跟投制匯總和解析

1、跟投制度匯總與解析隨著房地產(chǎn)進入白銀時代，眾多房企出于控制風險和激勵士氣的考 慮，紛紛推出“員工與企業(yè)風險共擔”的跟投機制。行業(yè)龍頭碧桂園就推 出的名為“同心共享”的跟投品牌之后，緊接著各大房企的跟投激勵機制 出臺，瞄準共擔風險，共享利潤，來解決人才流失問題，同時激發(fā)組織活 力，提升運營效率。通過合伙制實現(xiàn)利益捆綁，風險共擔，成為標桿房企 共識，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)加入到項目跟投的行列中。亠、2012年以來各大地產(chǎn)商的跟投項目及準入企項目推出時 間項目跟投 選擇強制跟投限制參與自愿跟 投業(yè)名稱碧同心2012所有新獲集團董事、副總裁、中心其他員桂共享年底取的項目負責人及區(qū)域總裁、項目工園都參與經(jīng)

2、理強制跟投首合伙2013全員參與創(chuàng)人計年啟動置劃業(yè)萬項目2014舊改及部項目所在一公司董事、其他員科跟投年3分特殊項線公司管理監(jiān)事、高級工集制月目不作跟層、項目管管理人員團投理人員旭項目2014鼓勵公司高輝跟投年7管和核心員集計劃月工跟投項目團越雇員2015傾向于短項目上的管公司董事、其他員秀獎勵年平快的項理團隊成員最高行政員工地計劃目首個及核心員工以及發(fā)行人產(chǎn)項目為佛層面的任何山禪城佛其他關聯(lián)人平路項目士不參與當智業(yè)2015研發(fā)設計小其他員代合伙年1組強制跟工置人計月投，項目的業(yè)劃核心團隊成員必須跟 投，集團各 專業(yè)管理層 以上必須跟 投金核心2015年2集團主管投資高管、集團 投資部門負責

3、人以及區(qū)域地員工地投資月公司負責人，區(qū)域公司主產(chǎn)項目管投資負責人、區(qū)域公司公司主管營銷負責人、城市公計劃司負責人、項目負責人以 及項目關鍵員工強制跟投綠項目2017擬選取部事業(yè)部經(jīng)營除公司地跟投年2分市場化管理團隊及董事、集計劃月制定競拍的銷相關條線負監(jiān)事、團房地售型房地責人、項目高級管產(chǎn)項目產(chǎn)項目經(jīng)營管理團理人員跟投試試點項目隊等定為強之外的點管理跟投制。制跟投人。公司正辦式員工法，為自愿開始試跟投水人。二、各家跟投機制運作模式對比在實際操作中，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目跟投時，均提前成立投資平臺（基 金公司或合伙企業(yè)），吸納員工跟投資金，再以投資平臺的名義購入項目 公司股份，從而完成項目跟投。企

4、 業(yè)計算基 準比例范圍跟投機制參與模式碧項目股低于15%總部高管成立基金，集團員工參股投資項桂權每個項目均投5%，區(qū)目開發(fā)：符合“合伙園域總裁、項目經(jīng)理等人”要求的員工可以僅需投資自己區(qū)域的購買股權，若日后項項目，占比不咼于目銷售情況好、利潤10%率足夠就可以憑此前 購買的項目股權獲取 利潤分紅萬項目資低于9%份額少于項目增資資員工自組操盤團隊科 集金峰值（5%+4%）金的5%,項目所在一 線跟投人員，可建立團額外受讓跟投（4%）越項目股秀權低于10%首個項目全體合資格 管理層成員所持股權地 產(chǎn)合計不超過2%。管理層跟頭比例不超過10%當 代 置 業(yè)項目股權低于5%股權跟投是以股東身 份共擔風

5、險收益，股 份占比不咼于5%;債 權跟投是配合股權跟 投，將股權跟投額度 乘以一定鋼管倍數(shù)， 以此額度參與股權跟 投，當業(yè)績目標達成 時，享受固定債權跟 投收益金 地 地 產(chǎn)項目股權低于5%合計持有的項目公司 股權需小于10%,單 個核心員工投資人持 權需小于1%通過有限合伙企業(yè)進 行投資，一個有限合 伙企業(yè)對應一個項 目。般合伙人由穩(wěn) 盛（天津）管理有限 公司或集團指定人士 或機構擔任。綠 地 集 團項目股權低于10%自2017年起，擬選取 部分市場化競拍的銷 售型房地產(chǎn)項目，試 點項目跟投管理辦 法。每個項目中，跟 投人合計持股不得超 過10%，單個跟投人 持股不得超過1%跟投人通過有限合

6、伙 企業(yè)進行投資，資金 由跟投人自行籌集。企業(yè)首創(chuàng)置業(yè)項目分紅與退出機制分紅時間退出機制項目青算項目青算萬科集團累計經(jīng)營凈現(xiàn)金流 回正后即可分批次 進行分紅-項目清算-不能轉售，不能退出碧桂園項目6個月獲得正 現(xiàn)金流后，利潤就 可分配；項目有盈 利時，可進行分紅越秀地產(chǎn)項目交付侯，持股 員工便可按比例分 紅集團每半年將對投資份額的增 值情況進行通報，當投資的項 目盈利時，可以退出，當項目 出現(xiàn)虧損時，不能退出，共擔 風險。暫未公布退出機制金地地產(chǎn)項目員工投資人 的有限合伙企業(yè)受 益（虧損）計算與 項目IRR掛鉤項目公司累計凈 現(xiàn)金流為正數(shù)，且 適當留存待項目自己已銷售建筑面積達 到擬銷售建筑面

7、積的90%的時 間點，為有限合伙企業(yè)退出啟 動點。總裁會議有權決定啟動 點至多推遲一年。綠地集團跟投人的損益與項 目IRR掛鉤，不設 本金保障和收益保證機制四、各房企跟投計劃推進情況隨著各大地產(chǎn)公司都一窩蜂的涌入，房地產(chǎn)跟投一夕之間仿佛成了企 業(yè)融資和降低風險的全新救命稻草，但截止目前披露具體進展情況的只有碧 桂園、萬科這樣的行業(yè)龍頭，其他房企的跟投計劃是否雷聲大雨點小當前 已經(jīng)積極推進跟投的房企能否達成預期目標，效果如何，這都有待時間檢 驗。企業(yè)現(xiàn)狀碧桂園 截至2016年6月30日，碧桂園共有319個項目引 入合伙人制度，采取了項目跟投。碧桂園跟投年化 自有資金收益率約為65%。萬科2014

8、年3月，萬科宣布啟動股權激勵、項目跟投等領域的地產(chǎn)事業(yè)合伙人制度。2017年1月6日，萬科第二次修訂了項目跟投制度細則，取消追加跟投 安排、降低跟投總額度上限，并設置門檻收益率和 超額收益率，保障萬科優(yōu)先于跟投人獲得門檻收益 率對應的收益等內(nèi)容。當代置業(yè)目前當代有十余個地產(chǎn)項目、600多位合伙人參與跟投。此外，對核心非地產(chǎn)類業(yè)務也開展了跟投。未 來，凡符合跟投條件的地產(chǎn)項目和非地產(chǎn)項目，以及獨立核算的創(chuàng)業(yè)業(yè)務單元，將 100%實施跟投。五、利弊分析（一）優(yōu)勢短期：1、相比員工持股方式，在內(nèi)部人才保留穩(wěn)定、人員積極性激發(fā)方面有優(yōu) 勢；2、有利于提升經(jīng)營目標認識一致性、決策有效性、提升業(yè)績（促成全

9、民營銷）；3、有利于暴露內(nèi)部問題；4、合伙人回報收益與項目業(yè)績掛鉤，更加合理；長期：1、有利于推行組合變革轉型（平臺化、扁平化）；2、有利于業(yè)務模式創(chuàng)新；3、合伙人優(yōu)勝劣汰，塑造更有凝聚力的團隊；4、公司戰(zhàn)略理解貫徹更加有效。5、房地產(chǎn)企業(yè)的項目盈利與否取決于項目起始的定位和項目操作過程中 的精細化管理，這就產(chǎn)生了負責拿地策劃定位的經(jīng)理人是否準確以及項目 經(jīng)理及其團隊是否在項目操作中全力以赴的兩個層次的代理問題，一次要 求一線項目管理人員必須跟投可以強化整個團隊的積極性和執(zhí)行力、凝聚 力。（二）劣勢與風險1、就住宅業(yè)務而言，多數(shù)企業(yè)仍舊追求高周轉的策略，此時利用項目跟 投的門檻和風險較低，員工

10、自有資金的快進快出和較為豐厚收益具有足夠 的吸引力。但是由于單一住宅業(yè)務不能帶來長期穩(wěn)定的收入，越來越多的 房企開發(fā)綜合性項目（住宅 +商業(yè)）的比例不斷加重，但由于商業(yè)地產(chǎn)完 全不同于住宅地產(chǎn)，資金往往是長周期投入，無法快進快出，導致風險和門檻升高，員工參投的積極性降低。2、盡管跟投合伙人項目能起到“散財聚人”的效果，但外部創(chuàng)業(yè)機會更 多，收益回報更大、激勵、保留問題；3、三四線城市的區(qū)域項目跟投意愿缺乏，部分項目跟投無人問津；4、現(xiàn)階段絕大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)采用“集團一區(qū)域一項目”的三級或兩級半組織管控架構，但各個企業(yè)的授權體系各有差異，比如萬科和碧桂園已經(jīng) 完成權限向一線團隊下沉的過程，一線項目團隊在項目決策上具有決定權 或更大的話語權，而像金地以及其他國有企業(yè)投資決策的權力還是在集團 層面。而房地產(chǎn)項目的價值在前期就決定了70%-80%,因此對于項目跟投不單單要考慮項目一線操作團隊，更應考慮項目投資決策團隊的因素，形 成利益上的捆綁。5