強(qiáng)制分布應(yīng)用中的問題

1、微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料強(qiáng)制分布一、強(qiáng)制分布的定義強(qiáng)制正態(tài)分布法 也稱為“ 強(qiáng)制分布法 ”、“硬性分配法 ”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比， 然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。例如要求考核者將10% 的人評定為最高分那一級；20% 的人評定為次高分那一級；40% 的人評為居中的那一級； 再將 20% 的人評為次低分那一級； 最后將 10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。二、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，

2、不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)。 “強(qiáng)制分布法” 常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會(huì)有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。（二）缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料微信公眾號：資料小超市，更多

3、人力資源資料三、強(qiáng)制分布的適用性強(qiáng)制分布法適用于 被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。 由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制， 尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用應(yīng)注意選擇適用的組織 ( 該組織應(yīng)達(dá)到一定的人數(shù)規(guī)模) , 否則有悖于“競爭范圍必須足夠大”這一競爭的必要條件, 其負(fù)面效應(yīng)將大于正面效應(yīng)。 競爭是有條件和規(guī)律的 , 在人數(shù)不夠多的組織內(nèi)實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布法極易引起過度競爭。四、強(qiáng)制分布應(yīng)用中可能出現(xiàn)的問題（一）強(qiáng)制分布可能使得部門內(nèi)人與人之間都成為競爭對手，易出現(xiàn)內(nèi)耗，

4、破壞部門員工之間的團(tuán)結(jié)。（二）可能導(dǎo)致一些道德問題， 有的員工采取不良的手段阻止別人取得較好的業(yè)績, 互挖墻腳、互設(shè)陷阱 , 這樣的行為有悖道德的原則。五、針對強(qiáng)制分布應(yīng)用中問題的解決思路解決思路一：（一）針對以上情況 , 在應(yīng)用強(qiáng)制正態(tài)分布法時(shí)可以按部門整體績效 先對部門進(jìn)行等級排列 , 然后以部門等級為依據(jù)分別確定各自員工的等級分布, 做到有區(qū)有別。舉例來說 , ge 有同樣人數(shù) ( 假設(shè) 100 人) 的兩個(gè)部門 , 甲部門整體績效考核為優(yōu)異 , 乙部門為一般 , 則甲部門員工分布可確定為： a 類 30 人( 20% 人數(shù) 1.5) , 其余 70 人為 b 類員工； 乙部門員工分布可

5、確定為 : a類 12 人( 20% 人數(shù) 0.6) ，c 類 12 人:10% 人數(shù) 1.2, 其余 76 人為 b 類員工。這個(gè)方法不僅可以避免 “絕對強(qiáng)制” 所產(chǎn)生的負(fù)面效果 , 更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。（二）強(qiáng)制正態(tài)分布法所依靠的績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是公正、客觀、可信的。一定的標(biāo)準(zhǔn)確定以后, 績效管理者再通過 pdca 方法 , 就是通過四個(gè)階段：p( plan)計(jì)劃( 設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ) ；d( do) 執(zhí)行 (績效管理對象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作進(jìn)行考核 ) ；c( check) 檢查( 績效管理者對績效管理對象執(zhí)行過程的控制和輔導(dǎo))；a( action) 行動(dòng)( 考核、

6、 總結(jié)、 回報(bào)、螺旋上升 ) , 對考核標(biāo)準(zhǔn)的度進(jìn)行不斷完善 , 最后就會(huì)得到公正、客觀、 可信的考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用還要注意“強(qiáng)” 中有“ 柔” 。任何管理工具都有其適用性 , 在借鑒他人經(jīng)驗(yàn)取長補(bǔ)短時(shí), 一定要考慮到中國特有的文化, 因地制宜 , 不能死搬硬套 , 強(qiáng)制正態(tài)分布法也不能例外。解決思路二：我們公司每年均進(jìn)行強(qiáng)制分布考核，分優(yōu)（10% ） 、甲（15% ） 、乙（60） 、丙微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料微信公眾號：資料小超市，更多人力資源資料（15% ） 、?。?5% ）五級, 注意以下幾個(gè)方面后 , 考核結(jié)果會(huì)趨于合理 . 1、人數(shù)少的部門， 不合

7、格概率適度下降 ，尤其是職能型部門； 2、基礎(chǔ)信息資料建立齊備。我們公司每月均有貢獻(xiàn)考核，科級主管有kpi考核分?jǐn)?shù)， 平時(shí)獎(jiǎng)懲亦有記錄。 到進(jìn)行強(qiáng)制分而時(shí)， 相關(guān)資料由人力資源部一并提交給各部門主管。 有了基礎(chǔ)信息， 印象化考評弱化， 基本上能通過信息資料顯示出各部門優(yōu)秀，良好，一般，合格及不合格人員。 3、 進(jìn)行曲線分配之前， 要結(jié)合部門績效 。 我們公司會(huì)先考評各部門績效后，再進(jìn)行曲線分配，優(yōu)秀的部門，不合格人數(shù)可降低或不設(shè)。實(shí)施幾年來，雖然偶有出現(xiàn)比例不協(xié)調(diào)的情況，但亦能修正。故實(shí)施還可以。所以，要進(jìn)行一個(gè)完整的強(qiáng)制分布考評，其它的考核均要做到位。 包括年初設(shè)定公司目標(biāo)后再分解至部門目標(biāo)， 其它 kpi 考核方式的跟進(jìn)等等， 員工基礎(chǔ)信息亦要全面。否則待年終考評時(shí)，均只會(huì)出現(xiàn)好好先生。等于沒有考核。解決思路三：來自（強(qiáng)制分布如何應(yīng)用更有效黃海龍）附件附上針對人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1 年人次計(jì)算法進(jìn)行匯總（即1 年累計(jì)優(yōu)秀人次，最終年終獎(jiǎng)勵(lì)） 或者由公司績效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例，評出優(yōu)秀人員。新思路？來自（績效管理中的“強(qiáng)制正態(tài)分布法”李玉萍）附件附上嚴(yán)格意義上來講， 強(qiáng)制分布