管理案例分析考試復習

1、管理案例分析復習資料各章重點：（一）管理的含義管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與 領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動， 使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活 動過程。管理的定義主要包含以下幾 方面的含義：1 管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是 一個有意識、有目的的活動過程。2 管理作為一個過程，是由一系列相 互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成。3管理工作要通過綜合運用組織中的 各種資源來實現(xiàn)組織目標。4管理工作室在一定的環(huán)境條件下開 展的。（二）管理的特征1 .復雜性管理的復雜性，是指管理所面對的環(huán)境及影響因素很復雜。2. 綜合性管理的綜合性，是指管理者需要運用 各種知識和技能，

2、這是由管理的復雜 性所決定。3 .科學性管理的科學性，是指管理的理論是科 學的。管理理論是對大量企業(yè)管理實 踐的科學總結(jié)，是對管理規(guī)律的概括。4.藝術(shù)性管理的藝術(shù)性，是指管理理論的應用 要結(jié)合具體的管理環(huán)境，靈活運用。5 .經(jīng)濟性資源配置是需要成本的，管理具有經(jīng) 濟性。（三）管理者的類型1 高層管理者高層管理者通俗地說就是一個組織的 頭頭。組織有大小、成員有多少，但 只要是代表該組織的管理者，就是高 層管理者，不必看稱謂是什么。2中層管理者中層管理者通常稱為中層干部。他們 是一個組織中各個部門的負責人，如 公司中的部門經(jīng)理、企業(yè)中的車間主 任等。3 基層管理者他們是組織中最下層的管理者，直接

3、面向在第一線工作的組織成員，組織 他們按要求去完成各項任務。（四）管理者的作用1 人際關(guān)系方面（1）代表性（2）溝通（3）指揮和激 勵下級有效地完成任務2信息方面（1）發(fā)現(xiàn)信息（2）加工信息（3）保 持信息渠道的暢通3 .決策方面（1）提岀供決策用的方案（2）配置 資源（3）協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系（一）計劃工作的特征計劃工作可以定義為管理者確定目 標、預測未來、制定實現(xiàn)這些目標的 行動方針的過程。它是組織各個層次 管理人員工作效率的根本保證。我們 知道，只有組織中每個人都清楚了解 了工作的目的和目標，以及實現(xiàn)它們 的方法，每個人的工作才能取得有效 的成果。計劃職能就是使人們知道他 們被希望去實現(xiàn)的

4、是什么，這樣組織 整體的努力才有效。計劃是管理最基 本的職能，也是管理的基本活動。計 劃工作就像一座橋梁，盡管我們所處 的現(xiàn)實與預期目標有天壤之別，計劃 工作能幫助我們實現(xiàn)預期的目標。計 劃工作有以下特征。1 目的性2.首位性3 .普遍性4.效 率性5 .創(chuàng)造性（二）計劃工作的程序1 估量機會雖然估量機會要在實際編制計劃之前 進行，但是分析組織所處的外部環(huán)境 及組織的內(nèi)部條件卻是計劃工作的真 正起到。2. 確定目標在估量機會的基礎上，計劃工作的第 二步要確定整個組織的目標，以及每 個下屬部門的目標。3. 擬定前提條件計劃工作的前提條件就是計劃工作的 假設條件，也就是計劃實施時的預期 環(huán)境。4擬

5、定可供選擇的方案調(diào)查和設想可供選擇的行動方案是計 劃工作的第四步。5評價可供選擇的方案確定了各種可供選擇的方案后，計劃 工作的第五步就要根據(jù)計劃目標和前 提來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的 優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價。6選擇方案選擇方案是計劃工作的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段。7 .擬定派生計劃選擇了方案，并不意味著計劃工作的 完成，因為一個基本計劃總是需要若 干個派生計劃來支持，只有在完成派 生計劃的基礎上才可能完成基本計 劃。8編制預算預算是數(shù)字化了的計劃，是企業(yè)各種 計劃的綜合反映，它實質(zhì)上是資源的 分配計劃。（三）計劃工作原理1 限定因素原理2靈活性原理3承 諾原理4 改變航道原理

6、（四）計劃工作的方法1 .滾動計劃法2 .網(wǎng)絡計劃技術(shù)3 .投 入產(chǎn)出分析法（一）決策的實質(zhì)決策就是組織為了解決一定的問題，在兩個以上可能方案中選擇一個或幾 個較為合理的，并把其付諸實施的過 程。在理解決策的實質(zhì)時需要注意以 下幾個關(guān)鍵點：1 .問題和目的決策是針對某一具體問題而言的，也 就是說，決策并不是盲目的，而是有 針對性的，直接的目的就是要解決組 織面臨的某些特殊問題。2 .有兩個以上可能方案即解決某一問題有不同的途徑、 方法， 可以“殊途同歸”。3. 比較選憂從不同角度，按不同標準來衡量每個 方案的利弊，決策者運用自己的判斷 進行比較從而選出一個或幾個在總體 上較為合理、有效的方案予

7、以實施。4. 過程決策不是一剎那的行為或想法，而是 一個遇到問題一一設計解決問題的各 種方案一一選擇并實施方案的過程。（二）決策的程序1 發(fā)現(xiàn)問題2確定目標3 擬定方 案4分析、評估與優(yōu)選5 慎重實施 6 .追蹤決策（三）影響有效決策的因素1 把握問題的實質(zhì)2 決策的依據(jù)要 充分3 選擇比較滿意的方案（四）決策的方法1 頭腦風暴法2 德爾菲法3 模擬 決策法4 決策樹法（一）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生1. 市場需求結(jié)構(gòu)的變化，要求企業(yè)進 行戰(zhàn)略管理2全球性競爭加劇，要求 企業(yè)進行戰(zhàn)略管理3 .企業(yè)將承擔越來越多的社會責任， 要求企業(yè)進行戰(zhàn)略管理4.企業(yè)內(nèi)部結(jié) 構(gòu)日趨復雜，要求企業(yè)進行戰(zhàn)略管理（二）戰(zhàn)略管理

8、的原則1 .適應環(huán)境原則企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)重視與其所處 的外部環(huán)境的互動關(guān)系，其目的是使 企業(yè)能夠適應、利用甚至影響環(huán)境的 變化。2 全過程原則為了成功地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理，必須 將企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和反饋等看成是 一個完整的過程來加以管理，進而充 分提高這一過程的管理效果和效率， 忽視其中任何一個階段都不能獲得有 效的戰(zhàn)略管理。3. 整體優(yōu)化原則成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理要求高層管理者 將企業(yè)視為一個不可分割的整體進行 管理，其目的是提高企業(yè)的整體優(yōu)化 程度，達成總體目標。4 .全員參與原則企業(yè)戰(zhàn)略管理離不開中下層管理者和 全體員工的參與和支持。5反饋控制原則（三）戰(zhàn)略

9、管理在現(xiàn)代管理中的價值1 .戰(zhàn)略管理式現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場 競爭中立于不敗之地的重要保障。2. 戰(zhàn)略管理式保證現(xiàn)代企業(yè)目標管理 獲得成功的重要措施。3戰(zhàn)略管理式現(xiàn)代企業(yè)在社會信息 化、經(jīng)濟全球化背景下保持長期、穩(wěn) 定和高速發(fā)展的必然選擇。4. 戰(zhàn)略管理式現(xiàn)代企業(yè)高層管理領(lǐng)導 者引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要管理方 略。（一）組織的概念其一，佑為一個實體，組織是為了達 到自身的目標而結(jié)合在一起的具有正 式關(guān)系的一群人。對于正式組織這種 關(guān)系是指人們正式的、有意形成的職 務和職位結(jié)構(gòu)。第一，組織必須具目 標，組織都是為了達到自身的目標而 產(chǎn)生和存在的。第二，在組織中一同 工作的人們，必須程度某種職務：第

10、三，應對要求人們承擔的職務進行刻 意的設計，要規(guī)定所需各項活動有人 去完成，并且確保各項活動協(xié)調(diào)一致， 使人們在集體中工作得順利，有效率,而且效率很高。其二，組織是一個過程，主要指人們 為了達到目標而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，為適 應環(huán)境的變化而維持和變革組織結(jié) 構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。（二）組織工作的步驟1 .確定組織的目標；2.制定支柱性的 目標、政策和計劃；3.明確為完成上 述目標、政策和計劃所需的活動；4.根據(jù)現(xiàn)有的人力和物力，并根據(jù)環(huán)境 采取使用人力和物力的最佳方法；5.給各個組織的領(lǐng)導人授予要完成活動 必需的權(quán)利；6.通過職權(quán)關(guān)系和信息 流程，橫向地、縱向地把各個組織聯(lián) 系在一起。（三

11、）組織結(jié)構(gòu)設計的原則1 任務目標原則2 分工與協(xié)作原則3 .命令統(tǒng)一原則4 .管理幅度原則5 .責 權(quán)利對等原則6 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 7穩(wěn)定 性與適應性相結(jié)合的原則 8 .效益原則 9正確對待非正式組織的原則（四）組織變革阻力的化解1 選擇好時機2 明確從何處著手 3 弄清變革的范圍和深度 4始終把 握組織變革的目標（五）組織變革的主要技術(shù)方法1 .以組織的設計和戰(zhàn)略為重點的變革 方法2 .以技術(shù)和任務為重點的變革 方法（一）人力資源管理的含義1 .對人力資源外在要素一一量的管理凡社會化大生產(chǎn)都要求人力與物力 按比例合理配置，在生產(chǎn)過程中人力 與物力在價值量上的比例是客觀存在 的。對人力

12、資源進行量的管理，就是根據(jù) 人力和物力及其變化，對人力進行恰 當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常 保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和 物都充分發(fā)揮岀最佳效應。2. 對人力資源內(nèi)在要素一一質(zhì)的管理質(zhì)的管理是指人的心理和行為的管 理。就入的個體而言，主觀能動性是 積極性和創(chuàng)造性基礎，而入的思想、 心理活動和行為都是人的主觀能動性 的表現(xiàn)。就人的群體而言，每一個個 體的主觀能動性，并不一定都能形成 群體功能的最佳效應。因為這里有一 個內(nèi)耗問題。只有群體在思想觀念上 一致，在感情上融洽，在行動上協(xié)作， 才能使群體的功能等于或大于每一個 個體功能總和。對人力資源質(zhì)的管理， 就是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人

13、的思想、心理和行為進行有效的管理 （包括對個體和群體的思想、心理、行 為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人 的主觀能動性，以達到組織目標。（二）人員招聘的程序與方法1 .制定并落實招聘計劃2 .對應聘者 進行初選3.對初選合格者進行知識與 能力的考核4 征詢意見5.選定錄用人員6評價 和反饋招聘效果（三）人員培訓工作的基本原則1 培訓必須制度化2 培訓必須全員 化3.培訓必須與實用有機結(jié)合 4.培 訓方式要多樣化（四）人員培訓的方法1 .案例教育法2.管理對策演戲法3.工 作輪換法4 訪問討論法5 角色扮演 法6 設置助理職務培訓法 7 專業(yè)知識 和技能培訓法（五）用人的基本原則1 量才使用原則

14、2挑戰(zhàn)性工作原則3 公平合理的報酬原則4 精神激勵 與物質(zhì)激勵相結(jié)合原則（一）領(lǐng)導的定義1 領(lǐng)導者領(lǐng)導者是實施領(lǐng)導的人，即權(quán)力和責 任的承擔者。領(lǐng)導者是指在社會共同 活動中，在一定的職位體系中擔任一 定領(lǐng)導職務的個人或集體。所以，人 們往往把領(lǐng)導者視同領(lǐng)導。2 被領(lǐng)導者被領(lǐng)導者是指在領(lǐng)導者的領(lǐng)導下，按 照領(lǐng)導的意圖，為實現(xiàn)組織目標，從 事具體實踐活動的個人或集團3 領(lǐng)導環(huán)境領(lǐng)導環(huán)境是指推動領(lǐng)導活動開展的各 類自然要素和社會要素的組合，是政 治、經(jīng)濟、文化、法律、科學技術(shù)和 自然要素影響領(lǐng)導行為模式的組織內(nèi) 部和外部的環(huán)境氣氛與條件。（二）經(jīng)理角色理論1 人際關(guān)系方面的角色人際關(guān)系方面的角色通常

15、是指所有的 管理者都要在組織中履行禮儀性和象 征性的義務。（1）掛名首腦。由于其為正式的權(quán)威， 管理者是組織的象征有責任和義務 從事各種活動，如會見賓客、代表簽 約、剪彩、赴宴、致辭等；（2）領(lǐng)導 者。負責對下屬激勵和鼓勵，負責用 人、培訓和交際。管理者通過領(lǐng)導角 色將各種分散的因素整合為一個合作 的整體。（3）聯(lián)絡者。負責同他所領(lǐng) 導的組織內(nèi)外無數(shù)個個人和團體維持 關(guān)系，建立和發(fā)展一種特別的聯(lián)系網(wǎng) 絡，將組織與環(huán)境聯(lián)結(jié)起來。2 信息方面的角色信息方面的角色是指所有的管理者在 某種程度上，都要從外部組織接受和 傳遞信息，而且還要從組織內(nèi)部的某 些方面接受和傳遞信息。（1）監(jiān)聽者。 作為監(jiān)聽者，

16、其角色是尋求信息，使 其能夠了解組織內(nèi)外環(huán)境的變化，找 岀問題和機會。（2）傳播者。將收集 到的信息傳播給組織的成員；有些信 息是關(guān)于事實的信息；有些信息是關(guān) 于價值的信息，即某人有關(guān)“應該” 是什么的主觀信息，目的是指導下屬 正確決策。（3）發(fā)言人。作為正式的 權(quán)威，代表組織對外發(fā)布信息，以期 爭取公眾、利害關(guān)系人的理解與支持， 維護組織形象。3 .決策方面的角色亨利明茨伯格將決策制定分解為 4 個方面的工作，形成了決策方面的 4 種角色。（1）企業(yè)家。作為企業(yè)家， 管理者是組織中大多數(shù)可控變化的設 計者和發(fā)起者，即按其意志進行變革 的全部活動，包括發(fā)現(xiàn)利用各種機會， 促進組織的變革。（2）

17、故障排除者。 企業(yè)家角色把注意力集中于可控的變 革，而故障排除者角色則處理非自愿 的情況及部分的非管理者所能控制的 變革，如對一件未能預料的事件，一 次危機或組織沖突的處理和解決。（3）資源分配者。資源分配是組織戰(zhàn)略制 定的核心，戰(zhàn)略是由重要的組織資源 的選擇決定的。作為正式權(quán)威，管理 者必須進行資源分配，這里所說的資 源包括時間、金錢、物質(zhì)材料、人力 及信譽。所謂資源分配主要是安排時 間、安排工作、批準行動等。（4）談 判者。代表組織與相關(guān)組織和人士進 行協(xié)商和談判，進行資源的交易。（三）領(lǐng)導者影響力的構(gòu)成1 權(quán)力影響力2 非權(quán)力性影響力 3 .權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力的關(guān)系（四）領(lǐng)導權(quán)變理

18、論1 領(lǐng)導行為連續(xù)帶模式2 費德勒的 權(quán)變模式3 通路目標模式4 領(lǐng)導一一參與模型5 不成熟一一 成熟理論6 領(lǐng)導生命周期理論（一）激勵的概念激勵是指激發(fā)人的行動動機的心理過 程，是一個不斷朝著期望的目標前進 的循環(huán)的動態(tài)過程。簡言之，就是在 工作中調(diào)動人的積極性的過程。1 激勵是一個過程2 .激勵過程受內(nèi) 外因素的制約3 激勵具有實效性（二）激勵的本質(zhì)激勵的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵的主 體和激勵對象能實現(xiàn)雙贏，這種激勵 才是比較有效的。1 激勵是組織的需要2 激勵是管理 者的需要3 激勵是個人的需要（三）激勵的過程1 .需要2 .動機3 .行為（四）動機1 .動機的概念動機是為實現(xiàn)一定目的而行

19、動的原 因。動機是個體的內(nèi)在過程，行為時 這種內(nèi)在過程的表現(xiàn)。人從事任何活 動都有一定的原因，這個原因就是人 的行為動機，動機可以是有意識的， 也可能是無意識的。2動機產(chǎn)生的條件（1）內(nèi)在條件（2）外在條件（五）動機的功能1 .弓I發(fā)和始動性功能2.方向和目標 性功能3 強化和激勵性功能（六）內(nèi)容型激勵理論1 馬斯洛需要層次理論 2 赫茨伯格 雙因素理論3 奧德弗ERG!論（一）溝通過程溝通的過程就是發(fā)送者通過一定的渠 道把有一定內(nèi)容的信息傳遞給接收者 的過程。1 形成思想2 編碼3 媒體4 接 收5 .反饋（二）溝通的類型1 .口頭溝通2.書面溝通3 .非語言 溝通4 .電子媒介（三）信息溝

20、通的障礙1 .由信息發(fā)送者造成的障礙 2.信息 傳遞中造成的障礙3 .由信息接收者 造成的障礙4 人際關(guān)系對信息溝通的障礙 量的信息造成的障礙（四）克服信息溝通中的障礙1 信息發(fā)送者必須對想要傳遞的信息 由清晰的想法，要有認真的準備和明 確的目的性，并制定實現(xiàn)預期目的的 計劃。2在信息溝通過程中，要盡量減少重 復，縮短信息傳遞鏈，以減少信息傳 遞中的失真。3 有效的信息溝通，不僅是發(fā)送者的 職責，也是接收者的職責。4 通過建立特別委員會、召開定期會 議等方式，形成常規(guī)溝通渠道，加強 上下級之間、同級之間的信息溝通。5利用現(xiàn)代計算機技術(shù)和通信技術(shù)來 克服信息溝通障礙。（一）群體的定義群體是指為了

21、實現(xiàn)某個特定的目標， 由兩個或更多的相互影響、相互作用、 相互依賴的個體組成的人群集合體。 組織、群體和個體是不可分割的整體。人們在群體中可以獲得以下需要的滿 足。1 .安全需要2 .情感需要3 .尊重和 認同的需要4完成任務的需要（二）群體的作用1. 群體對組織的作用群體是保證組織目標得以實現(xiàn)的中堅 力量；是推動組織發(fā)展的原動力；是 組織職能部門相互聯(lián)系的紐帶；是解 決組織問題的一種有效辦法；能夠推 動復雜決策的完成；是促使成員社會 化或?qū)ζ溥M行培訓的媒介；是組織社 會形象的傳播工具。2. 群體對個體的作用群體是滿足成員個體需要的基本手 段；是人們產(chǎn)生、加強和鞏固認同感 以維護自尊的基本手段

22、；是確立和檢 驗社會現(xiàn)實的基本手段；是減弱人們 不安、焦慮和軟弱感的基本手段；是 其成員用來解決問題、完成任務的一 種途徑。（三）群體發(fā)展階段1 形成2 震蕩3 規(guī)范化4執(zhí)行任5.過務5 .終止階段（四）群體中的角色1 .自我中心角色2 .任務角色3.維 護角色（五）群體規(guī)范1 群體規(guī)范的作用2 群體規(guī)范的類 型3 .群體規(guī)范的形成4.影響群體規(guī) 范形成的主要心理因素5群體規(guī)范分 析法（六）團隊精神功能1 目標導向功能2 凝聚功能3 激 勵功能4 .控制功能（一）控制的特點“控制” 一詞最初來源于希臘語“掌 舵術(shù)”，意思是指領(lǐng)航者通過發(fā)指令將 偏離航線的船只拉回到正常的航道上 來。由此說明，維

23、持朝向目的地的航 向，或者說維持達到目標的正確行動 路線，是控制概念的最核心含義。所 謂控制，從其最傳統(tǒng)的意義方面來說， 就是“糾偏”，也即按照計劃標準衡量 所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差， 以確保計劃目標的實現(xiàn)。但從廣義的 角度來理解，控制作實際上應包括糾 正偏差和修改標準這兩方面的內(nèi)容。 引致控制標準和目標發(fā)生調(diào)整的行 動，簡稱之為“調(diào)適”，應該是現(xiàn)代意 義上企業(yè)控制工作的有機組成部分。 基于這種認識，管理中的控制職能可 寬泛地定義為：由管理人員對組織實 際運行是否符合預定的目標進行測 定，并采取措施確保組織目標實現(xiàn)的 過程?？刂圃诠芾碇械淖饔弥饕憩F(xiàn) 在兩個方面：一方面起檢驗作用，它

24、檢驗各項工作是否按預定計劃進行， 同時也檢驗計劃的正確性和合理性； 另一方面起調(diào)整作用，它調(diào)整行動或 計劃，使二者相吻合?？刂频奶攸c如 下。1 管理控制具有整體性整體性包含兩層含義：管理控制是 組織全體成員的職責，完成計劃是組 織全體成員的共同職責，參與管理控 制是全體成員的共同任務；控制對 象是組織的各個方面。組織各個方面 的協(xié)調(diào)平衡需要對組織的各個方面進 行有效的控制。2管理控制具有動態(tài)性管理控制是在有機的組織中進行的， 其內(nèi)外環(huán)境不斷地發(fā)生變化，決定了 控制標準和方法不可能固定不變。3. 管理控制是對人的控制和由人執(zhí)行 的控制管理控制是保證工作按計劃進行并實 現(xiàn)組織目標的管理活動， 在這

25、個過程， 人一直都是是活動的主體，因此，管 理控制首先是對人的控制，自然也是 由人來執(zhí)行的控制。4. 管理控制是提高員工能力的重要手 段控制不僅僅是監(jiān)督，更重要的是指導 和幫助。管理者可以制定糾正偏差的 計劃，但是這個計劃要靠員工去實施， 只有當員工認識到糾正偏差的必要性 并具備糾正偏差的能力時，偏差才會 被糾正，控制的目的才會真正得以實 現(xiàn)。所以，通過控制工作，管理者可 以幫助員工分析產(chǎn)生偏差的原因，端 正員工的工作態(tài)度，指導他們糾正偏 差，由此提高員工的自我控制能力。（二）控制的基本過程1 .確定標準2 .衡量績效3 .糾正偏 差（一）組織文化的特征1 .實踐性2 .獨特性3 .可塑性4.

26、綜 合性（二）組織文化的功能1 .組織文化的導向功能 2 .組織文化 的約束功能3.組織文化的凝聚功能4 .組織文化的激勵功能5.組織文化 的輻射功能（三）組織文化的結(jié)構(gòu)1 精神層2 制度層3 物質(zhì)層（四）制約組織文化建設的因素1 經(jīng)濟體制2 政治體制3 社會文 化4 .科學技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平5.行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點新活動正是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部題、消除不協(xié)調(diào)、使系統(tǒng)在更高層次6 組織所在的地理位置 7 組織基本的這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的，不協(xié)調(diào)為實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。員工的特點8組織的歷史傳統(tǒng)倉U新提供了契機。舊秩序中的不協(xié)調(diào)3 .迅速行動（五）組織文化建設的步驟既可存在于系統(tǒng)的內(nèi)部，也可產(chǎn)生于創(chuàng)

27、新成功的秘密主要在于迅速行動。1 研究樹立階段2 培育與強化階段對系統(tǒng)有影響的外部?？赡艹蔀橄到y(tǒng)提岀的構(gòu)想可能還不完善，但這種并3 分析評價階段4 確定與鞏固階段外部創(chuàng)新契機變化的因素主要有技術(shù)非十全十美的構(gòu)想必須立即付諸行動5 跟蹤反饋階段的變化、人口的變化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境才有意義。一味追求完美，可能坐失（六）建設組織文化的方法的變化、文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變等。良機，把創(chuàng)新的機會白白地送給競爭1 示范法2 激勵法3 感染法4.自就系統(tǒng)內(nèi)部來說，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)對手。創(chuàng)新的構(gòu)想只有在不斷地嘗試我教育法5 灌輸法6引導法現(xiàn)象主要有：生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸影響中才能逐漸完善，企業(yè)只有迅速地行（一）管理創(chuàng)新的

28、內(nèi)容了勞動生產(chǎn)率的提高；企業(yè)意外的成動才能有效地利用“不協(xié)調(diào)”提供的1 目標創(chuàng)新2 技術(shù)創(chuàng)新（1）要素創(chuàng)功和失敗等。企業(yè)的創(chuàng)新，往往是從機會。新（2）要素組合方法的創(chuàng)新（3）產(chǎn)密切地注視、系統(tǒng)地分析社會經(jīng)濟組4堅持不懈品創(chuàng)新織在運行過程中的出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象構(gòu)想經(jīng)過嘗試才能成熟，而嘗試是有3 .制度創(chuàng)新4.組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新5.環(huán)開始的。風險的。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不境創(chuàng)新2提岀構(gòu)想斷失敗、不斷提高的過程。因此，創(chuàng)（二）管理創(chuàng)新的過程在觀察到不協(xié)調(diào)現(xiàn)象產(chǎn)生以后，還要新者在開始行動以后，為取得最終的1 尋找機會透過現(xiàn)象究其原因，并根據(jù)上述分析成功，必須堅定不移地繼續(xù)下去，絕創(chuàng)新是對原有秩序的破壞。因

29、為原有來預測不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計不能半途而廢，否則便會前功盡棄，秩序內(nèi)部存在了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，它們可能給組織帶來的積極或消極后要在創(chuàng)新中堅持下去，創(chuàng)新者必須有這些不協(xié)調(diào)對系統(tǒng)的發(fā)展提供了有利果，并在此基礎上，努力利用機會或足夠的自信心，較強的忍耐力，能正的機會或造成了某種不利的威脅，創(chuàng)將威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會，提岀多種解決問確對待嘗試過程中岀現(xiàn)的失敗。1、中日合資潔麗日用化工公司分析：（1）有三種可能方案：方案1:品牌重新定位。方法2:收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3:尋找機會脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售

30、渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。 弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風險。方案二：利：1可利用原有的銷售渠道與服務人員。除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。山控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：1 .投資金額較大。日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請求。案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導行為3月份大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積

31、極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鲗?，廣大 職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼岀招賢榜，分級獎賞各種給廠提岀良 方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：1. 平均獎與獻計獎有什么不同2. 用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導行為。1. 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均

32、獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生 岀更大的積極性。2. 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導人，首先根據(jù)市場變化 來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán) 境的特點，按照豪斯的途徑一目標理論，她的領(lǐng)導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導人在一起也難以對付的

33、情況下，常常 發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。6、賈廠長的領(lǐng)導行為請你在認真讀完該案例后，對下列問題做岀選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向（A ）A經(jīng)濟人假設理論B社會人假設理論C自我實現(xiàn)人假設理論D復雜人假設理論2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導威信又使員 工心服口服（D ）A. 退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.

34、 恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C. 執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導威信D. 徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領(lǐng)導行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導方式屬于哪種類型（B ）A. 壓榨和權(quán)威式B .開明和權(quán)威式C .協(xié)商式 D .集體參與式4、 利克特的領(lǐng)導行為理論被稱為（C ）A. 連續(xù)流理論B 管理方格圖 C 管理系統(tǒng)理論D 四分圖理論5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做岀的決定屬于哪種個體決策 因素（B ）A. 原型啟發(fā)B 心理定式C.功能固著 D 發(fā)散思維問題：1、賈廠長為何會作岀案例中的決定運用利克

35、特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性， 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研 究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。2、如果你是賈廠長，你該怎么辦答：鑒于案例中岀現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領(lǐng)導方式，可采用管理方式3或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理

36、的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī) 定執(zhí)行的障礙。7、王震業(yè)現(xiàn)象1、王岀任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ）A. 事業(yè)部制 B .職能制 C .直線職能制 D .矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按 （C ）劃分部門的。A. 產(chǎn)品 B .工藝流程C .職能 D .行業(yè)3、 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（A ）。A. 5層，39人 B . 4層，68人C. 3層，59人 D . 6層，48人4、 王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長（B ）。A. 工作不負責任，隨便授權(quán)B. 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在

37、工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策C. 在其位不謀其政 D .表面上分權(quán)，隨便授權(quán)5、 王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C ）oA.制度分權(quán) B .在工作中授權(quán)C . A+B D .以上都不對6、 王廠長讓兩位車間主任免職，說明了 （ C ） oA. 王廠長獨斷專行B. 王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結(jié)合C. 王廠長在選配人員時，注意因材施用D. 這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好5新港船廠的成功首先是以為 （A ） oA.管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高C.王廠長管理水平高D 新港船廠技術(shù)先進6、思考王廠長的領(lǐng)導作風按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導作風應是99型的，即團隊式

38、的管理風格。案例：齊山市帳篷廠的選舉風波企業(yè)概況齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力一一廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了 20多年,在領(lǐng)導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產(chǎn)設備。與此同時，他還采取措施

39、完善職工的生產(chǎn)、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一 心撲在工作上，多次被評為省級勞模。選舉風波1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召， 決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導的意見，并 在車間和班組進行了摸底，總公司領(lǐng)導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行

40、采訪，以擴大影響。進行完竟選 演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)模趫龅目偣绢I(lǐng)導也滿意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足 20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇總公司領(lǐng)導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；

41、一些女工則干脆拿岀了毛線織 毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單， 態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖 然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢 騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當

42、敬畏，所以員工的意見很難通 過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到 高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極 怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究，初步定下將 其平調(diào)到總公司擔任行政職務。事情一波三折消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導對此產(chǎn)生了

43、不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品 廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足， 但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。下午，勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣， 對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠 長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理

44、說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回撠熑思泵ε隽艘幌骂^，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指岀他的缺點，認為再由 他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領(lǐng)導都參與了對話。總公司連夜研究對策。選擇題（A

45、）C.協(xié)商的民主領(lǐng)導D.參與的民主領(lǐng)導B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了D.組織內(nèi)的溝通不充分1. 根據(jù)案例提供的情況，王廠長的領(lǐng)導作風屬于A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用C.職工的要求太高，沒有看清以后的后果3. 發(fā)生這種事件說明（C）A. 國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生B. 所謂民主選舉根本沒有必要C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下，就采用選舉方法是錯誤的D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用4. 如果你是王廠長的上級領(lǐng)導你應該怎樣做（C）A. 與案例中的做法相同，讓他到機關(guān)做行政工作

46、B. 召開全體職工大會，對青年職工的作法進行批評，并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長C. 重新任命王為廠長，給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務，則下崗自謀岀路5. 如果你是王展志，并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動（A，D）A. 建立青年職工委員會，負責收集和解決青年職工的生活和工作問題B. 放松工作的嚴格要求，以博得青年職工的好感C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間，采用娛樂形式和青年職工進行交往.D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導者的聯(lián)系與區(qū)別；（

47、2）企業(yè)領(lǐng)導者如何發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)；（3）領(lǐng)導者應付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導者發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導者在危機面前應表現(xiàn)岀比其他人更強的應對能力和謀劃能力。案例：愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的 工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他岀 去吃

48、午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同 一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦 的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬 德為：“討厭先生”，因為他們都 受

49、不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進 行了反思。當傳言證實了她的猜測一李明對決策的作岀施加了重大影響一之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會， 新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”小花開始不承認，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道: 德打交道。”李明驚訝

50、地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不岀來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了?！拔覀円粼谶@，直到你們重“李明似乎更喜歡和馬但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指岀如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很岀色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！毙』ǜ械绞謱擂危ь^向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小

51、花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使 在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做岀選擇：1、 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C ）A.小花瞧不起人B李明瞧不起人C. 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D. 李明把馬德給安全地踢走了2、 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得（D ）A.小花B.李明 C.威恩D.馬德3、 公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛

52、盾的方法（A ）A.轉(zhuǎn)移目標的策略B 委任態(tài)度開明的管理者C.鼓勵競爭D .重新編組4、 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系（B ）A.平等的原則B競爭的原則C.互利的原則D 相容的原則5、 愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內(nèi)容（ABC ）A.團隊的凝聚力B 團隊合作的意識C.團隊高昂的士氣 D .個人英雄主義用群體沖突理論來分析：（1 ）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。（2 ）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。（3 ）從個人和領(lǐng)導兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原

53、因是什么小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝 通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使 他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處

54、理好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。一、案例選擇題（共40分）（一）創(chuàng)新先鋒3M公司美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30%從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年， 3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去 15年中，著名的財富雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對知識

55、經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，3M公司的知識創(chuàng)新實踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做岀選擇：1. 3M公司文化的核心的價值觀是 （ABC）。A. 堅持不懈，從 敗中學習，發(fā)揮好主意的威力 B. 具有好奇 心，耐心，合作小組C. 事必躬親的管理風格，個人主觀能動性 D. 遇挫而散3. 3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)略主要是（C）。A. 多元化經(jīng)管戰(zhàn)略B.專業(yè)化經(jīng)首戰(zhàn)略C.本土化戰(zhàn)略D.無法確定4. 利貼便條和斯可佳牌織物保護別等產(chǎn)品的發(fā)明說明創(chuàng)新可以來源于（D）。A. 企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào) B. 行業(yè)和市場的變化 C. 過程改進的需要 D. 意外的成功或失敗5從3M公司的發(fā)展情況來著，你認為該公司采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（C）。A. 直線制 B. 職能制 C. 孵化性分散經(jīng)營形式 D. 事業(yè)部制（二）愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的 工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出 去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這