實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的企業(yè)案例

1、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的企業(yè)案例本頁僅作為文檔頁封面，使用時(shí)可以刪除This document is for reference only-rar21 year.March實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的企業(yè)案例差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、 技術(shù)等制十其他企業(yè)，在全行業(yè)范用內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在 競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。一、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述兒種情況時(shí)， 這一戰(zhàn)略是大致可行的。笫一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異 的方式或方法，同時(shí)顧客乂認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求 與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只

2、有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化 行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出 高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn) 略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。1. 品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身 子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敬砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。 這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的 經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面 推

3、出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心LI中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一 方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在訃劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié) 轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾 的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化 是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員匸的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用 丄制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要 條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法， 即全方位全過程的控制和清理；它山三個(gè)體系構(gòu)成：LI標(biāo)體系（首先確立忖

4、標(biāo)）、 日清體系（日清是完成LI標(biāo)的基礎(chǔ)丄作）、激勵(lì)機(jī)制（日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì) 掛鉤才有效），它的中文表述則為"日事日畢，日清日高"。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方 式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營 管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)"一類的廣告宣 傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海 爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先 位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二 階段成長。2

5、. 多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的 開始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成 本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接 管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由 于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需 派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例"植入接管企業(yè)， 同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須曲海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)"，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè) 脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚&

6、quot;方法的精髄所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被 兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海 爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨口色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各 種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰 箱早在1991年即率先通過了IS09001認(rèn)證，其后乂通過了 IS014001環(huán)保認(rèn)證，其它產(chǎn)品在90年代中期也 先后通過了 IS09001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集 各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和

7、技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采 用，其執(zhí)著兒乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可 靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深 層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局， 在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào) 度中心的三級(jí)架構(gòu)。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，LI前已擁有包括白色家電、黑色 家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大 中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。3. 國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化

8、創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到 2000年，海爾的出口額達(dá)億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二 名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一“， 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。LI前，海爾在國 外已設(shè)立20余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自山貿(mào)易區(qū) 或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者 的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家 設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用 國際技術(shù)資源。國際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也

9、更 為挑剔；全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。 在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾開展 了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物 流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與 開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終LI標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè) 運(yùn)營的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂 單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成 為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過

10、程中，海爾引進(jìn) 了柔性制造系統(tǒng)，將其兒十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B- B-C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定 制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載入史冊(cè)的日子一一 海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略 的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈"，內(nèi)部 員丄相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān) 系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)II標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)

11、 績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái) 務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多 張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你 的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾“市場(chǎng)鏈"理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈理論（目前許多大企業(yè)正在 努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者乂有 本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為LI標(biāo)的，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度 最大化為II標(biāo)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)決定市場(chǎng)，所以要講價(jià)值鏈：在新經(jīng)濟(jì) 條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場(chǎng)鏈。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈&

12、quot;的最終II標(biāo)， 是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也 就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的 創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對(duì) 此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無 往而不勝。隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具， 依黑先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非 關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團(tuán) 與德國萊茵公司仃JV）、美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國依梯埃一塞

13、密柯技術(shù) 有限公司（ITS）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降 部隊(duì)，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用 到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求 和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配 關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀(jì)90年代以來的企業(yè)管理 觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)（包括流程與 行為及更多的內(nèi)容）則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種 觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)

14、略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要 求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下 一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不 斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次。在此期間， 海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕?？傊栆恢辟囈匀〉贸晒Φ念I(lǐng)先優(yōu) 勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這 種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 及其能力基礎(chǔ)。二、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：1. 可能喪失部分客戶如果

15、采用低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的 廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得 放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn) 品。在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱也只有30%左右的市場(chǎng)份額，就是一個(gè)很 好的佐證。2. 用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā) 生忽略差異的情況。3. 大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模 仿，減少產(chǎn)品之間的差異。例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成 直接競(jìng)爭(zhēng)

16、的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，2001年還獲得了首度頒發(fā)的國家 質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟 件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè) 已得到廣泛的采用，其簡(jiǎn)化版則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。另一方面， 跨國公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們 在運(yùn)營能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國際名牌：假以時(shí)日，待其理順在華競(jìng)爭(zhēng) 的戰(zhàn)略和運(yùn)營體系后，將成為海爾的可怕對(duì)手。三、核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)一一差異化戰(zhàn)略的更高境界最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注LI前的顧客需求，它把專注的LI光更多地投向茫然難測(cè)的未來。因?yàn)槊嫦蛭?/p>

17、來的戰(zhàn)略，是以“新組合方式， 即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式的方式來滿足需求的。它首先要 求企業(yè)對(duì)科技發(fā)展的走向、人口和社會(huì)潮流的變遷形成富有想象力的透視，據(jù) 以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然后以此為準(zhǔn)有H的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。在這里，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更像是一場(chǎng)接力賽跑運(yùn)動(dòng)：首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之 爭(zhēng)，其次是核心技術(shù)的開發(fā)之爭(zhēng)，最后才是產(chǎn)品的市場(chǎng)推出之爭(zhēng)。其中前兩項(xiàng) 屬于戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，只有在此階段取得領(lǐng)先，才能通過最后的沖刺贏 得錦標(biāo)。在這一過程中，核心技術(shù)是一種關(guān)鍵性的支撐能力。海爾核心技術(shù)的研發(fā)自1998年海爾中央研究院（其宗旨為研發(fā)510年后 的技術(shù)）成立以來開始進(jìn)行制度化的努力。山

18、于為時(shí)尚短，雖然已取得一些成 果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的MPEG-2芯片等， 但總體上來看，遠(yuǎn)不足以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。其核心產(chǎn)品 大多依賴外部供應(yīng)商的供給，只有很小一部分來自自制。中國家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化 的程度低?？傃b廠的擴(kuò)張通常采用橫向多元化的方式，進(jìn)入其他家電、通訊等 行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對(duì)主要零部件的供應(yīng)而極少進(jìn)入核心零部件的制造。其原 因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點(diǎn)，進(jìn)入門檻較高。例如當(dāng)彩電進(jìn)入集成度較高的單片機(jī)時(shí)代后，國產(chǎn)的雙片機(jī)芯片即被淘 汰，彩電業(yè)再度淪為“無芯"工業(yè)。

19、海爾雖開發(fā)出此種芯片，但只用于其普通機(jī) 型，較高檔的“美高美"系列仍采用總利浦的芯片。因此，中國家電業(yè)的內(nèi)核部 分仍主要是“日本制造"、“飛利浦制造等外國產(chǎn)品和技術(shù)。在這種格局下，重 大的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)顯然是掌控在別人的手中。從世界各國的經(jīng)驗(yàn)來看，組裝工業(yè)的主要廠商，均對(duì)核心零部件實(shí)行垂直 一體化生產(chǎn)，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發(fā) 動(dòng)機(jī)和變速箱等主要總成的設(shè)訃和制造均III自己完成，否則就不能保證其整車 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)性能。家電產(chǎn)品與此類似。所以對(duì)海爾等中國家電企業(yè)來說，由于 其產(chǎn)品的核心技術(shù)和附加價(jià)值均在上游，差異化的源頭亦在于此，與其忙于

20、產(chǎn) 品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點(diǎn)，不如通過向上游進(jìn)軍的方式掌握核 心技術(shù)的創(chuàng)新源頭，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)增長。據(jù)報(bào)道，松下的微波爐產(chǎn)量為190萬 臺(tái)，僅及格蘭仕的兒分之一。但其銷售額并不亞于后者，因?yàn)樗窍掠螐S家關(guān) 鍵零部件的主要供應(yīng)商。在完成流程改造后，海爾有必要將其能力平臺(tái)進(jìn)一步升級(jí)，轉(zhuǎn)到以核心技 術(shù)為主的軌道上來。同時(shí)向上游的核心產(chǎn)品，即關(guān)鍵零部件領(lǐng)域進(jìn)軍。為什么要做零部件因?yàn)楹诵募夹g(shù)包括制造工藝的開發(fā)，必須經(jīng)過試驗(yàn)逐級(jí) 放大才能進(jìn)行批量生產(chǎn)；而且它具有干中學(xué)的性質(zhì)，不做制造就不能掌握其訣 竅。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐 差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美格蘭仕

21、前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格 蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共 識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè) 為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周用地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生 產(chǎn)基地）：進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激 烈）：最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開 始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)兒乎被外國產(chǎn)品壟斷）。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主 為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率一直

22、居第1位，且大大超過 國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30%）,達(dá)到60%以上，1998年5月市場(chǎng)占有 率達(dá)到。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000 年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng) 占有率總體提高10%以上。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格 蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐 生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上 一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)

23、規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本 的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái) 階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的 企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一 較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源乂連年虧損的對(duì)手乂怎么 搞出差異來當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕乂把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的 企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做LI的是要 構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰岀局。格蘭

24、仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波 爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中 的重要一環(huán)。關(guān)于差異化戰(zhàn)略的兒點(diǎn)，希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA"營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉 相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化DHA+AA"的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和 視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是LI標(biāo)顧客購買奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。同時(shí)，貝因美在奶 粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因?yàn)?封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端 陳列面的搶占

25、，陳列醒LI,有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場(chǎng)上，競(jìng)品 奶粉尚無一釆用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。四、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方 偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量?jī)傻鸵桓?U標(biāo)顧客的所在地。五、市場(chǎng)推廣的差異化在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策 略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰1:程，大量贊助全國多胞胎家 庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立品牌形象?？傊?，在差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于H標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉 定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選 擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路 攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量 已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。公司的總營業(yè)額已達(dá)近3億 元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型