EVA管理系統(tǒng)復(fù)習(xí)課程

1、精品文檔EVA管理系統(tǒng)EVA 管理系統(tǒng)是由思騰思特咨詢管理公司提出的，旨在通過EVA 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和激勵(lì)薪酬方案， 體現(xiàn)管理人員的業(yè)績(jī)和企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)， 使管理者的利益與股東的利益相一 致，從而約束與激勵(lì)管理者，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化。以 EVA 為基礎(chǔ)的管理薪酬體系，目標(biāo)獎(jiǎng)金上不封頂，并設(shè)置“紅利銀行”賬戶，超額 獎(jiǎng)金遞延發(fā)放， 使得管理者能更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期利益， 并給予管理者最大限度的激勵(lì)。 然 而，作為一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理控制系統(tǒng)，EVA下管理薪酬體系還存在著一定的缺陷和不足，還有一些問題需要改進(jìn)。一. EVA下管理薪酬體系的局限性（一）EVA管理系統(tǒng)忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用 。E

2、VA管理系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn) EVA值最大化的目標(biāo)前提下，缺乏戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)和引導(dǎo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體步驟和程序，從而容易是管理人員的經(jīng)營(yíng)決策缺失方向和方法。例如，產(chǎn)品處于不同生命周期時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略不同，考察指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，僅局限在 EVA指標(biāo)，容易造成企 業(yè)決策的失誤。（二）資本成本不易確認(rèn)，無法反映和控制風(fēng)險(xiǎn) 。在EVA定義式中，與股東風(fēng)險(xiǎn)直接相關(guān)的是權(quán)益資本成本，它由資本市場(chǎng)決定，理論上可以通過資本資產(chǎn)定價(jià)模型求 得，然而資本市場(chǎng)決定的權(quán)益資本成本通常只包含了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，與企業(yè)特有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)， 使得EVA體系對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)缺乏敏感， 更無從約束。其次， 就長(zhǎng)期而言，EVA不能準(zhǔn)確反映和

3、控制風(fēng)險(xiǎn)，高 EVA反而可能加劇風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而削減 股東價(jià)值，這是EVA體系的內(nèi)在矛盾。但是由于EVA是短期歷史業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 部門經(jīng)理會(huì)采取那些在短期內(nèi)提高這些指標(biāo)的行動(dòng)， 從長(zhǎng)期看也破壞了企業(yè)的價(jià) 值。（三）EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整復(fù)雜，主觀性太強(qiáng) 。EVA的調(diào)整涉及到160項(xiàng)，在調(diào)整的程度上 存在很人的操作空間。另外 EVA指標(biāo)是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的。是一個(gè)只能反映當(dāng)期 的靜態(tài)業(yè)績(jī)指標(biāo)， 其計(jì)算仍依賴于收入實(shí)現(xiàn)和費(fèi)用的確認(rèn)的會(huì)計(jì)處理方法和公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量直接影響 EVA的質(zhì)量。（四）無法有效實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，容易導(dǎo)致短期行為。 首先由于委托代理關(guān)系的存在，代 理沖突、利益沖突在出資者與管理者之間不可

4、避免，管理人員和股東具有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，“逆向選擇”于“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題時(shí)有發(fā)生。EVA體系的局限性使得管理層有可能采取不增加甚至降低股東價(jià)值的方式合理地抬高任期EVA來實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。其次從績(jī)效期問來看，EVA不能反映價(jià)值創(chuàng)造跨期間、多因素的動(dòng)態(tài)特征，這是EVA體系的最根本缺陷， 在成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移價(jià)格還不是十分可 靠的情況下，過分強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的 EVA值，忽視非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可能會(huì)造成反向競(jìng) 爭(zhēng)和摩擦成本的不斷上升， 對(duì)骨理人員產(chǎn)生激勵(lì)誤導(dǎo)， 使其為了提高本單元的 EVA 而以犧牲其他業(yè)務(wù)單元甚至企業(yè)整體的價(jià)值為代價(jià)，無法有效實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，客 易導(dǎo)致短期行為。（五）適用范圍有限。 特別是對(duì)金融

5、機(jī)構(gòu)，周期性行業(yè)，處在高速成長(zhǎng)期、價(jià)值主要取決于未來的企業(yè)，財(cái)務(wù)杠桿和風(fēng)險(xiǎn)不穩(wěn)定、易受管理層決策影響的企業(yè)，技術(shù)含 量高、研發(fā)和創(chuàng)新需求大的企業(yè)、應(yīng)用EVA體系存在較大風(fēng)險(xiǎn)。（六）忽視了內(nèi)在激勵(lì)。EVA植根于泰羅創(chuàng)立的“物木管理”思想，認(rèn)為作業(yè)人員是單 純追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人” ，忽視廠對(duì)管理人員的內(nèi)在激勵(lì)。（七）實(shí)施成本較高。實(shí)施EVA管理薪酬體系需要對(duì)會(huì)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，即使選擇其中關(guān)鍵性的幾項(xiàng)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，也是相當(dāng)繁瑣的，需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力;此外，對(duì)管 理人員的培訓(xùn)也要花費(fèi)一定的成本?？梢?， EVA 管理系統(tǒng)的建立所花費(fèi)的成本也 是高昂的。二. EVA管理薪酬體系的改進(jìn)（一）利用平衡計(jì)分

6、卡與 EVA相結(jié)合的方式。 平衡計(jì)分卡要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡兼顧戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)衡量辦法、滯后指標(biāo)和先行指標(biāo)，以及 外部績(jī)效和內(nèi)部績(jī)效等諸多方面。 財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)與提高植報(bào)于多種非財(cái)務(wù)因素， 因此，平衡計(jì)分卡從企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度出發(fā)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧 客、內(nèi)部工作流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，以平衡計(jì)分卡構(gòu)建 的非材務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，為管理人員提供了一種用來闡述其戰(zhàn)略的方法，并將戰(zhàn) 略放在業(yè)績(jī)衡量體系的核心位置，企業(yè)真正成功的因素在于制定出正確的發(fā)展規(guī) 劃和采取正確的流程和體系，這些戰(zhàn)略能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益。但是由于非財(cái)務(wù)價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素很難量化。因此應(yīng)該將

7、EVA和平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合起來。（二）建立EVA獎(jiǎng)金庫(kù)。為防止管理者追求短期的經(jīng)濟(jì)增加值，而犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，企業(yè)不必在掙得紅利的當(dāng)年就將EVA的紅利分配給高層管理人員，而是建立獎(jiǎng)金庫(kù)，利用獎(jiǎng)金庫(kù)的形式來遞延薪酬。當(dāng)經(jīng)濟(jì)附加值為負(fù)數(shù)時(shí)，應(yīng)按負(fù)值額賠 補(bǔ)。賠補(bǔ)額可先從預(yù)留的績(jī)效獎(jiǎng)金庫(kù)中抵扣， 不足的部分， 可從管理者基本年薪、 當(dāng)年分紅、股權(quán)本金等中抵扣 .、獎(jiǎng)金庫(kù)抵扣鼓勵(lì)高層管理人員從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，通過 以中期EVA的形式給管理入員直接的經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)管理人員自愿離開企業(yè)的時(shí)候，獎(jiǎng)金結(jié)余就被企業(yè)沒收，從而減少了管理人員辭職的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)那些想要離開公司并通過損害遠(yuǎn)期 EVA值以達(dá)到現(xiàn)期EVA最大化的

8、管理人員進(jìn)行約束。需要注意的是應(yīng)該避免對(duì)中層管理人員實(shí)行。（三）充分利用股票期權(quán)、期股等激勵(lì)措施。 股票期權(quán)是指企業(yè)出資者同管理者商定的在任期內(nèi)由管理者按既定價(jià)格獲適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有 相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)的一種激勵(lì)方法。期股就是在管理者業(yè)績(jī)達(dá)到一定程度的時(shí)候， 給予管理者一定的股份。EVA紅利計(jì)劃向管理層灌輸?shù)氖侵灰蓶|們能富裕起來， 他們就會(huì)跟著富裕起來。由干股票期權(quán)，期股將管理人員與企業(yè)捆綁起來，提供 了價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，使頻繁的EVA衡量和獎(jiǎng)金庫(kù)提供的短期和中期激勵(lì)的效果更佳，確保管理人員與企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的一致性。（四）通過工作設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和管理風(fēng)格為個(gè)人創(chuàng)造內(nèi)在

9、激勵(lì)的條件。企業(yè)員工的激勵(lì)措施主要通過三種渠道進(jìn)行 :以獎(jiǎng)勵(lì)為杠桿的激勵(lì)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)、情誼 溝通式激勵(lì)，三種措施各有利弊，應(yīng)綜合三種激勵(lì)方式，通過工作設(shè)計(jì)、企業(yè)文 化和管理風(fēng)格為個(gè)人創(chuàng)造內(nèi)在激勵(lì)的條件，充分發(fā)揮管理者的內(nèi)在潛力主動(dòng)性和 創(chuàng)造精神。總之，在設(shè)什管理者薪酬政策時(shí)，必須要考慮風(fēng)險(xiǎn)，費(fèi)用及激勵(lì)、約束間的均衡 處理好股東與管理者的關(guān)系。 只有建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的績(jī)效考核制度， 結(jié)合期權(quán)、 期股等長(zhǎng)期激勵(lì)借施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，管理者才有動(dòng)力去關(guān)心企業(yè)業(yè) 績(jī)及股東價(jià)值，而股東將獲得穩(wěn)定地、持續(xù)的回報(bào)。而讓EVA和相關(guān)激勵(lì)政策融入到企業(yè)戰(zhàn)略思維和管理流程中去，是發(fā)揮EVA激勵(lì)機(jī)制

10、有效性的關(guān)鍵。成本率既包括企業(yè)籌資時(shí)實(shí)際成本，也包括由于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而要求的相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào) 酬率以及有關(guān)的通貨膨脹因素。三、收益分配活動(dòng)中的財(cái)務(wù)控制收益分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬和各權(quán)益者占有的比例對(duì)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行劃分。由于收益分配直接涉及利益集團(tuán)的切身利益，分配合理與否，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。投資成本和報(bào)酬的大小直接決定著可分配的收益，而籌資渠道和方式則在很大程 度上影響著收益的分配去向。同時(shí)，收益分配活動(dòng)又會(huì)對(duì)籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)產(chǎn) 生重要影響，如留存收益的比例直接影響再籌資的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響投資的 成本和收益。因此在進(jìn)行收益分配控制時(shí)，首先要充分考慮籌資和投資與收益益 分配之間

11、相互制約相互聯(lián)系的內(nèi)在規(guī)律，運(yùn)用平衡控制法促進(jìn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié) 調(diào)統(tǒng)一，提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率。財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn): 一是對(duì)成本的補(bǔ)償控制。這一方面需要對(duì)收入與成本進(jìn)行平衡控釗。即通過使收人和成本核算口徑保持一致，實(shí)現(xiàn) 成本的合理補(bǔ)償；另一方面，通過限額控制法和比率控制法，保證成本支出的合 理性 .進(jìn)而保證成本補(bǔ)償?shù)挠行?。二是正確處理股利分配、留存收益以及任意公 積金之間的關(guān)系，通過比率控制和區(qū)域控制，既要有利于樹立良好的企業(yè)形象， 又要保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)還要有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。風(fēng)汽車公司全國(guó)首家推行EVA薪酬改革制度據(jù)悉，目前，東風(fēng)公司近 8000職工領(lǐng)取EVA崗效工資；近2萬人，已在

12、EVA崗效工 資體系中重新找到了自己的位置；至今年底，公司全員將取得EVA崗效工資。另?yè)?jù)東風(fēng)公司人事部部長(zhǎng)胡永福介紹，該公司是國(guó)內(nèi)首家推行 EVA 薪酬改革的公司。目前，中國(guó)社科 院正在著手研究這一課題。從保險(xiǎn)功能到激勵(lì)功能的轉(zhuǎn)變據(jù)介紹，自 1992 年起，東風(fēng)公司作為國(guó)家勞動(dòng)部首批單位，正式實(shí)行崗位技能結(jié)構(gòu)工 資制度。針對(duì)不同人才，嘗試了多種分配方式，如：對(duì)科技人員試行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工資制；對(duì)產(chǎn) 品開發(fā)、營(yíng)銷人員實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)工資制； 對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員，設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金， 實(shí)行 特殊獎(jiǎng)勵(lì)等等。通過一系列改革，死活工資的比例由過去的6：4，調(diào)整到現(xiàn)在的 4：6；普通員工之間的收入差距最大拉開到 5

13、 至 6倍。以上改革在減員增效、 穩(wěn)定骨干人才隊(duì)伍的同 時(shí)，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題， 如激勵(lì)不夠充分；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不健全，單純以利潤(rùn)為 掛鉤指標(biāo)難以反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全貌，易導(dǎo)致短期行為；尚未形成長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；各類人員、崗 位的工資比例關(guān)系與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)仍有較大錯(cuò)位， 平均主義傾向仍然存在； “死”工資比重仍然偏 高等。東風(fēng)公司認(rèn)識(shí)到，隨著中國(guó)加入WTO,外資大量涌入，人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)要吸引和保留優(yōu)秀人才， 必須進(jìn)一步深化薪酬分配制度改革。 在改革中， 他們將薪酬分配 由過去的以保險(xiǎn)功能為主向激勵(lì)功能為主轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)分配的激勵(lì)性、公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、 經(jīng)濟(jì)性，盡量做到薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化， 薪酬分

14、配市場(chǎng)化，薪酬管理規(guī)范化。這一獎(jiǎng)勵(lì)制度的基 本原則是，按照 EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算管理人員的貨幣獎(jiǎng)金，也就是把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給管理人，同時(shí)其他員工也可以從中獲得一部分獎(jiǎng)勵(lì)。按照這一思路， 企業(yè)中有向股東提交了必要的回報(bào)之后， 管理人員才可以得到獎(jiǎng)勵(lì)， 而且獎(jiǎng)勵(lì)上不封頂， 下 不保底。據(jù)介紹，東風(fēng)公司 EVA崗效工資由四塊構(gòu)成：占總額 30%的崗位基礎(chǔ)工資、60%的 績(jī)效工資、10%的年功工資和EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)工資。在公司的財(cái)務(wù)管理中，還專門設(shè)有獎(jiǎng)金庫(kù)。 按照這一激勵(lì)模式， 對(duì)營(yíng)管理者實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)， 并不是當(dāng)年一次性付清， 而是按照一定的比例 先兌付一部分現(xiàn)金， 其余轉(zhuǎn)入專門的

15、帳戶， 被形象地稱之謂獎(jiǎng)金庫(kù)， 在以后若干年中逐步兌 現(xiàn)。在獎(jiǎng)金庫(kù)的個(gè)人帳戶上，負(fù)獎(jiǎng)金將被扣除。EVA管理將改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為同其他企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。資金成本是 EVA 體系一個(gè)最重要的理論支撐點(diǎn)。該理論認(rèn)為，要正確評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，就必須把資金成本考慮進(jìn)去，不包括資金成本的利潤(rùn)不是真正的利潤(rùn)。其基本計(jì)算公式是：EVA=企業(yè)當(dāng)年凈利潤(rùn) -資金成本。由此可見，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，EVA 可以為正數(shù)，也可以為負(fù)數(shù)，還可以為零。因此，EVA比任何傳統(tǒng)的指標(biāo)都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運(yùn)作狀況。當(dāng)一 家企業(yè)真正實(shí)施了 EVA管理后，就迫使企業(yè)必須改變自己的經(jīng)營(yíng)行

16、為。世界著名的EVA專家、財(cái)富 雜志高級(jí)編輯 AL埃巴曾深刻指出：“EVAI式取得成功的關(guān)鍵，就在于它將EVA 的改善與員工業(yè)績(jī)掛鉤， 建立一種獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度， 激發(fā)管理人員和員工的想像力和創(chuàng)造性。 ” 現(xiàn)在的東風(fēng)公司， 流傳著這樣一則故事： 以前一些工人找崗位愛往二線三線跑， 甚至有人主 動(dòng)要求去看守大門，今年該公司實(shí)施 EVA 薪酬改革后，守大門人員的又重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，回 到了生產(chǎn)第一線。思考：1、你認(rèn)為東風(fēng)公司實(shí)施薪酬體制改革遭遇阻力的原因是什么？1)(2)EVA薪酬體系把員工和管理層的收入差距拉的太大3)(4)EVA薪酬改革的同時(shí)伴隨著人事制度改革，使職中層干部和崗位工人“集體下崗”，重

17、新競(jìng)爭(zhēng)上崗，從而會(huì)有部分人可能將下崗，導(dǎo)致員 工的不滿5)(6) 由于利益基本不變，而 EVA薪酬體系的新的分配方式突出了差距，使 有的人的利益減少，部分人出現(xiàn)抵觸情緒(7) 員工利益的公平問題及 EVA獎(jiǎng)金的分配的不公平(8) 東風(fēng)公司自主測(cè)算的一系列 EVA數(shù)值是否真實(shí)有效的問題(9) 一般來說，采用 EVA激勵(lì)機(jī)制都采取自上而下的方式，先在公司管理 層進(jìn)行，再逐步推行到員工，而東風(fēng)公司卻是現(xiàn)在全體員工中去推行2、請(qǐng)用相關(guān)激勵(lì)理論解釋改革在員工中遭遇的阻力？從激勵(lì)的需要理論講(1) 需要層次論：每個(gè)人都有不同的需求，在生理的需求方面，要完 成衣食住行就要有足夠的工資，員工收入減少將不能極好的滿足這一需求；在安全的需求方面，人們希望社會(huì)生活和未來生活有 所保障，而可能面臨下崗的風(fēng)險(xiǎn)，他們肯定會(huì)有抵觸心理。而這 兩者屬于低級(jí)需要，是每個(gè)人都要滿足的2)