試論聯(lián)想公司的跨文化管理.doc

1、 試論聯(lián)想公司的跨文化管理 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，在大量外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí),中國(guó)一些有實(shí)力的企業(yè)也開(kāi)始嘗試著跨出國(guó)門(mén)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，跨國(guó)公司有如雨后春筍般出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)在境外有投資企業(yè)6200家，投資達(dá)74億美元，遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó)。在此背景下，走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)能否重視不同文化的差異，進(jìn)而是否能夠適應(yīng)不同文化,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成功與否起至關(guān)重要的作用。事實(shí)上，走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不同程度上都受到文化差異的困擾,跨國(guó)公司內(nèi)部多元文化交流的矛盾和沖突不斷產(chǎn)生。因此，通過(guò)認(rèn)真分析研究公司跨文化沖突產(chǎn)生的原因及影響因素，找出有

2、效對(duì)策，對(duì)于促進(jìn)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)健康發(fā)展具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。一、企業(yè)跨文化管理與跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展(一)跨文化管理的概念 跨文化,又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業(yè)跨文化管理，是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理.由以上定義可知，企業(yè)跨文化管理是一種管理活動(dòng)，是在交叉文化條件下,實(shí)行企業(yè)管理的各項(xiàng)職能。企業(yè)跨文化管理的對(duì)象,乃是具有不同文化背景的群體,這些群體有可能是國(guó)家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、管理者、員工等；企業(yè)跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互

3、影響過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。（二）跨文化管理對(duì)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的影響 不同文化背景的人具有不同的價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下,不同的政治體制、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同文化勢(shì)必會(huì)引起的文化偏差和排斥,因此在跨國(guó)公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化差異,文化差異處理不好往往會(huì)引發(fā)文化沖突。由于文化沖突會(huì)直接影響公司的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而將會(huì)影響到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理失敗的重要原因之一. 具體來(lái)說(shuō)，一方面，由文化差異所帶來(lái)的文化沖突可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息溝通不暢，造成誤解

4、和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易成本，影響公司的運(yùn)營(yíng)效率。伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化,這種日益增多的文化沖突就會(huì)出現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部管理上,人們不同的價(jià)值觀(guān)、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然會(huì)增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大,甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn);在外部經(jīng)營(yíng)中,由于文化沖突的存在，使我國(guó)企業(yè)不能很好融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境，難以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)動(dòng)向，在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于被動(dòng)地位,甚至喪失許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，文化沖突是導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率、甚至是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失的重要因素之一。 另一方面,文化沖突可能會(huì)使企業(yè)的全球戰(zhàn)略陷入困境

5、。全球戰(zhàn)略是國(guó)際企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物， 是一個(gè)企業(yè)在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟，它對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。這要求企業(yè)必須以世界通行的、符合國(guó)際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理體系作為運(yùn)行模式。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問(wèn)題，將很難適應(yīng)上述要求.這將直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),一直是困擾跨國(guó)公司發(fā)展的難題，國(guó)外管理學(xué)家的研究表明,大約有35%45%的跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的，其中大約有30%是由于技術(shù)、資金、政策方面

6、的原因引起的,有70%是由于文化差異引發(fā)的。這就要求跨國(guó)公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，還滿(mǎn)足不同文化背景的消費(fèi)者的需求、適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。因此，成功的跨國(guó)公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價(jià)值觀(guān)念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面管理的公司。 (三）中國(guó)企業(yè)的跨文化管理改革開(kāi)放以來(lái)，伴隨著國(guó)外投資的涌入和我國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門(mén)，我國(guó)的中外合資企業(yè)得到了快速發(fā)展。中外合資企業(yè)是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、勞務(wù)、管理的結(jié)合，具有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜、組織機(jī)構(gòu)遍布世界各地等跨文化企業(yè)的特點(diǎn)。我國(guó)在引進(jìn)國(guó)外資金、技術(shù)以及管理制度的同時(shí)，在中外合資企業(yè)的跨文化管

7、理方面也進(jìn)行了不斷地探索。但即使如此，中外合資企業(yè)管理的文化沖突仍然不能得到很好的解決，具體表現(xiàn)為：中外雙方經(jīng)營(yíng)思想、管理觀(guān)念、管理方式和員工行為的不協(xié)調(diào)，這大大影響了合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，有時(shí)甚至?xí)苯訉?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。在這方面，首鋼、TCL等企業(yè)都曾經(jīng)有過(guò)慘痛的教訓(xùn).我們認(rèn)為,跨文化的問(wèn)題，會(huì)通過(guò)以下幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成負(fù)面影響:1。發(fā)展模式的沖突由于思想觀(guān)念方面的差異，強(qiáng)勢(shì)方的管理人員不了解當(dāng)?shù)氐幕厩闆r,以我為主、以己度人，盲目使用“自我參照原則”,把自己過(guò)去在其他地方行之有效的經(jīng)營(yíng)管理模式直接復(fù)制到企業(yè),甚至還有當(dāng)?shù)貑T工的現(xiàn)象，這會(huì)直接導(dǎo)致出現(xiàn)文化沖突,影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率.2。行為方

8、式的沖突中國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化,深深影響著社會(huì)的每一個(gè)角落。中國(guó)傳統(tǒng)文化有“求穩(wěn)怕變”的特點(diǎn)，這使得中方員工缺乏商務(wù)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神，在決策過(guò)程中偏于保守，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)會(huì)的能力相對(duì)較差。而外方人員則往往富于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，在采用新技術(shù)，開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)方面具很強(qiáng)的主動(dòng)性.另外，外方人員做事直率而中方人員做事含蓄。這些都會(huì)造成文化沖突的出現(xiàn)。3.管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制數(shù)字化、程序化、制度化；而中方管理缺乏完善的制度和程序,管理過(guò)程中也不太重視數(shù)字的作用，主要依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)的判斷.這在公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中往往會(huì)導(dǎo)致雙方的意見(jiàn)難以達(dá)成一致，影響公司的有序發(fā)展。4。激勵(lì)手段的沖突主要表現(xiàn)在績(jī)

9、效評(píng)估、人員激勵(lì)、決策制定等方面.例如對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，外方往往注重實(shí)際業(yè)績(jī)，而且只關(guān)心工作的結(jié)果,不理會(huì)與工作無(wú)關(guān)的事情.而中方人員不但注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果,而且很關(guān)心一個(gè)人的思想道德、行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過(guò)程。這會(huì)直接導(dǎo)致雙方在人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)方面出現(xiàn)沖突，造成公司人力資源管理的混亂。5.組織溝通方式的沖突主要表現(xiàn)在外方通常只注重程序上的溝通忽視非正式渠道的私下溝通，而中方則比較看重非正式渠道的私下溝通。在此情況下，出現(xiàn)誤解增多、信息不暢是難免的。6.決策過(guò)程的沖突在有較大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行為的決策過(guò)程中，中方與外方管理人員往往會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議。從決策方面看，西方人強(qiáng)調(diào)自我，注重個(gè)體和直

10、言不諱的表達(dá)方式。他們?cè)诠芾碇猩朴谑跈?quán)和強(qiáng)調(diào)時(shí)間觀(guān)念，把征求大家意見(jiàn)以求得共識(shí)再做出決策看作是笨拙和低效的決策方式,認(rèn)為它冗長(zhǎng)繁瑣。由于受“和為貴”思想的影響，中國(guó)的管理者通常群眾觀(guān)念較強(qiáng),形成了群眾決策、民主集中的決策風(fēng)格，往往使決策議而不決，又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)，使決策過(guò)程拖延緩慢。另外,在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，由于傳統(tǒng)的等級(jí)制度的影響，形成了中國(guó)企業(yè)當(dāng)中上下級(jí)之間較大的權(quán)力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對(duì)上級(jí)有強(qiáng)烈的依附心理.出于較大的權(quán)力距離的存在，使中國(guó)企業(yè)里高層管理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力,而中、低層管理人員得到

11、的授權(quán)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同等級(jí)人士，因而形成了中國(guó)的中、低層管理者不善于做出決策的行為特征。這些都會(huì)造成公司運(yùn)營(yíng)效率的低下。7。思維方式的沖突西方文化強(qiáng)調(diào)理性的思維習(xí)慣和強(qiáng)調(diào)公平的意識(shí)表現(xiàn)在社會(huì)制度上是以法治國(guó)，表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作上則是企業(yè)制度的建立和完善。制度是理性思維的產(chǎn)物,是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)，對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個(gè)別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因?yàn)橛辛酥贫龋庞辛丝陀^(guān)可依賴(lài)的標(biāo)準(zhǔn),才可能對(duì)每個(gè)員工一視同仁，才能實(shí)現(xiàn)真正的公平。在這種文化理念的影響下，外方的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析，大到績(jī)效考核的整套方案，都有完整的書(shū)面材料，即使是對(duì)很

12、難監(jiān)督的工作,都會(huì)設(shè)計(jì)出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)考核的目的。相反，中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，很少有管理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，而是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。這樣的管理思路與中國(guó)文化中兩個(gè)重要特征強(qiáng)調(diào)等級(jí)和人際關(guān)系是一脈相承的。因此在企業(yè)的日常管理中將不可避免地存在“人治”的痕跡。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國(guó)人比較注重德才兼?zhèn)洹⑷穗H關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第一位.這些都會(huì)在公司內(nèi)部造成不和諧，影響公司的運(yùn)營(yíng).二、聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)與跨文化管理（一）聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)2004年12月08日,迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海

13、外并購(gòu)案浮出水面.中國(guó)內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，宣布以總價(jià)12。5億美元收購(gòu)IBM公司的全球PC業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購(gòu)、客戶(hù)、分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)渠道等。具體支付方式為6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票，并接收下IBMPC業(yè)務(wù)的全部5億美元凈負(fù)債，其中股票的支付方式為聯(lián)想以每股2.675港元（12月6日停牌前的價(jià)格)，向IBM發(fā)行8。21億股新股和9.126億股無(wú)投票權(quán)的股份。收購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想控股持有57，公眾流通股占43%;收購(gòu)后IBM則一躍成為聯(lián)想集團(tuán)第二大股東，持有聯(lián)想的約19的股票,聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位，持有約46的股

14、份，公眾流通股約為35。通過(guò)上述交易,按照雙方2003年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷(xiāo)售額只有30億美元左右），是聯(lián)想集團(tuán)目前個(gè)人電腦業(yè)績(jī)的4倍.以7。8的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠(chǎng)商。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、近1萬(wàn)名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM"和“Thikpad”品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場(chǎng)上具了最廣泛的品牌認(rèn)知。（二）并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的

15、以小收大，因此被人形象的稱(chēng)作“蛇吞象"， 當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何通過(guò)有效地跨文化管理樹(shù)立新文化。對(duì)聯(lián)想公司而言,由于這次并購(gòu)具有以下兩個(gè)特點(diǎn),新聯(lián)想文化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。其一，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門(mén)是一樁跨國(guó)收購(gòu)案例,而作為收購(gòu)方的聯(lián)想幾乎沒(méi)有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)；可以想象在一段時(shí)間內(nèi),沒(méi)有國(guó)際管理的聯(lián)想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動(dòng)在一段時(shí)間內(nèi)勢(shì)必相當(dāng)嚴(yán)重聯(lián)想如果不能彌補(bǔ)這方面的人員的流失，將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險(xiǎn)。早在1987年就曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這樣的情況，臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司當(dāng)時(shí)收購(gòu)后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研

16、究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口。這直接導(dǎo)致了該收購(gòu)活動(dòng)的低效率。其二，此次收購(gòu)屬于典型的弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化。聯(lián)想公司收購(gòu)在業(yè)界具有非常好的口碑的過(guò)去的成功者IBM，成立不過(guò)30年的聯(lián)想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購(gòu)IBM之初,業(yè)界對(duì)于聯(lián)想的收購(gòu)就抱有非常擔(dān)憂(yōu)的態(tài)度,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),60的收購(gòu)會(huì)因?yàn)檎蠁?wèn)題而失敗，跨國(guó)并購(gòu)的成功幾率更小，而像聯(lián)想這樣以小搏大，成功的可能性甚至只有百分之幾。因此,聯(lián)想公司的此次收購(gòu)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn).從員工的總體構(gòu)成看：IBM的PC部門(mén)擁有10000多名員工，分別來(lái)

17、自數(shù)十個(gè)不同的國(guó)籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。聯(lián)想集團(tuán)共有11,000多名員工，絕大部分來(lái)自中國(guó)大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松和劉軍、馬雪征、賀志強(qiáng)、俞兵、王曉巖等高級(jí)副總裁,也都沒(méi)有管理海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同,是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在.（三）聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的差異1。聯(lián)想公司的企業(yè)文化聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶(hù)至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想集團(tuán)之所以能獲得一些成功.根本的一點(diǎn)在于聯(lián)想人是用了船主的責(zé)

18、任感在當(dāng)船長(zhǎng),說(shuō)到底就是聯(lián)想負(fù)責(zé)任有使命感."“負(fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)"是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。柳傳志一貫強(qiáng)調(diào)“辦公司就是辦人”。堅(jiān)持對(duì)公司員工和干部灌輸聯(lián)想文化，進(jìn)行思想培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。通過(guò)強(qiáng)調(diào)客戶(hù)至上的理念，把聯(lián)想公司的客戶(hù)責(zé)任感很好的體現(xiàn)了出來(lái).2.IBM公司的企業(yè)文化 在企業(yè)的發(fā)展歷程中，每個(gè)歷史時(shí)期都會(huì)給企業(yè)文化留下不同的印記。90年的浮沉使得IBM的企業(yè)文化積淀了歷史的厚重，也留下了歷史的滄桑;上世紀(jì)初，IBM在老沃森的手里誕生了。他用“THINK"的口號(hào)激勵(lì)員工，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提出了舉世聞名的IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)-“IBM意味著提

19、供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。具體來(lái)看,IBM的文化則主要體現(xiàn)在以下三方面: (1) 尊重員工個(gè)人的信念 老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化。對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；職工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，盡量不處以開(kāi)除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過(guò)。這樣的政策在失業(yè)被重大的威脅的資本主義世界來(lái)說(shuō)，不能不說(shuō)是最能籠絡(luò)人心的政策。在工作中，他們注意發(fā)揮員工的才能,在日常管理中注意尊重員工人格啟發(fā)員工自己尊重自己。 (2） 尊重客戶(hù)的信念 他們的響亮口號(hào)是”IBM就是服務(wù)”。他們采取兩項(xiàng)措施,以保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)

20、: 第一是選擇、培養(yǎng)優(yōu)秀推銷(xiāo)員.IBM建立了銷(xiāo)售員學(xué)校，同時(shí)從大專(zhuān)院校畢業(yè)中招聘推銷(xiāo)人員。為吸引最佳推銷(xiāo)員進(jìn)公司，IBM設(shè)置了較高比例的銷(xiāo)售傭金，以保證推銷(xiāo)領(lǐng)域的優(yōu)待.在企業(yè)史上，IBM在市場(chǎng)上做生意所采用的推銷(xiāo)活動(dòng)，其影響之大是空前的，可以算是首創(chuàng)." 第二是選擇、培養(yǎng)為客戶(hù)服務(wù)的"客戶(hù)工程師"。征選條件很?chē)?yán)，平均從25名應(yīng)征者中才能選一名合格人選?？蛻?hù)工程師在為客戶(hù)服務(wù)時(shí),是站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題，動(dòng)腦筋改造IBM的產(chǎn)品設(shè)備，使之適應(yīng)客戶(hù)的新要求，而不是讓客戶(hù)修改業(yè)務(wù)來(lái)適應(yīng)IBM的設(shè)備，或攛掇客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備. (3） 敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn) 小沃森接管IBM后所

21、倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)"，這種堅(jiān)強(qiáng)的信念成就了IBM“藍(lán)色巨人”的形象，使它登上了美國(guó)財(cái)富雜志500家大企業(yè)排行榜的榜首。3.聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的差異對(duì)比兩個(gè)公司的文化，我們可以發(fā)現(xiàn),兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀(guān)基本相似，都注重以人為本和客戶(hù)價(jià)值,只是IBM公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來(lái)看，在客戶(hù)至上方面,兩家公司的價(jià)值觀(guān)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性區(qū)別.在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響,存在以下差異。IBM首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同,兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。這三個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心,也是全體員工的

22、基本信念：一，尊重機(jī)構(gòu)內(nèi)每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；二，注重客戶(hù)服務(wù),力爭(zhēng)百分之百的用戶(hù)滿(mǎn)意；三，精益求精，力求任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)盡善盡美。而聯(lián)想則把員工分成四類(lèi)，一類(lèi)是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀(guān)又出業(yè)績(jī)的，這當(dāng)然是最好的；第二類(lèi)是能力非常強(qiáng),能不斷出業(yè)績(jī),但未必認(rèn)可企業(yè)文化的,對(duì)這類(lèi)人聯(lián)想在人才和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面要考慮不同的策略；第三類(lèi)是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值的,但做不出業(yè)績(jī)來(lái)，是聯(lián)想要著力來(lái)加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)的群體;第四類(lèi)又不認(rèn)同又不出業(yè)績(jī)的，當(dāng)然就毫不保留。聯(lián)想人力資源部咨詢(xún)服務(wù)總監(jiān)鄧致新表示：總的來(lái)說(shuō),聯(lián)想的人才理念就是希望員工能夠把個(gè)人追求融入到聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展之中.從人才的成長(zhǎng)環(huán)境看：IBM是任

23、憑天公重抖擻，不拘一格降人才，而聯(lián)想總是強(qiáng)調(diào),“我們要求做高檔西服，從鞋墊開(kāi)始”。從人才的歸屬感看:在IBM最黑暗的日子里,總裁與員工共渡難關(guān)，而聯(lián)想已不是員工的“家”，說(shuō)裁就把你裁了。聯(lián)想與IBM的PC資源合二為一，不等于人才的融合，兩家公司在地理上位于東西兩半球，在企業(yè)文化、管理風(fēng)格等諸多方面更存在很大差異，最突出的是人才理念的差異。人才，對(duì)于任何一家公司來(lái)說(shuō),都是最根本的問(wèn)題。資本運(yùn)作可以使一個(gè)公司快速長(zhǎng)大，卻不能使一個(gè)公司永葆青春，能夠讓企業(yè)永立不敗之地的是人才。聯(lián)想的人才和IBM的人才結(jié)合到一起,是新聯(lián)想將要邁出的第一步，也是最重要的一步,從某種意義上說(shuō)，聯(lián)想國(guó)際化成敗與否，關(guān)鍵在此

24、一步。聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化之間存在著差異。不過(guò),在這兩大差異之間完全可以架起一座溝通的橋梁，因?yàn)槁?lián)想和IBM的企業(yè)價(jià)值和文化有很多相似之處。在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)，聯(lián)想和IBM都以誠(chéng)信為本.創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心，而客戶(hù)服務(wù)則排在企業(yè)價(jià)值的首位。（四）新聯(lián)想的跨文化管理 兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇，一般而言，根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。具體來(lái)講,當(dāng)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段（即企業(yè)文化的形成和發(fā)展階段)時(shí)，可以采取融合模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化都處于高級(jí)階段(即企業(yè)文化比較成熟或成熟階段)時(shí),可以采取隔離模式

25、；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的文化處于高級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段時(shí)，可以采取同化模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級(jí)階段時(shí)，可以采取引進(jìn)模式。對(duì)于新聯(lián)想的兩個(gè)部分來(lái)說(shuō)，如何定位各自的企業(yè)文化和所處的階段是決定新聯(lián)想文化整合方式的關(guān)鍵。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固,并取得了巨大的成功.如此一來(lái),新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想IBM的優(yōu)勢(shì)文化,實(shí)行“一企兩制”,允許它們保持自己的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上,進(jìn)行最廣泛的交流與合作，互補(bǔ)有無(wú).這種整合形式遇到的阻力會(huì)相對(duì)較小，但

26、這對(duì)新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來(lái)，整合的過(guò)程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化,但中國(guó)IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本是不可能的。同樣,IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié),勢(shì)必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和IBM在并購(gòu)之前是雙線(xiàn)獨(dú)立運(yùn)行，雙方的人員沒(méi)有真正在一個(gè)架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購(gòu)后聯(lián)想并沒(méi)有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式上依

27、舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM的PC部門(mén)依舊分開(kāi)運(yùn)行，即使是在中國(guó)也沒(méi)有進(jìn)行整合，盡管原來(lái)IBM的PC中國(guó)的人員已經(jīng)從IBM中國(guó)總部的盈科大廈搬了出來(lái)。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。一向強(qiáng)硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線(xiàn),將CEO讓給了來(lái)自IBM的沃德，這是在一般收購(gòu)案中比較少見(jiàn)的收購(gòu)方不擔(dān)任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來(lái)自IBM的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù).這一方面反映了聯(lián)想缺少?lài)?guó)際管理人才，同時(shí),楊元慶的退讓主要是來(lái)自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳志對(duì)于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引起爭(zhēng)斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個(gè)目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些.早年間，

28、聯(lián)想曾親眼目睹了韓國(guó)三星收購(gòu)AST的失敗。當(dāng)時(shí)韓國(guó)派遣的高管頤指氣使，結(jié)果AST員工大量流失,三星最后收購(gòu)的是一家空殼。為了吸取AST收購(gòu)的教訓(xùn)聯(lián)想這次主動(dòng)讓作為收購(gòu)方的聯(lián)想擺出低姿態(tài)，目的就是盡量避免雙方在文化方面的沖突。目前來(lái)看,聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)定IBM原有人才的目的，在短期內(nèi)完成了整合。2005年11月,聯(lián)想集團(tuán)第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成,提前步入了以獲得盈利增長(zhǎng)為目標(biāo)的第二階段.在業(yè)績(jī)方面，聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶(hù)，有效地激勵(lì)員工,獲得了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。三、聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示 回顧聯(lián)想集團(tuán)文化整合過(guò)程中所采取的恰當(dāng)措施，將對(duì)我國(guó)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的其他

29、企業(yè)具有一定的借鑒意義。 (一)并購(gòu)前全面考察評(píng)估并購(gòu)雙方的企業(yè)文化 在并購(gòu)前，聯(lián)想集團(tuán)成立了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查分析和評(píng)估，并從各種渠道了解IBM的企業(yè)宗旨、管理者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等等。在此基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)后的文化整合情況進(jìn)行判斷,最后再做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策.這在一定程度上避免了并購(gòu)決策的盲目性,大大降低了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前一定要進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的文化審查,如果雙方的企業(yè)文化確實(shí)不能兼容,可以放棄并購(gòu)項(xiàng)目。(二）將“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)"作為文化磨合的指導(dǎo)思想 由于IBM是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的國(guó)際知名企業(yè)，而聯(lián)想集團(tuán)盡管已擁有

30、和世界一流企業(yè)相接軌的文化氛圍，但是與IBM的企業(yè)文化相比，還相對(duì)不成熟,在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展方面還面臨許多困難,所以聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后把“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)"視為文化磨合的基礎(chǔ).對(duì)那些對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展影響不大的文化因素,聯(lián)想集團(tuán)在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行了取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的.目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),與這些企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟,需要在尊重被并購(gòu)企業(yè)國(guó)情的基礎(chǔ)上，吸收其企業(yè)文化中的精華,通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化",這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力，適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。（

31、三）根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)方式,以及并購(gòu)雙方企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?同時(shí)，企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專(zhuān)項(xiàng)整合同步運(yùn)作,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境,更好地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。 綜上所述如果說(shuō)聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶(hù)文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是代表過(guò)去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來(lái)的文化.因此，文化是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中,聯(lián)想借鑒國(guó)際上先進(jìn)企業(yè)文化，最終形成一套自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化.這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型,即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段,呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑.一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新(第二次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，并形成螺旋式上升態(tài)勢(shì)。面對(duì)新世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀(jì)、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會(huì)上，新聯(lián)想時(shí)代破殼而出，聯(lián)想進(jìn)入楊元慶時(shí)代。也正如新一代聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問(wèn)題。那么我們通過(guò)對(duì)聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志所說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝