PDCA——讓制度上升為文化

1、PDC讓制度上升為文化PDCA (PDCA循環(huán))最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為 戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P( PLAN)計劃;D(Do)-執(zhí)行;C(CHECK)- 檢查;A(Action)-行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯 定并適當推廣、標準化 ;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束， 而是周而復始的 進行，一個循環(huán)完了， 解決一些問題， 未解決的問題進入下一個循環(huán)， 這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎 邏輯的工作程序。一、PDCA循環(huán)的四階段八個步驟第一階段是計劃 (Pl

2、an)：包括分析現狀 ;找出存在問題的原因 ;分析產生問題的原因 ;找出其中主 要原因 ;擬訂措施計劃，預計效果 (應有數據可衡量及成果評估 )五個步 驟。第二階段是實施 (Do)：依計劃實施方案進行 ;實施前的工作準備 ;其它部門的協(xié)同合作 ;過程中 如有異常應即時處置。第三階段是檢查 (Check)：把執(zhí)行的結果與預定目標對比， 檢查計劃執(zhí)行情況是否達到預期效果。第四階段是處理 (Action)： 檢討結果與原計劃比較，鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化 ;對遺留問題進行原因分析，加以對策突破，將問題轉入下 一個PDCA循環(huán)去解決。執(zhí)行的結果與原計劃有差距，其原因通常是：對計

3、劃的工作，事先未 進行現狀分析 ;計劃目標不當 ;計劃做法不當 ;未依計劃充分準備 ;未嚴格 依計劃做 ;執(zhí)行過程中未有效控制。二、實施PDCA循環(huán)的要求1、PDCA循環(huán)一定要按順序進行，像車輪一樣向前進，周而復始，不 斷循環(huán)。2、企業(yè)每個部門、 車間、工段、班組，直至個人的工作， 均有一個 PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關系，主要是通過計劃 指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據，下一級 的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小 循環(huán)的不斷轉動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停

4、轉動。3、每通過一次 PDCA 循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二 次 PDCA 循環(huán)， 使管理的車輪滾滾向前。 PDCA 每循環(huán)一次，管理水平 均提高一步。三、PDCA彰顯文化力每一個PDCA循環(huán)，本質上是管理活動的參與者向其所設定目標的一次 進取行動。從文化的角度理解， 每一個 “目標”都是出于某種理念的支撐， 而“行動”則更多地體現在組織和物質層面。行動與目標的關系，可以用 PDCA循環(huán)半徑”理論進行簡單詮釋： 計劃(P)設定的目標越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務流程越長、牽涉崗位越多， 上升難度越大。沒有目標的行動，好比原地踏步，是原水平上的無效行為。 文化力體現在執(zhí)行力方面，可以用 “

5、文化力夾角 ”理論進行形象詮釋： 一個“事半功倍 ”的組織，其文化力夾角大于 45 度。 一個“事倍功半 ”的組織，其文化力夾角小于 45 度。 而一個“一份耕耘一份收獲 ”的組織，其文化力夾角可以視為等于 45 度。 隨著社會實踐和生產實踐的發(fā)展，人們發(fā)現盡管有了科學技術手段和 管理手段，但對于搞好安全生產來說，還是不夠的。科技手段達不到 生產的本質安全化，需要用管理手段補充 ;而管理手段雖然有一定的效 果，但是管理的有效性很大程度上依賴于對被管理者的監(jiān)督和反饋， 對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規(guī)章制度的漠視或抵制， 必然會體現在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會導致 事故的發(fā)生，相反可能會給他帶來相應的利益或好處，例如省時、省 力等。這會進一步促使他的不安全行為的產生，并可能 “傳染”給同事。 不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結果是必然發(fā) 生事故。 在安全管理上，時