unit戰(zhàn)略方案管理

1、unit3 戰(zhàn)略管理Part A 戰(zhàn)略管理：概論 一個(gè)組織的成功與否通常是與其戰(zhàn)略管理所做出的努力休戚相關(guān)。它所面臨的戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)經(jīng)常是模棱 兩可、沒有系統(tǒng)的。它需要管理者了解組織各部分間的相互關(guān)系并制定方針以便于組織前進(jìn)。然而戰(zhàn)略 問題不僅僅對(duì)管理者至關(guān)重要。它們也是所有組織的員工、監(jiān)察人員和中層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的問題。對(duì)組織 戰(zhàn)略的理解有利于全體成員把他們的工作任務(wù)同組織方向更緊密地結(jié)合起來，并以積極主動(dòng)的方式去影 響組織方向。什么是戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略是指高層管理計(jì)劃發(fā)展和維持競爭優(yōu)勢以便完成組織使命。根據(jù)這個(gè)定義，我們假設(shè)一個(gè)組織有自 己的計(jì)劃，員工理解組織的競爭優(yōu)勢并明白它存在的原因。這些假設(shè)乍

2、看似乎是不言而喻的，但許多戰(zhàn) 略問題往往被追溯到與戰(zhàn)略確定相關(guān)的基礎(chǔ)性問題上。于是關(guān)于組織競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)、它的使命以及戰(zhàn) 略計(jì)劃是否真的需要等問題引起了普遍的爭論。戰(zhàn)略管理 是一個(gè)更為廣泛的術(shù)語。它包括高層管理部門對(duì)環(huán)境的分析，該環(huán)境中組織的運(yùn)營先于組 織戰(zhàn)略的制定、計(jì)劃的執(zhí)行以及戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略管理的過程可歸納為以下六個(gè)步驟：1. 分析組織外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)和威脅或者限制 , 包括行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境影響力；2. 分析組織內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢；3. 根據(jù)前兩步的分析結(jié)果，重新評(píng)價(jià)組織的使命和目標(biāo)；4. 通過協(xié)調(diào)組織的優(yōu)勢、劣勢與環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，制定構(gòu)建和維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；5. 戰(zhàn)略實(shí)施

3、；6. 實(shí)行戰(zhàn)略控制以達(dá)到整個(gè)過程不會(huì)產(chǎn)生不期望的結(jié)果。整個(gè)過程某一環(huán)節(jié)的變化將不可避免的影響其它環(huán)節(jié)。例如，一旦實(shí)施既定的戰(zhàn)略，隨著環(huán)境或組 織條件的變化，或者隨著高層管理者對(duì)解釋這些變化的能力的提高，它經(jīng)常需要修改。因此，由于這些 環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，它們就應(yīng)該被視為一個(gè)整體的動(dòng)態(tài)的過程。讓我們考慮一下快餐連鎖店的戰(zhàn)略管理過程。在任意特定的時(shí)間，高層管理者都有可能估計(jì)出消費(fèi) 者的口味偏好和食物準(zhǔn)備情況的變化，分析競爭對(duì)手的活動(dòng)，力圖克服本身的缺點(diǎn)，控制幾年前實(shí)施的 戰(zhàn)略的殘余，執(zhí)行數(shù)月前制定的戰(zhàn)略，并制定未來的戰(zhàn)略計(jì)劃。即使每個(gè)活動(dòng)都與戰(zhàn)略管理過程中的一 個(gè)特定階段相聯(lián)系，實(shí)際上，它們同時(shí)發(fā)

4、生也是常有的事。 令人遺憾的是，戰(zhàn)略不會(huì)總按照最初的計(jì)劃執(zhí)行。亨利·明茲伯格介紹了兩個(gè)術(shù)語來幫助澄清在戰(zhàn)略制 定階段和執(zhí)行階段之間經(jīng)常發(fā)生的變化。預(yù)定的戰(zhàn)略（管理部門最初設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略）也許恰好按計(jì)劃以修 訂的或完全不同的形式得以實(shí)現(xiàn)。偶爾，管理部門想要的戰(zhàn)略確實(shí)實(shí)現(xiàn)了，但是預(yù)定的戰(zhàn)略和已實(shí)現(xiàn)的 戰(zhàn)略（管理部門實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略）往往是不同的。造成預(yù)定的戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略之間的差距的可能有 不可預(yù)見的環(huán)境或組織事件，制定戰(zhàn)略時(shí)無法得到更好的信息，或者是在評(píng)估環(huán)境時(shí)高層管理部門的能 力有所改善。因此，最初戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可能會(huì)有理想的或不理想的結(jié)果，或者可能一直都在修改。事實(shí)上，成功的戰(zhàn)略有幾個(gè)典型

5、因素：1 戰(zhàn)略管理者要徹底地了解組織競爭的環(huán)境；2 組織的使命和目標(biāo)要簡明且與組織戰(zhàn)略一致；3 戰(zhàn)略管理者了解組織資源并知道如何將他們轉(zhuǎn)換成組織的優(yōu)勢和劣勢；4 要有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的計(jì)劃，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前進(jìn)行具體精確的設(shè)計(jì)；5 在戰(zhàn)略被采用之前，估計(jì)該戰(zhàn)略（即戰(zhàn)略控制）中的未來可能出現(xiàn)的變化。 當(dāng)高層管理者通過分析性的、綜合性的方法來參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，這些因素將更可能實(shí)現(xiàn)。然 而，文中提到的這種正式的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃并沒有擺脫批評(píng)家的評(píng)論。有些人指責(zé)這些模型應(yīng)用起來 太復(fù)雜，或者說他們只適用于高度穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境。另一些人則強(qiáng)調(diào)指出該過程中的各個(gè)階段是相互聯(lián) 系的，如果把它們視作獨(dú)立的階段可

6、能會(huì)產(chǎn)生反作用力。然而還有一些人，像亨利·明茲伯格爭辯說， 既定的模型阻止了創(chuàng)新和想象力，而它們是制定有效戰(zhàn)略的核心。然而，在此提到的綜合的、系統(tǒng)的模 式的展示是以理解戰(zhàn)略管理過程為出發(fā)點(diǎn)的。戰(zhàn)略決策的影響 戰(zhàn)略管理的起源可以追溯到二十世紀(jì)五十年代，那時(shí)這門課程最初被稱為“商業(yè)政策” ?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略管理 是一個(gè)選修領(lǐng)域，吸收了各種各樣的理論框架。以下討論三個(gè)理論觀點(diǎn)：行業(yè)組織論（ IO），它是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)分支，強(qiáng)調(diào)行業(yè)環(huán)境對(duì)公司的影響。行業(yè)組織理論的重要 原則是企業(yè)必須適應(yīng)影響它所在行業(yè)生存和繁榮的因素，因?yàn)樗呢?cái)務(wù)業(yè)績主要取決于它所競爭的行業(yè) 的成功。合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)提供

7、最好的盈利機(jī)會(huì)。依據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)公司來說，選擇正 確的行業(yè)并在這個(gè)行業(yè)中競爭比確定如何與一個(gè)確定的行業(yè)競爭更為重要。行業(yè)組織論（ IO）假設(shè)組織的業(yè)績和最終的生存依賴于它適應(yīng)行業(yè)的能力，而它對(duì)這些能力幾乎無 法或根本無法控制。根據(jù) IO 理論，戰(zhàn)略管理者應(yīng)當(dāng)尋求理解該行業(yè)的本質(zhì)，制定出與該行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)的 戰(zhàn)略。由于 IO 理論主要針對(duì)整個(gè)行業(yè)影響力、戰(zhàn)略和資源，所以在特定的行業(yè)中人們假定競爭者的能力 十分相似。如果某個(gè)企業(yè)背離該行業(yè)的規(guī)范，執(zhí)行了一個(gè)成功的新決策，那么其它企業(yè)很快就會(huì)模仿這 個(gè)較先進(jìn)的企業(yè)，通過購買，使得該領(lǐng)先企業(yè)獲得豐厚盈利的資源、能力或管理才能。因此，盡管IO 理論的

8、觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行業(yè)對(duì)每個(gè)企業(yè)的影響，但對(duì)于企業(yè)來說它同樣也能夠影響其競爭對(duì)手的戰(zhàn)略決策，從某 種意義上看，甚至能修改整個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)?；蛟S與 IO 理論相反的資源理論則主要視業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)利用自身資源的能力所帶來的功效。 盡管外部環(huán) 境中的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)企業(yè)來說十分重要，但它自身獨(dú)特的資源，構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量。這些變量 使企業(yè)具備獨(dú)特的競爭力，使得企業(yè)有別于它的競爭對(duì)手，同時(shí)又創(chuàng)出自己的競爭優(yōu)勢。 “資源”涵蓋了 一個(gè)企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，比如資本、機(jī)器設(shè)備、雇員、知識(shí)和信息。一個(gè)組織的資源與它自身 的能力有直接關(guān)系，這種能力會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并最終引導(dǎo)企業(yè)盈利。因此，資源理論主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)個(gè)體而不 是競爭

9、環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論 , 盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)很可能是那些與其生存環(huán)境和諧相處的企業(yè)。 換言之， 當(dāng)企業(yè)的 戰(zhàn)略同它的使命、競爭環(huán)境和資源相一致的時(shí)候，最有可能獲得成功。權(quán)變理論代表了中間派的觀點(diǎn)， 它把組織的業(yè)績視為環(huán)境影響力同企業(yè)戰(zhàn)略決策結(jié)合的結(jié)果。企業(yè)可以通過選擇在機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)自 身的優(yōu)勢和不足相匹配的環(huán)境中經(jīng)營，使企業(yè)變得更加積極主動(dòng)。如果行業(yè)環(huán)境朝著不利于企業(yè)發(fā)展的 方向改變，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該考慮離開這個(gè)行業(yè)并重新定位企業(yè)資源，將它投入到其它的更有利可 圖的行業(yè)中去。以上所述之三個(gè)理論，每個(gè)都有其優(yōu)點(diǎn)，它們已經(jīng)被載入到文中所列的戰(zhàn)略管理過程中。行業(yè)組織 論的觀點(diǎn)存在于行業(yè)分析階段

10、，最直接的就是邁克爾·波特的“五因素”模型。資源理論直接應(yīng)用于內(nèi) 部分析階段，通過努力識(shí)別組織的資源，可以使組織保持競爭優(yōu)勢。權(quán)變理論出現(xiàn)在可供選擇的戰(zhàn)略狀 態(tài)階段，這種選擇性有助于提高組織與其環(huán)境的適應(yīng)能力。因此，從多個(gè)角度出發(fā)對(duì)全面理解戰(zhàn)略管理 是至關(guān)重要的。 撇開理論，企業(yè)如何發(fā)展并保持其競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理過程的核心任務(wù)。如果資源被用來保持持續(xù)的競 爭優(yōu)勢組織在未來較長的一段時(shí)期內(nèi)保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的能力那些資源必須是珍貴的、稀有的、不 可完全模仿的， 且沒有相關(guān)的戰(zhàn)略替代品。 珍貴的資源指的是那些對(duì)組織的效力和效率貢獻(xiàn)最大的資源。 稀有資源指的是那些被少數(shù)競爭者擁有的資源。而不可完

11、全模仿的資源指的是不能被競爭對(duì)手完全復(fù)制 的資源。 沒有相關(guān)戰(zhàn)略替代品的資源使得企業(yè)在這樣的狀態(tài)下運(yùn)營： 它不能被其他競爭對(duì)手有效地模仿， 因此可以維持企業(yè)較好的業(yè)績。戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策與其他管理決策有所不用，它不只涉足于組織的某一個(gè)領(lǐng)域，通常它需要獲得并分配合適的人 力、組織和實(shí)物資源。戰(zhàn)略決策需要一個(gè)較長的時(shí)期，從幾年到十年，甚至更長。因此，戰(zhàn)略決策要著 眼于未來，有長期的分支，需要長期的付出。出于這個(gè)原因，戰(zhàn)略決策一般都要通過CEO和高層管理者的修訂。戰(zhàn)略決策包括選擇。盡管做出“雙贏”的戰(zhàn)略決策是很有可能的，但是大部分的決策包含某種程度的折 衷，至少在短期內(nèi)是這樣的。比如，提高工資可以留

12、住技藝精湛的工人而增加了工資的發(fā)放額，同時(shí)產(chǎn) 品特色的改善和質(zhì)量的提高又導(dǎo)致產(chǎn)品成本的提高，但是這樣的折衷從長期看就會(huì)減少，因?yàn)榕c一般工 人相比，技藝更嫻熟、薪酬更高的員工的生產(chǎn)效率也更高，這種高質(zhì)量的產(chǎn)品的銷售量也會(huì)增加，于是 銷售收入和潛在的利潤也隨之增加。決策制定者必須理解商業(yè)活動(dòng)中各種各樣因素之間的復(fù)雜關(guān)系。首席執(zhí)行官是最終對(duì)組織的戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)任 （通常擁有責(zé)任）的人。然而 CEO 很少單獨(dú)行動(dòng)。除非 是在很小的公司，他（她）需要一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)包括董事會(huì)成員、副主席、各生產(chǎn)線管理人員 和職能部門經(jīng)理他們?cè)诠镜膽?zhàn)略管理上起輔助的作用。一般地說，當(dāng)多個(gè)才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)參與戰(zhàn) 略決策的制定

13、過程，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量會(huì)有戲劇般的變化。受戰(zhàn)略的提供者和支持者的影響，高層管理者所依賴的團(tuán)隊(duì)的大小有所不同。集權(quán)式的組織通常在 戰(zhàn)略決策中擁有比分權(quán)式組織較少的經(jīng)理參與。此外，在制定戰(zhàn)略時(shí)圍繞部門功能（比如銷售和生產(chǎn)） 構(gòu)建的公司通常包括那些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在該過程中，大型組織經(jīng)常雇傭公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和外 部顧問人員來幫助高層管理者。然而沒有必要只局限于高層管理團(tuán)隊(duì)的人員提供的戰(zhàn)略決策。相反，直接或間接的從整個(gè)組織的其 他員工那里獲得信息將更有益。事實(shí)上，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策是來源于多種信息流、決策和許多人的行 動(dòng)。比如，公司研發(fā)部門的人員出席一個(gè)貿(mào)易展示會(huì)，會(huì)上討論一個(gè)似乎與公司的產(chǎn)品或生產(chǎn)

14、加工有關(guān) 的想法。該人員就可以把相關(guān)的想法轉(zhuǎn)告他（她）的上司，該上司經(jīng)過修改又可傳給他（她）的上司。 最后有關(guān)該方案將交給組織的銷售和生產(chǎn)部門經(jīng)理研討，然后呈遞給最高領(lǐng)導(dǎo)層。 CEO 將最終決定是否 把該方案融入到組織的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略計(jì)劃過程中。這個(gè)例子表明了個(gè)人間接參與組織的戰(zhàn)略管理過程。高層 管理部門最終對(duì)組織的決策負(fù)責(zé)，但該決策是所有想法、創(chuàng)造力、信息及其他方面的分析之巔峰。 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)戰(zhàn)略管理的影響 二十世紀(jì)九十年代互聯(lián)網(wǎng)的興起，對(duì)組織的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了十分深遠(yuǎn)的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的許多特征都與戰(zhàn) 略管理過程緊密相連，它對(duì)戰(zhàn)略決策的影響因行業(yè)的不同而不同?；ヂ?lián)網(wǎng)有五個(gè)戰(zhàn)略方向，任何一個(gè)都 能改變高層管

15、理者如何思考公司的戰(zhàn)略。信息對(duì)稱運(yùn)動(dòng) 。當(dāng)一項(xiàng)交易的各方共享與該業(yè)務(wù)有關(guān)的相同信息時(shí)， 就是信息對(duì)稱。 信息對(duì)稱是 “完 全競爭”的經(jīng)濟(jì)模型中最基本的假設(shè)。信息不對(duì)稱指一方獲得了其他人沒有的信息。這就是為什么許多 在其他方面也許趨向于完全競爭的市場仍然勉強(qiáng)保持競爭優(yōu)勢力的主要原因。企業(yè)經(jīng)常尋求提升信息不對(duì)稱并利用信息優(yōu)勢向著有利于它的方向發(fā)展。比如說汽車零售商少把他 們的絕對(duì)底價(jià)張貼在汽車上，通常要留給顧客同眾多經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)的余地，以確切地估計(jì)汽車的全部 成本以及各種各樣的附件和零件的價(jià)值。由于消費(fèi)者在汽車?yán)碚撝R(shí)上的欠缺，同時(shí)又缺少時(shí)間和購買 它的專業(yè)技能，往往致使多數(shù)零售商以較高的價(jià)格賣

16、出。據(jù)此， 互聯(lián)網(wǎng)從這個(gè)角度出發(fā)提供了豐富的信息去指導(dǎo)顧客。獨(dú)立的車輛測試結(jié)果， 零售商的網(wǎng)站地址，新車的總成本和交易值的估計(jì)，只需點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)便可知曉。有些消費(fèi)者也許最終從一個(gè)信息網(wǎng)站的贊 助商那兒購買一輛車，甚至那些還沒有在網(wǎng)上完成部分或全部交易過程的有文化的消費(fèi)者將可能迫使傳 統(tǒng)的優(yōu)秀的經(jīng)銷商以更富有競爭力的方式同他們談判?；ヂ?lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)分銷渠道 ?；ヂ?lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)著無形產(chǎn)品和服務(wù)的分銷渠道。消費(fèi)者不需以實(shí)物的交付便可以在線購買機(jī)票、保險(xiǎn)、股票、計(jì)算機(jī)軟件。而對(duì)于大部分有形產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)經(jīng)常把“無形部分”在線分銷，比如產(chǎn)品和保障信息。速度 ?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了無限商機(jī)來提高真實(shí)交易的速度和實(shí)現(xiàn)交易的過

17、程及跟蹤交易。消費(fèi)者和企業(yè) 都能每天 24 小時(shí)地研究信息。在線定單可立即處理。在美國的軟件工程師白天做項(xiàng)目，然后再把項(xiàng)目傳 給在印度的工程師，印度的工程師就可以在美國人休息的時(shí)候繼續(xù)工作?；?dòng)性 ?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了大量的其他機(jī)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)的互動(dòng)機(jī)會(huì)。消費(fèi)者可以在公告欄或聊天室里討論 他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的感受。公司也可以同代表他們行業(yè)的貿(mào)易伙伴迅速交換信息。用戶也可以相對(duì)輕松 地實(shí)現(xiàn)信息共享。降低成本和成本轉(zhuǎn)移的潛力 ?；ヂ?lián)網(wǎng)向許多企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)成本 （固定成本和可變成本） 最小化的機(jī)會(huì)， 因此提高靈活性。信息發(fā)放到成千上萬的接受者手中，而這既不需要與之相關(guān)的郵件系統(tǒng)的花費(fèi)也不需 相應(yīng)的設(shè)備?！疤摂M臨

18、街店面”沒必要需要真實(shí)的設(shè)備，盡管事情并不總是那樣，但它也許可以通過在線 自動(dòng)訂購系統(tǒng)減少交易成本。結(jié)論 戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的領(lǐng)域。要想取得成功，戰(zhàn)略管理者必須掌握廣博的技能。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對(duì) 知識(shí)的需求和對(duì)戰(zhàn)略管理的理解比以前任何時(shí)候都強(qiáng)烈。Part B 戰(zhàn)略管理：競爭型戰(zhàn)略框架II. 參考譯文獲取競爭優(yōu)勢的主要手段前期相關(guān) 的參考好處成本和風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)影響職能戰(zhàn)略與涉及的組 織資源產(chǎn)品創(chuàng)新探索型差異化1. 高利潤2. 培養(yǎng)創(chuàng)新聲 望3. 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù) 的影響4. 品牌忠誠度5. 高利潤6. 品牌的忠實(shí) 度1. 沒有市場應(yīng)用2. 產(chǎn)品/ 服務(wù)失敗3. 成功被競爭對(duì)手迅速復(fù) 制成功的可能性4.

19、高營銷成本5. 較高的生產(chǎn)成本的潛能6. 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境里難以維持低1. 機(jī)會(huì)文化2. 速度3. 技術(shù)領(lǐng)先4. 營銷的專業(yè)知識(shí)5. 有效的產(chǎn)品研發(fā)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新分析型1. 原始投資有 限，但早期進(jìn)入 是有潛力的2. B2C “沒有障 礙的” 杠桿作用1. 決不是第一個(gè)進(jìn)入市場2. 進(jìn)入的市場沒得到充分 開發(fā)中1. 營銷專家2. 彈性文化3. 速度4. 技能過程創(chuàng)新防御型 焦點(diǎn)低成本1. 市場份額大2. 通過市場細(xì) 分來發(fā)展專長1. 失去協(xié)同及新市場的機(jī) 遇2. 存在商品的感知價(jià)值低高1. 效率文化2. 營銷部門的專業(yè)知 識(shí)3. 生存能力4. 價(jià)格戰(zhàn)5. 低價(jià)或高利 的潛力的可能性3. 現(xiàn)有技術(shù)的承諾3.

20、 有效的研發(fā)過程4. 成本控制策略協(xié)同創(chuàng)新平衡型 聯(lián)合戰(zhàn)略綜合所有類型 的優(yōu)點(diǎn)1. 難以實(shí)施2. 有進(jìn)退兩難的風(fēng)險(xiǎn)低1. 變化、彈性、效率 的混合文化2. 速度3. 技術(shù)領(lǐng)先4. 營銷專業(yè)知識(shí)許多戰(zhàn)略研究人員已經(jīng)開發(fā)并測試了戰(zhàn)略管理類型學(xué)，用來描述競爭者之間競爭策略的異同。一般 來說，這些方法強(qiáng)調(diào)有限的戰(zhàn)略因素，它們被整合為四種方法來形成戰(zhàn)略。這些方法將在本章提出并討 論。盡管戰(zhàn)略本身比它們看來復(fù)雜得多， 但它們?yōu)槔斫馄髽I(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供了一個(gè)很高的出發(fā)點(diǎn)。 產(chǎn)品創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新者力圖在其所屬行業(yè)中首批引入全新的或改造的產(chǎn)品或服務(wù)。第一原動(dòng)力公司，比如3M ，經(jīng)常享有創(chuàng)新的聲譽(yù)，而且由于競爭

21、者不能提供同樣的物品，因而它們的產(chǎn)品或服務(wù)能夠獲得高利潤。第一 原動(dòng)力公司的成功依賴于它有效開發(fā)新產(chǎn)品的能力，并從增加的利潤中補(bǔ)償開發(fā)過程所耗的費(fèi)用。第一原動(dòng)力公司并不總是開創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，而可能發(fā)現(xiàn)新的方法使現(xiàn)有能力資本化。 Caterpillar 公 司在 1995-1997 年的轉(zhuǎn)變，正是由于它從制造建筑設(shè)備的發(fā)動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn)移到用于發(fā)生器、重型卡車及輪船 發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)上。如是說來，在一個(gè)特定的行業(yè)中，一個(gè)單一的第一原動(dòng)力公司在重新定義成功因素上 起著十分重要的作用。對(duì)那些尋求將部分持續(xù)的發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)資本化的企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)極具吸 引力的選擇。同樣，它對(duì)那些尋求利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和社會(huì)潮流來判

22、斷在現(xiàn)存行業(yè)中重新思考還是開辟一個(gè) 新行業(yè)的競爭者來說，也頗具吸引力。企業(yè)可以選擇生產(chǎn)特色的產(chǎn)品或服務(wù)，或者至少提高這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：它出售的物品與其競爭對(duì)手的 物品有著本質(zhì)的區(qū)別，因此可以憑借被可以覺察到的區(qū)別來增加盈利。在多數(shù)并非全部情況下，強(qiáng)調(diào)產(chǎn) 品或服務(wù)的增強(qiáng)或營銷活動(dòng)的運(yùn)行來支持戰(zhàn)略，最終往往減少利潤。要想取得特色生產(chǎn)的成功，需要依 賴于企業(yè)擁有控制較高價(jià)格的能力，或者在某種程度上發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，來證明增加的費(fèi)用是合理的。實(shí)施特色生產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，如果開始忽略它的核心業(yè)務(wù)，它的業(yè)績很容易下滑。曾一度以松香煎餅 和風(fēng)車裝飾聞名且非常賺錢的“賽特杰潘耐克肯家庭飯店”,開始嘗試引入新概念飲食和增添

23、與核心產(chǎn)品不相關(guān)的產(chǎn)品來增加銷售。這種注意力上的轉(zhuǎn)變，從公司自身的特色轉(zhuǎn)移到可能被部分競爭者證明為成 功的要素上，這一做法導(dǎo)致企業(yè)形象變?cè)?，清算時(shí)業(yè)績下滑。與之相反，在二十世紀(jì)九十年代早期，本 田汽車公司發(fā)起了一次轉(zhuǎn)變，它再次強(qiáng)調(diào)了它在汽車設(shè)計(jì)和制造上的獨(dú)特方法。質(zhì)量的概念通常與特色混為一談。盡管它們經(jīng)常同時(shí)存在，但情況并不總是這樣。事實(shí)上，作為職 能型戰(zhàn)略，對(duì)質(zhì)量的應(yīng)用可以提高任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的效力。比如支票和表格制造商 Short Run 公司 像其它越來越多的公司一樣下放為提高質(zhì)量做出的努力， 以便生產(chǎn)線管理人員可以做出相關(guān)的決策。結(jié)果，低層雇員在整個(gè)過程中對(duì)產(chǎn)品的特有屬性產(chǎn)生了影響。如

24、果這種努力允許生產(chǎn)線工作人員做出影 響新產(chǎn)品、服務(wù)的引進(jìn)或者消除現(xiàn)有產(chǎn)品的決定，那么質(zhì)量努力最終將成為品質(zhì)和戰(zhàn)略努力的結(jié)果。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖模仿并增加由第一原動(dòng)力公司發(fā)起的成功產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)。盡管有效的產(chǎn)品創(chuàng)新是至關(guān) 重要，但速度反應(yīng)時(shí)間，包括重新設(shè)計(jì)、制造、測試和分銷對(duì)有效的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為重要。產(chǎn)品 創(chuàng)新者必須對(duì)外部環(huán)境的變化做出有效的反應(yīng)，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者必須對(duì)第一原動(dòng)力公司發(fā)起的變化做出反 應(yīng)。產(chǎn)品創(chuàng)新者試圖制造障礙以阻止跟隨者，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖開發(fā)技能來應(yīng)對(duì)并盡可能快地重新發(fā)明 第一原動(dòng)力。營銷專業(yè)知識(shí)通常不可或缺，因?yàn)轭櫩涂赡馨呀Y(jié)構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)品當(dāng)成沒有經(jīng)過有效改進(jìn)，而 只是簡單的模仿

25、的產(chǎn)品。如是，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者接受了某種程度上的行業(yè)對(duì)企業(yè)盈利的影響，但他們力圖通 過修改第一原動(dòng)力公司發(fā)起的變化所做出的努力而將實(shí)際的影響最小化。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新經(jīng)常依賴于合作伙伴的重要貢獻(xiàn)。在很多方面，合作者可以被視為組織的延伸。合作者的 才能和缺陷很快就變得和內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢一樣重要。盡管這些變化在一些市場更為明顯，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng) 濟(jì)的發(fā)展，有效地改變所有行業(yè)中工商管理的性質(zhì)。由于在 B2C交易環(huán)境中似乎是暢通的，通過結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來追求良好業(yè)績，在B2C 模式下似乎是普遍流行的戰(zhàn)略。盡管大多數(shù)企業(yè)追求達(dá)到最基本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但它們要努力避免與競爭性產(chǎn)品和服務(wù)無直接 關(guān)系的生產(chǎn)和銷售方面的支出。當(dāng)價(jià)格成為影響顧客

26、購買的最主要因素時(shí)，注重效率的企業(yè)就處于極富 競爭力的地位。如果是這樣的話，他們通常能夠存活下來，甚至引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。但是，如果價(jià)格不是那 么重要或者行業(yè)的產(chǎn)品是高度差異化的，注重效率的企業(yè)就很容易受到攻擊。過程創(chuàng)新 為了一個(gè)已確立的市場定位，許多組織試圖高效地生產(chǎn)極具價(jià)格競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。過程創(chuàng)新者集中 力量在一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場尋求發(fā)展并確立領(lǐng)導(dǎo)地位。有些情況下，這些努力也許伴隨著一個(gè)成長的愿 望。比如，嬰兒超市的 62 個(gè)連鎖店力圖通過銷售家長撫養(yǎng)孩子所需的一切必需品來控制整個(gè)嬰兒市場。組織可以強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新來確定其它企業(yè)留下的空缺。例如，在西雅圖設(shè)立的預(yù)付資本公司向沒有資 格申請(qǐng)傳統(tǒng)的銀行貸款的小型企業(yè)提供商業(yè)資金。一些公司可能確定兩個(gè)或多個(gè)更多的市場份額，這樣 的戰(zhàn)略雖然實(shí)施起來比較困難，但具有潛在的價(jià)值。山姆批發(fā)俱樂部向小企業(yè)大批量出售食品和其它產(chǎn) 品，同時(shí)也把目標(biāo)定位在大家庭。建材供應(yīng)商Payless Cashways既向?qū)I(yè)人士提供服務(wù)，同時(shí)也針對(duì)“自助型”的顧客。較寬的產(chǎn)品 / 服務(wù)線為多個(gè)細(xì)分市場提供服務(wù)，這樣通過資源共享，可以實(shí)現(xiàn)高效率生產(chǎn)，同時(shí)也通 過保持多個(gè)市場占有份額來阻止可能的競