M公司招聘問題分析及改進對策研究

1、    m公司招聘問題分析及改進對策研究    何寒【摘 要】招聘作為人才的輸入點成企業(yè)注入新鮮活力的源泉，也成為吸引良才不可獲取的渠道，招聘也為企業(yè)日后的生存發(fā)展和在同行業(yè)中保持相對競爭力奠定基礎(chǔ)。本文以m公司為研究對象，通過對公司實際的招聘現(xiàn)狀分析，提出了公司在招聘工作中出現(xiàn)的實際問題，提出開拓招聘渠道、創(chuàng)建勝任素質(zhì)模型、建立專業(yè)的招聘團隊、完善招聘評估環(huán)節(jié)等建議，以促進該公司人員招聘工作的完善。【關(guān)鍵詞】人員招聘；勝任力模型；招聘渠道m(xù)公司成立于2010年，從事與老百姓生活密切相關(guān)的零售行業(yè)，涉及的零售業(yè)態(tài)是大賣場形式。m公司致力于為廣大消費者提供

2、多樣化的產(chǎn)品、低廉的價格以及高效快捷的服務(wù)。公司主要部門有營運部，服務(wù)部，人力資源部，收貨部，后臺支持部和防損部。隨著公司的不斷完善與發(fā)展，公司內(nèi)部的招聘問題日益成為人力資源部急需解決的首要任務(wù)。一、m公司招聘現(xiàn)狀（一）招聘渠道單一m公司招聘渠道分為內(nèi)外部。內(nèi)部采用推薦法，針對管理型人員的招聘。然而大多時候內(nèi)部推薦的員工并不能很好的勝任工作。在此情況下公司并沒有對此開拓相應(yīng)的渠道來滿足管理層員工的空缺。對于基層員工的流失，公司主要依靠外部招聘。外部招聘為現(xiàn)場招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘?，F(xiàn)場招聘會主要針對于低技術(shù)、低文化知識人員的引入。通過該方法進入企業(yè)的員工中，有一部分人難以管理并且不遵守企業(yè)的規(guī)章制度

3、。（二）缺少勝任力分析勝任力分為顯性與隱性這兩種。如學歷見識、技術(shù)才能這樣便于衡量的要素被稱為顯性勝任力；如自我價值觀、人生定位、行為動機這樣難以被測量的要素被稱為隱性勝任力。m公司在招聘時更為關(guān)注的是顯性勝任力，公司的招聘人員關(guān)注的是應(yīng)聘者的教育經(jīng)歷、是何等學歷、是否就讀于知名大學、是否持有指定的證書或資格認證，也關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗是否夠多等，而忽略員工本身的素質(zhì)，定位，以為最深層次的動機。硬性的應(yīng)聘要求縮小了公司招聘時的范圍，而不被重視的潛在能力在一定程度上或多或少的影響著招聘員工的質(zhì)量，也影響著后續(xù)的員工管理。（三）招聘后未評估總結(jié)在確定入職人員之后，不代表此階段的招聘工作完成了。緊接

4、著應(yīng)該對本次招聘工作完成數(shù)量和質(zhì)量做評估。在m公司就是在人事部，用人部門確定好了人選后，候選者也正式入職后，就認為招聘圓滿結(jié)束了。公司的招聘管理中缺少對招聘后續(xù)工作的完善。用人部門也沒有將新進員工的入職近期表現(xiàn)及時反饋給人事部，導致人事部也沒有意識要去對一定周期內(nèi)的招聘工作進行評估總結(jié)，無法判斷在一定時期內(nèi)招聘工作的質(zhì)量，效率如何，自然不能分析出招聘中存在的主要問題，也提不出什么優(yōu)化措施。二、m公司招聘管理中的改進建議（一）開拓招聘渠道m(xù)公司可針對工作性質(zhì)的不同，有針對性的開拓出新招聘渠道。對于內(nèi)部中高層管理人員的招聘不應(yīng)局限于內(nèi)部推薦法?？梢耘c正規(guī)的獵頭公司進行合作，讓獵頭來捕獲m公司所需的

5、獵物，減輕m公司內(nèi)部的招聘壓力的同時保證新進員工的質(zhì)量。m公司內(nèi)部文員，辦公人員的選擇以及儲備干部候選人的甄選不僅可通過網(wǎng)絡(luò)這一招聘渠道來實現(xiàn)。也可以通過開拓校園招聘這個渠道來實現(xiàn)。剛剛畢業(yè)的學生如一張白紙，可塑性非常強，經(jīng)過合適的培訓，能大大提高員工對公司企業(yè)文化的認同，進而為公司效力。（二）創(chuàng)建勝任素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性、決定性作用，它為招聘，培訓、績效考核和員工激勵提供了有效的依據(jù)，是人力資源管理的基點。勝任素質(zhì)模型的建立步驟分為以下幾步：第一步：績效標準的定義。在工作分析的基礎(chǔ)上，評判出工作出眾和工作一般這兩種員工的不同，提煉出相關(guān)的評價要素，明確優(yōu)秀與一

6、般的界限。第二步：選取樣本。在同一崗位，隨機抽取一定數(shù)量的高績效者和一般績效者。第三步：提取勝任特質(zhì)。主要方法為行為事件訪談法，要求參與談話的樣本員工講述工作中的關(guān)鍵事件，仔細描述自己的行為過程以及是否達到目的，總結(jié)成功和失敗的原因。記錄者從中提煉出優(yōu)秀工作者所具備的獨有特征。第四步：建立勝任特質(zhì)模型。統(tǒng)計在工作行為中高頻率出現(xiàn)的特征要求，將優(yōu)秀者與普通者對比，找出兩者的共性與差異，再進行分類和計算權(quán)重。勝任素質(zhì)模型的創(chuàng)建不能只停留在理論基礎(chǔ)上，要結(jié)合m公司自身特色，具體崗具體分析，這樣創(chuàng)建的模型才是適合m公司自身需求的，才符合m公司現(xiàn)階段的發(fā)展狀況。（三）完善招聘評估環(huán)節(jié)在招聘主體工作結(jié)束后

7、，用人部門和招聘團隊要及時的評估這次的招聘效果。一般可以從招聘的數(shù)量、質(zhì)量、成本等維度進行評估。從招聘數(shù)量來看，統(tǒng)計招聘數(shù)量是否達到預期的數(shù)量，如果沒有達到，分析為什么，是因為招聘宣傳力度小，參與者不夠多，還是其他原因，對此要進行總結(jié)。對于招聘質(zhì)量，用人部門要及時的觀察記錄新進員工的工作表現(xiàn)，是否能盡快熟悉崗位基本工作，能否迅速適應(yīng)公司的管理等。用人部門向人力資源部門反應(yīng)搜集到的結(jié)果這樣有利于質(zhì)量評估的開展，而招聘團隊可以制作招聘評估反饋表，讓員工直接來填寫，搜集填寫的報表與結(jié)合用人部門的資料更準確地分析這次招聘的質(zhì)量如何。經(jīng)過對招聘成本的計算可以清楚地了解支出項目的明細。參考文獻：1符洪林.現(xiàn)代企業(yè)人才招聘的問題與對策m.人才資源開發(fā)，20