì)價(jià)相符 ” 的精神，低價(jià)只能說(shuō)明物業(yè)管理水平的不高。第三，過去，由

34、于物業(yè)管理行業(yè)的不規(guī)范，消費(fèi)者普遍對(duì)于物業(yè)管理企業(yè)的信任度大大的降低。 良好的品牌形象在這樣的心理背景下有著很大的優(yōu)勢(shì)。第四，高檔物業(yè)管理的利潤(rùn)空間較大，而對(duì)高消費(fèi)水平的群體來(lái)說(shuō)，選擇品牌物管，也是他們身份和地位的體現(xiàn)。結(jié)合 xhzy的資源基礎(chǔ)以及行業(yè)前景，我們認(rèn)為公司中長(zhǎng)期應(yīng)當(dāng)是走品牌化的物業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略然而要使這些戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)， 必須對(duì)公司存在的問題進(jìn)行診斷于分析，對(duì)管理進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 19 頁(yè) 共 126 頁(yè)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)問題診斷圖四xhzy 組織架構(gòu)問題樹一、精益組織架構(gòu)精益的企業(yè)， 需要精益的組織架構(gòu)來(lái)支撐它的運(yùn)行，所謂的精益組織架構(gòu)就是去掉冗余的

35、環(huán)節(jié)與崗位， 增加適當(dāng)?shù)膷徫画h(huán)節(jié)， 使組織保持始終保持有效的溝通和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)， 最終通過業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、 管理規(guī)范化和制度的完善與執(zhí)行來(lái)確立。打造精益企業(yè)管理，需要從管理架構(gòu)進(jìn)行深入的分析，找到問題所在，根據(jù)問題對(duì)癥下藥，提出完善的建議。二、xhzy 公司組織架構(gòu)分析首先，我們通過對(duì)組織架構(gòu)的問題進(jìn)行了整體的分析，得出xhzy 在企業(yè)組織架構(gòu)方面的一些問題， 具體歸納如下圖所示， 并且對(duì)其進(jìn)行了進(jìn)一步的探討和分析。（一）問卷調(diào)查的 xhzy 公司組織架構(gòu)問題匯總從對(duì)xhzy 的員工進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示，在對(duì)xhzy 組織體系分析的涉及的流程制度人員?部門結(jié)構(gòu)不完善?層次結(jié)構(gòu)不合理?職能結(jié)構(gòu)有缺

36、失?職權(quán)結(jié)構(gòu)不對(duì)稱?產(chǎn)權(quán)制度不清晰組織體系不健全部門設(shè)置不合理部門溝通不暢管理層集中，分工不合理管 理 層 配 置 不 合理部分職能弱化、交叉授權(quán)范圍小與hl關(guān)系不清晰董事會(huì)制度不健全不完善不健全素質(zhì)低部分職能缺失越級(jí)指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 20 頁(yè) 共 126 頁(yè)公司組織分析035810產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)董事會(huì)組織運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)性權(quán)責(zé)內(nèi)部溝通人員配置人員匹配部門制約工作流程項(xiàng)目管理十項(xiàng)問題上，平均分得分為3.39分，而每項(xiàng)滿分是 10分，反映了組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的現(xiàn)狀。從下面的公司組織機(jī)構(gòu)分析圖中，可以更加直觀的發(fā)現(xiàn)十項(xiàng)與組織結(jié)構(gòu)的分析中，有 8項(xiàng)都在 5分一下，且全部在 5.5分以下，在一

37、定程度上反映了組織運(yùn)行問題突出，運(yùn)行效率低下。如下圖：圖五注：a. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)代表公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否清晰？b. 董事會(huì)代表公司是否建立完善的董事會(huì)管理制度？c. 組織運(yùn)營(yíng)代表目前的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)情況是否吻合？d. 協(xié)調(diào)性代表現(xiàn)有組織形式下， 各部門之間的協(xié)調(diào)性如何， 效率程度如何？e. 權(quán)責(zé)代表部門設(shè)置是否合理，各部門的責(zé)任與權(quán)限是否明確？f. 內(nèi)部溝通代表組織內(nèi)部溝通是否順暢？g. 人員配置代表機(jī)構(gòu)中的人員配置（數(shù)量、質(zhì)素、職位設(shè)置等）是否合xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 21 頁(yè) 共 126 頁(yè)適？h. 人員匹配代表管理人員的數(shù)量與貴公司規(guī)模是否匹配？i. 部門制約代表各部門之間是否有正當(dāng)?shù)?/p>

38、相互制約制度？j. 工作流程代表公司各部門是否有清晰順暢的工作流程？k. 項(xiàng)目管理代表公司是否有完善的項(xiàng)目管理部門設(shè)置及相關(guān)管理制度？（二）組織架構(gòu)問題分析公司目前采用矩陣式管理組織架構(gòu)，具體部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置圖如下圖所示：圖六： xlzy 公司原組織架構(gòu)圖圖注：1. 總經(jīng)理目前由 hl公司鐘某擔(dān)任2. 常務(wù)副總由尹某某擔(dān)任， 另外其還擔(dān)任物業(yè)部經(jīng)理維運(yùn)助理及a住宅項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和維修主管3. 副總經(jīng)理由廖某某擔(dān)任，另外其還擔(dān)任物業(yè)部經(jīng)理及cs 街項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理4. 跨部門兼職的有周某某（物業(yè)部環(huán)境助理、行政人事部采購(gòu)、a住宅項(xiàng)目部保潔主管、 客服主管和 hl 食堂管理），秦某（物業(yè)部策劃助理

39、和客服助理、行政人事部經(jīng)理的行政助理和人事助理）5. 另外，還有負(fù)責(zé)監(jiān)督與督導(dǎo)的趙某，但是其不在xlzy 公司組織體系中總經(jīng)理副總物業(yè)部財(cái)務(wù)部行政人事部a住宅項(xiàng)目cs街b辦公樓c商業(yè)樓xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 22 頁(yè) 共 126 頁(yè)（三）公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分析1、xhzy 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀xhzy 的股東為三個(gè)自然人，股權(quán)比例是5:3:2，白某控股。該三人也是成都hl房產(chǎn)有限公司（下簡(jiǎn)稱 “hl”）的股東。 xhzy 最初成立的目的是為 hl所開發(fā)的住宅項(xiàng)目提供物業(yè)管理服務(wù)，為hl提升品牌形象提供價(jià)值。但是現(xiàn)在在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上出現(xiàn)了兩個(gè)問題。圖七2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題a、與hl關(guān)系不清晰不清晰從圖上可

40、以看出， xhzy 并不獨(dú)立， 但是又是對(duì)外宣稱為公司， xhzy 公司的總經(jīng)理都由 hl公司的人擔(dān)任，財(cái)務(wù)部的人都由hl的人員兼職，實(shí)際上就是 hl在領(lǐng)導(dǎo) xhzy ，即為公司內(nèi)部人員反映的“對(duì)內(nèi)為部門，對(duì)外是公司”的現(xiàn)象。b、公司董事會(huì)管理制度不完善員工在公司是否建立完善的董事會(huì)管理制度的問題打分上，平均分為2.43分，很多員工打了 0分，在訪談中也談到董事會(huì)存在不明確，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系復(fù)雜、職責(zé)不明。c、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題診斷整體上， xhzy 的公司治理結(jié)構(gòu)不完善，公司股東對(duì)其定位不明確，對(duì)于物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)不夠重視。hl 公司股東hl 公司xhzy公司xhzy總經(jīng)理xhzy財(cái)務(wù)部xhzy 公司企業(yè)管

41、理咨詢報(bào)告第 23 頁(yè) 共 126 頁(yè)三、部門結(jié)構(gòu)診斷1、 部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀部門結(jié)構(gòu)是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。“公司按正常設(shè)置有三個(gè)部門：行政人事部、財(cái)務(wù)部和物業(yè)部， 而實(shí)際上真正設(shè)置了或者說(shuō)是在運(yùn)作的部門只有行政人事部和財(cái)務(wù)部（尹某某，常務(wù)副總）”，xhzy的部門結(jié)構(gòu)具體如下圖所示：圖八其中各部門工作職能：(1)總經(jīng)理：是公司負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理者代表。各部門各小區(qū)各項(xiàng)目在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各自分管工作，遇有重大問題報(bào)總經(jīng)理處理；(2)副總經(jīng)理：受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，具體管理各分管范圍內(nèi)的主要

42、工作；(3)財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)核算和各類費(fèi)用收繳情況的督導(dǎo)；(4)行政人事部：負(fù)責(zé)行政、人事等方面的管理，是公司信息、情況上傳下達(dá)的通道；(5)物業(yè)部：負(fù)責(zé)對(duì)所轄物業(yè)的管理；負(fù)責(zé)公司內(nèi)部、所轄物業(yè)設(shè)備設(shè)施的維護(hù)與檢修；負(fù)責(zé)對(duì)公司其它經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、地塊、停車場(chǎng)的管理。2、部門結(jié)構(gòu)問題(1) 部門結(jié)構(gòu)缺失現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展成為了成都市一個(gè)中型的物業(yè)管理公司，但是管理部門還總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物業(yè)部行政人事部常務(wù)副總副總xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 24 頁(yè) 共 126 頁(yè)是跟當(dāng)初設(shè)置時(shí)一樣只有三個(gè)基本部門在運(yùn)轉(zhuǎn)，缺少單獨(dú)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門， 還要增強(qiáng)相關(guān)部門在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理功能。(2)部門橫向溝

43、通不夠內(nèi)部部門溝通不暢， 主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門人員都是兼職，他們不了解實(shí)際業(yè)務(wù)的開展，所以， 對(duì)于報(bào)銷等涉及實(shí)際業(yè)務(wù)的事宜，財(cái)務(wù)部不能給出合理的解決方法，導(dǎo)致報(bào)賬時(shí)間過長(zhǎng)等問題。(3)部門結(jié)構(gòu)問題診斷在部門結(jié)構(gòu)上之所以出現(xiàn)上面兩個(gè)問題，是因?yàn)闆]有根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)有部門架構(gòu)與公司發(fā)展的規(guī)模不匹配，另外，部門間的責(zé)任分工不明確，領(lǐng)導(dǎo)層缺乏領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。四、層次結(jié)構(gòu)診斷1、層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀層次結(jié)構(gòu)是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。xhzy由總經(jīng)理鐘某負(fù)責(zé)全面的工作， 而負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的管理層就是常務(wù)副總尹某某和副總廖某某，三個(gè)人負(fù)責(zé)了公司的所有事務(wù)，成為xhzy 的核

44、心管理層。表八崗位設(shè)置職責(zé)現(xiàn)有人員配置崗位人數(shù)決策層總經(jīng)理1 負(fù)責(zé)公司全面工作。由 hl 公 司 領(lǐng) 導(dǎo)鐘某擔(dān)任運(yùn)營(yíng)管理層常 務(wù)副總經(jīng)理1 受總經(jīng)理委托進(jìn)行公司日常運(yùn)作及日常事務(wù)管理尹某某副 總經(jīng)理1 副總：協(xié)助常務(wù)副總工作；負(fù)責(zé)公司內(nèi)部審計(jì)工作； 對(duì)分管的項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)。廖某某2、層次結(jié)構(gòu)問題從管理層次結(jié)構(gòu)運(yùn)行的現(xiàn)狀來(lái)看，管理層次存在的問題有管理層次管理層次集中，授權(quán)范圍小，運(yùn)行管理層沒有相應(yīng)的權(quán)力，出現(xiàn)了管理人員任務(wù)量大，且xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 25 頁(yè) 共 126 頁(yè)權(quán)力過于集中于鐘某的現(xiàn)象。表九層次結(jié)構(gòu)問題問題表現(xiàn)原因診斷管理層配置不合理管理層三個(gè)人，任務(wù)量很大管理層集中，管

45、理分工不當(dāng)所有的決策權(quán)實(shí)際上都在鐘某，而所有的日常管理要常務(wù)副總負(fù)責(zé)縱向溝通不夠，效率低下面報(bào)上來(lái)的賬，總經(jīng)理理解不了，而下面埋怨何時(shí)報(bào)下來(lái)3、層次結(jié)構(gòu)問題診斷在層次結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出來(lái)的問題，主要原因是由于管理層配置不合理，分工與授權(quán)范圍過于集中。五、職能結(jié)構(gòu)診斷1、xhzy 職能結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀職能結(jié)構(gòu)是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。xhzy 的職能結(jié)構(gòu)根據(jù)部門的崗位設(shè)立了一些管理職能。具體管理職能見附表 1：2、職能結(jié)構(gòu)問題（1）財(cái)務(wù)管理部門財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)管理方面的工作比較原始，且其隸屬于hl公司，在財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)很多問題。表現(xiàn)在以下方面：內(nèi)部控制體系預(yù)算報(bào)告現(xiàn)金管理資產(chǎn)管理

46、成本管理財(cái)務(wù)管理功能缺失方法不科學(xué)，制約企業(yè)運(yùn)營(yíng)方法不當(dāng)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)功能缺失，流于形式方法不當(dāng)，信息失真xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 26 頁(yè) 共 126 頁(yè)圖九（2）行政人事部行政人事部，根據(jù)公司的管理要求和業(yè)務(wù)開展的需要進(jìn)行職能設(shè)計(jì)，但是在具體操作中還是由于職能結(jié)構(gòu)的不完善出現(xiàn)了以下的問題：圖十（3）其它職能的缺失圖十一如上圖所顯示，在其它企業(yè)管理方面涉及到的主要的管理組織職能方面，審計(jì)監(jiān)督企業(yè)文化市場(chǎng)和營(yíng)銷功能缺失，只是在形式上安排一個(gè)人進(jìn)行監(jiān)督，作用不大功能缺失，員工沒有積極性，歸屬感差只是是象征性的設(shè)立一個(gè)崗位且由人兼職，市場(chǎng)開拓能力十分薄弱客戶管理功能薄弱，方法原始，效率不高

47、薪酬管理人力資源規(guī)劃考核培訓(xùn)招聘人力資源管理薪酬體系不健全，缺乏激勵(lì)未抓住關(guān)鍵，流于形式缺乏有效措施操作不夠，只停留在規(guī)定功能缺失xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 27 頁(yè) 共 126 頁(yè)xhzy 存在很多問題，在很多方面多影響到了公司的運(yùn)營(yíng)。3、職能結(jié)構(gòu)診斷管理職能的缺失和弱化是造成以上問題的主要原因，需要對(duì)其進(jìn)行合理的調(diào)整。六、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷1、職權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。公司總經(jīng)理鐘某隸屬于hl公司，對(duì)公司事務(wù)全面負(fù)責(zé)，但是其對(duì)于公司的運(yùn)營(yíng)情況不了解。公司常務(wù)副總對(duì)于該公司的日常管理事務(wù)實(shí)際上行使管理職權(quán)，但是其沒

48、有決策權(quán)力。2、職權(quán)結(jié)構(gòu)問題本公司職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題主要出在權(quán)責(zé)不對(duì)等的因素上。公司員工不清楚xhzy 與hl的管理目標(biāo)到底先要實(shí)現(xiàn)那個(gè)。 在公司經(jīng)營(yíng)中對(duì)日常事務(wù)進(jìn)行負(fù)責(zé)的尹某某卻實(shí)際上只有很小的權(quán)限，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)決策的不暢，運(yùn)營(yíng)效率不高的問題。另外，作為一個(gè)企業(yè)， xhzy 缺乏獨(dú)立的運(yùn)作能力，具體見下圖。圖十二：xhzy 缺乏獨(dú)立運(yùn)作能力hl對(duì)xhzy 的財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理， 嚴(yán)格控制資金，通過委派總經(jīng)理間接管理，考核與激勵(lì)無(wú)法掛鉤，影響業(yè)務(wù)的開展hl的間接管理，使業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)效率較低，應(yīng)變能力差獨(dú)立財(cái)權(quán)考核分配權(quán)人事調(diào)配權(quán)獨(dú)立管理權(quán)運(yùn)作能力hl 委派人員管理考核主觀，獎(jiǎng)金很少hl 完全控制財(cái)務(wù)資金

49、運(yùn)轉(zhuǎn)hl 公司間接管理xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 28 頁(yè) 共 126 頁(yè)3、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷以上問題的原因可以歸結(jié)為：管理層職權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，分工授權(quán)不合理，需要對(duì)其職權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整。七、小結(jié)根據(jù)精益管理要求， 從整體上看 xhzy 公司組織架構(gòu)問題可以歸納為以下圖中幾個(gè)方面。圖十三xhzy 組織架構(gòu)問題如果不解決這些問題的話，組織的運(yùn)行很難確保組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。這些問題都很嚴(yán)重，不進(jìn)行大的調(diào)整將影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。*職能結(jié)構(gòu)有缺失*職權(quán)結(jié)構(gòu)不對(duì)稱產(chǎn)權(quán)制度不清晰*部門結(jié)構(gòu)不完善*層次結(jié)構(gòu)不合理領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，組織運(yùn)行不順暢，沒有好的崗位間的銜接與監(jiān)督。與hl關(guān)

50、系模糊，導(dǎo)致決策不清楚，難于執(zhí)行。董事會(huì)不能有效執(zhí)行其職能。部門崗位支持不到位，組織缺乏有效的溝通，導(dǎo)致公司目標(biāo)難以有效完成。企業(yè)執(zhí)行困難，難以激發(fā)員工積極性， 嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至使企業(yè)管理惡化，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。公司運(yùn)營(yíng)層面容易出現(xiàn)問題，管理層缺乏必要的監(jiān)督與考核。 嚴(yán)重影響公司以后的正規(guī)化發(fā)展。企業(yè)執(zhí)行力差，決策不清晰，影響組織運(yùn)行效率，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力下降。后 果進(jìn)一步的影響問題xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 29 頁(yè) 共 126 頁(yè)第三節(jié)人力資源問題診斷在對(duì) xhzy 人力資源管理的診斷中，我們發(fā)現(xiàn)公司存在一系列問題，比如崗位設(shè)置不合理，部門之間權(quán)責(zé)不清，員工不熟悉業(yè)務(wù)流程等，

51、這些都是企業(yè)粗放管理的結(jié)果。我們運(yùn)用 lean管理理念對(duì)其做診斷，通過健全公司制度，形成一套完整的規(guī)范， 梳理出精細(xì)的業(yè)務(wù)流程， 使每一個(gè)員工都能有明確的工作目標(biāo)。xhzy 的人力資源問題匯總?cè)缦聢D：圖十四一、人力資源管理現(xiàn)狀xhzy 物業(yè)管理公司的人力資源現(xiàn)狀比較復(fù)雜，起初建立主要是為hl 公司的房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售做一個(gè)輔助性的補(bǔ)充，許多管理人員甚至有的整個(gè)部門都是由 hl 的人員兼任， 并且，由于 hl 管理層對(duì)物業(yè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)和xhzy 管理者存在偏差， xhzy得不到足夠的重視，提出的發(fā)展戰(zhàn)略也不能獲得hl 的通過，xhzy 只能從 hl 獲得有限的資源去從事人力資源方面的建設(shè)，這也一定程

52、度上抑制了 xhzy 去改善人力資源管理現(xiàn)狀，因此，早期并沒有建立科學(xué)的內(nèi)部人力資源管理管理體系。但隨著業(yè)務(wù)的拓展，目前已經(jīng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)著四個(gè)物業(yè)項(xiàng)目，包括 a 住宅樓， b 商業(yè)樓、 c 商住混合項(xiàng)目以及cs街項(xiàng)目， xhzy 的總體業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)位居成都同行業(yè)中等水平，人員管理更加復(fù)雜， 從前設(shè)立的人力資源管激勵(lì)制度人員?公司員工的選聘、 培訓(xùn)制度殘缺?溝通不暢績(jī)效考評(píng)失真人力資源體系不健全沒有嚴(yán)格執(zhí)行招聘制玻璃天花板效應(yīng)基層員工選聘后缺乏培訓(xùn)沒有遠(yuǎn)期的員工儲(chǔ)備規(guī)劃與業(yè)主矛盾重重管理層交流不足考核不能產(chǎn)生激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不明確?不重視?不健全?不合理溝通不暢帶來(lái)誤會(huì)上下層溝通不暢xhzy 公司企業(yè)管理咨

53、詢報(bào)告第 30 頁(yè) 共 126 頁(yè)理制度有的是本身就不夠科學(xué)但延續(xù)至今，有的是隨著行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的管理需要了， xhzy 有嘗試變革的沖動(dòng)，但得不到hl 的充分支持。圖十六： xhzy 當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)二、人力資源管理規(guī)劃診斷人力資源作為企業(yè)發(fā)展的基本要素，必須建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。然而，xhzy缺乏一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，未對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的人員供需做一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)。需求預(yù)測(cè)這里我們主要采用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法來(lái)對(duì)xhzy 的人員需求做一個(gè)預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是建立在對(duì)整個(gè)物業(yè)管理行業(yè)未來(lái)一段時(shí)間平均發(fā)展預(yù)期之上。目前，xhzy 總共有 115個(gè)員工，包括 9 個(gè)管理人員和 106 名基層人員， 規(guī)模屬成都市中等

54、物業(yè)管理公司。我國(guó)每年新增住房面積70 萬(wàn)平方米，這些新增住宅基本上都需要物業(yè)管理，按照一萬(wàn)平方米需要3.3 個(gè)物業(yè)管理人員計(jì)算，5 年內(nèi)平均每年需要新增46 萬(wàn)個(gè)物業(yè)崗位。如果大專以上學(xué)歷按20%的比例配備，大概需要9 萬(wàn)多人。由此可見，整個(gè)行業(yè)的樂觀預(yù)期將帶來(lái)大量的人員需求。供給預(yù)測(cè)鐘 xx 尹 xx 廖 xx 物業(yè)部秦 xx 行政人事部財(cái)務(wù)部a b c cs xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 31 頁(yè) 共 126 頁(yè)企業(yè)人力資源供給可分為企業(yè)內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源。外部供給主要是通過招聘來(lái)實(shí)現(xiàn)， 這需要企業(yè)與應(yīng)聘者雙方達(dá)成默契。 然而，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)需要為此支付大量的摩擦成本，企業(yè)要提供

55、具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，與此同時(shí)，應(yīng)聘者要具備充分的能力素質(zhì)，并且要?jiǎng)偤门c企業(yè)需求的能力一致。通過公司管理人員對(duì)xhzy 過去招聘情況的描述，可以知道xhzy 過去的招聘效果并不好，薪資水平、 工作環(huán)境等因素限制了人員外部供給的效率。xhzy 的現(xiàn)狀也不能為其帶來(lái)持續(xù)良好的外部供給。內(nèi)部供給主要是通過員工的自我改善帶來(lái)公司原有員工結(jié)構(gòu)的變化，主要是員工素質(zhì)的提高， 這樣的變化一定程度上可以滿足公司的用人需求，并且這樣的內(nèi)部晉升相對(duì)更能勝任職務(wù)要求。具體的內(nèi)部人員變動(dòng)率要依據(jù)公司過去的數(shù)據(jù)，運(yùn)用馬爾科夫矩陣法預(yù)測(cè)。供求平衡分析通過供給與需求分析， 我們可以很容易發(fā)現(xiàn)，需求持續(xù)上升，而于此同時(shí)供給卻不能

56、得到很好的改善，毫無(wú)疑問，未來(lái)xhzy 面臨的將是一個(gè)人力資源供不應(yīng)求的局面。這將對(duì)以后公司進(jìn)一步發(fā)展壯大帶來(lái)負(fù)面的影響。三、員工選聘及培訓(xùn)制度診斷xhzy 的人力資源管理問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、公司員工的選聘、培訓(xùn)制度殘缺（1）沒有嚴(yán)格執(zhí)行招聘制公司許多內(nèi)部管理人員都是通過關(guān)系進(jìn)來(lái)的，而當(dāng)初聘用他們并沒有嚴(yán)格的按照公司的用工需求而是以關(guān)系為紐帶選擇管理層，這帶來(lái)了兩方面的問題， 首先，人員選擇我范圍的縮小必然導(dǎo)致被錄用者的整體素質(zhì)不高，這對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是致命的；其次， 以親人團(tuán)體組成的管理層之間同時(shí)存在親系關(guān)系和職務(wù)關(guān)系，兩者的交匯是規(guī)章制度的作用被消減，組織內(nèi)部的治理機(jī)制不能完整的

57、發(fā)揮作用；此外，上層管理者設(shè)置的隨意性必然帶來(lái)下層人員的不滿。（2）玻璃天花板效應(yīng)玻璃天花板效應(yīng)是一種比喻，指的是設(shè)置一種無(wú)形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人，特別是女性（這里主要指非親系員工），在組織中上升到一定的職位。xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 32 頁(yè) 共 126 頁(yè)由于高層人員的錄用是以關(guān)系的親密程度來(lái)界定的，所以下層員工 （與上層人員沒有任何親密程度）在公司能獲得的升遷機(jī)會(huì)不大，當(dāng)然，不排除那些處理關(guān)系游刃有余獲得升遷的員工，但這種情況出現(xiàn)在可能性非常小。因此，不同于大部分玻璃天花板對(duì)性別的詮釋，在xhzy 內(nèi)部存在的玻璃天花板就是親系關(guān)系 ，在天花板上層的人能力并不一定比

58、下面的人強(qiáng)，但下層的員工卻長(zhǎng)時(shí)間受到限制，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的失望，忍受被壓制，直至最終選擇離開，這是一個(gè)惡性循環(huán)， 整個(gè)組織的人員結(jié)構(gòu)將越來(lái)越趨于平庸，最終的結(jié)果不是走向死亡就是選擇變革（變革的結(jié)果可能同樣是死亡）。（3） 基層員工選聘后缺乏培訓(xùn)。在 xhzy 內(nèi)部，物業(yè)部下屬的各項(xiàng)目新近員工按規(guī)定都應(yīng)該由行政人事部進(jìn)行培訓(xùn)，但在具體的實(shí)施過程中這些流程都被簡(jiǎn)化甚至省略了，有的保安人員在進(jìn)入公司后從未接受過培訓(xùn)，最多也僅是收到一本與業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)書籍。這是公司理念的一種缺失， 對(duì)于員工培訓(xùn)的目標(biāo)不僅僅是增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，同時(shí)也是形成一種工作氛圍，打造團(tuán)隊(duì)意識(shí)的好機(jī)會(huì)。據(jù)受訪者介紹，在成都的同行一般會(huì)

59、對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行全天的培訓(xùn)，分別是對(duì)業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊(duì)士氣，工作面貌的的培訓(xùn)。可見，相比同行業(yè)公司，xhzy 在這方面的努力是明顯不足的，員工的培訓(xùn)不僅可以提升員工業(yè)務(wù)能力，同時(shí)，形成良好的精神面貌可以提升服務(wù)質(zhì)量，改善與業(yè)主之間的關(guān)系。（4） 沒有制定一個(gè)遠(yuǎn)期的員工儲(chǔ)備規(guī)劃。作為一個(gè)制度完善的公司， 員工儲(chǔ)備計(jì)劃依照公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的一系列人事上的安排 ,主要是對(duì)核心管理人員的培養(yǎng)，而在xhzy ，這個(gè)問題沒有被提上日程，同時(shí)，在現(xiàn)有條件下也不可能被提上日程。首先，xhzy 在 hl 內(nèi)部一直只被看做一個(gè)部門。僅僅作為一個(gè)器官是不能得獨(dú)立的發(fā)展的，因此， 在外人看來(lái)不可思議的問題，在內(nèi)部人員的眼里

60、卻是順理成章。其次，xhzy 沒有完整的人事任免權(quán)力。鐘某是xhzy 的最高權(quán)力擁有著，但從日常業(yè)務(wù)處理來(lái)看，他僅在財(cái)務(wù)控制上對(duì)xhzy 施加影響，從流程上來(lái)看，他僅僅是 xhzy 很少的一部分，但從權(quán)力結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，他卻是最大權(quán)利擁有者，鐘某稱， xhzy 的日常事務(wù)占用了他1/3 的時(shí)間（他認(rèn)為多了） ，這是與其權(quán)利比例相比遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的， 鐘某應(yīng)該做出選擇， 或者直接全身投入xhzy ，或者給與xhzy 公司企業(yè)管理咨詢報(bào)告第 33 頁(yè) 共 126 頁(yè)xhzy 現(xiàn)有管理層足夠的權(quán)利。四、人力資源配置診斷1、一人多崗在 xhzy 內(nèi)部，有很多管理人員都是一人同時(shí)兼任多個(gè)項(xiàng)目或部門的負(fù)責(zé)人，這些兼