關(guān)于績效考核的幾點建議

1、關(guān)于績效考核的幾點建議這幾天來我一直在尋找一個績效考核方案以希能對各部門一年來的工作效果進行公平、 科學(xué)、全面、有效的考核，從目前來看各部門以前都或多或少做了一些績效考核的方案，很多方案也成為現(xiàn)在各部門實行的績效考核。我曾試著能不能找到一個通用的模板將在行的各部門的績效考核方案進行一個匯總，以提取一個比較客觀和通用的考核模板，但是不管從哪個方面入手都覺得不能達到效果，于是對于績效考核的工作陷入泥潭中。下面就我這些天的工作認識和公司目前實行績效考核存在的一些問題進行總結(jié)。我想一個行之有效的績效考核必須明確考核的目標和作用、層次和內(nèi)容、方式和指標等。一，績效考核的目的和作用：績效考核也稱成績或成果

2、測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標 準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理和職能人員完成指定任 務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，績效考核的目的和作用包括以下幾個方面：1達成目標?？冃菍⒅虚L期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。2挖掘問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、 績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、 再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。3促進成長?？冃Э己说淖罱K

3、目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。4通過績效管理實現(xiàn)公司目標?？冃Ч芾硎沁B接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。5通過績效管理改善公司整體運營管理。對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中 存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。6通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、 職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案， 可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開

4、發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參 考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只 有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。二，績效考核的層級和內(nèi)容：1公司級績效考核：本考核是為了考察一段時間內(nèi)公司所有人員和部門完成公司既定目標的情況，借此可以清楚的評估是否能按時完成公司年度、季度、月度目標，同時也可以作為高層管理和經(jīng)營人員自我工作的測評。2部門級績效考核。本考核是為了考察各部門對公司既定目標分解和達成的能力，是評估公司年度目標和部門目標能否順利完成的重要指標，同時可以分析部門工作的優(yōu)點和不

5、 足，對改進部門人員工作，提高工作積極性和緊迫感，提升組織的團結(jié)性都意義重大。3個人級績效考核。不管怎樣的工作計劃，少了員工的積極參與都是不可能實現(xiàn)，同時員工工作是否高效是最終評估能否達成部門目標和公司目標的基礎(chǔ)，同時此指導(dǎo)對員工的考核也可以較全面的評估員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等各方面，也可調(diào)動員工的積極性、提高工作的有效性。三，公司級、部門級、員工級績效考核的關(guān)系:由于公司級、部門級、員工級工作目標存在的明顯的統(tǒng)領(lǐng)和附屬、分解與細化、反饋與評估的關(guān)系，那么在績效考核的設(shè)計方面就必須將三者緊密的聯(lián)系起來，既公司級的目標是部門級目標的分解和細化目標， 各部門必須以公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合部門的職責和

6、要求等確定 本部門的工作目標，并以是否能按時高質(zhì)的完成公司下達的階段性目標作為部門工作效率評 價標準，發(fā)現(xiàn)差距，彌補不足，同時部門級工作的完成情況也反過來評估公司級目標制定的 科學(xué)性和有效性，以作為下年度公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定和調(diào)整的參考。同樣的員工級目標作為部門級目標的分解和細化目標，各員工必須以部門的目標結(jié)合崗位的職責和要求等確定 自身的工作目標、并以是否能按時高質(zhì)的完成部門下達的階段性目標作為自身工作效率評價 標準，發(fā)現(xiàn)差距，彌補不足，同時員工級工作的完成情況也反過來評估部門級目標制定的科 學(xué)性和有效性，進而作為下年度部門工作目標和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和制定和調(diào)整的參考。四，目前公司績效考核

7、工作存在的優(yōu)點與不足分析：優(yōu)點：1目前很多部門都制定了一套適用于自身部門的績效考核方案，方案主要以部門 的實際工作職責和內(nèi)容為出發(fā)點，有一定的科學(xué)性和有效性， 同時績效考核也被部門的人員所了解和吸收，有良好的績效施行基礎(chǔ)和條件，而且由于很多方案的完成都有部門人員的參 與，使部門人員具備了任務(wù)分解和細化的能力。2公司高度重視績效考核工作。公司從開始績效考核的準備也有很長的時間了，公司領(lǐng) 導(dǎo)也很重視績效考核的施行，認識到施行績效考核是提高組織工作能力，增加公司凝聚力， 調(diào)動人員工作積極性， 進而增強公司的行業(yè)競爭力的有效手段。從這方面來說績效考核能受到高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持。不足：1雖然很多部門都有了

8、本部門的績效考核，很多也都已實行，與此同時也不免出 現(xiàn)這樣的問題：從部門的角度來看績效考核是有效的，能起到激勵部門人員工作的積極性， 從而達到提高工作效率的結(jié)果，若從縱向階段性的工作效果對比來看仍有一點的可行性，不妨假設(shè)一下，品質(zhì)管理部 7月份的客訴項為3次，8月份的客訴項為2次，我們可以說品質(zhì) 管理部的工作有進步； 但從橫向的部門對比來說就沒有什么可比性，無法評估出不同部門工作的優(yōu)劣，進而無法評出優(yōu)秀和差劣，也就起不到后進追先進，你爭我趕的局面，更有甚者還為自己獲得部門的優(yōu)異成績而沾沾自喜，全然不知其他部門的中級水平便可超越他的工作表現(xiàn)，這就是集于部門著點考核存在的缺陷。2由于各部門的評價指

9、標出于各自部門角度出發(fā)，有時候難免會出現(xiàn)不同部門重點考核指標或者指標考核內(nèi)容的構(gòu)成存在沖突。比如品質(zhì)管理部的工作重點是把控好整個生產(chǎn)流程的質(zhì)量過程，在部門績效考核當中就必須把質(zhì)量安全合格、客訴的數(shù)量和頻率減低作為重點指標；生產(chǎn)部門工作重點是滿足生產(chǎn)的計劃，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，那么對于生產(chǎn)部門來說達到生產(chǎn)標準是重點需要考慮的，這樣的話就可能在質(zhì)量上有所松懈，如此會出現(xiàn)不良品的增加，若后續(xù)不良品沒有得帶及時的檢測和返修，等到客戶收貨發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，發(fā)生投訴事件，自然而然責任會落到品質(zhì)管理部那里，出現(xiàn)矛盾沖突。3目前公司很多部門的工作職責不甚清晰，出現(xiàn)異常情況容易出現(xiàn)推諉、相互扯皮的現(xiàn) 象，部門人員的工

10、作積極性也不是很積極，在公司整個范圍內(nèi)不能出現(xiàn)一個熱烈、進取、表揚先進、鼓勵先進、追求先進的氛圍，也便出現(xiàn)了總監(jiān)巡查南嶺廠時給與了“人浮于事”的評價，而績效考核的實行必將能有力的改善這種情況，對提高員工主動性、積極性，增加公司的認同感、自豪感，明確自身工作的責任和價值等都大有益處。4公司沒有專門從事績效考核的人員。為什么公司績效考核準備了這么長的時間仍不能完善，在整個公司實行，就是因為沒有專業(yè)的績效人員進行連貫持續(xù)的工作統(tǒng)籌宣傳和策劃， 在這一方面確實是公司目前的軟肋?？冃Э己耸且豁棇I(yè)性很強的系統(tǒng)性工作，它不僅包括決定人員工資的獎勵還包括員工職位的晉升、榮譽感的提升、對公司價值和文化色認同，

11、人員工作能力的評價、工作不能勝任員工的再培訓(xùn)等等一系列的工作。而且績效考核方案實行后資料的收集、核查、去偽存真、結(jié)果匯總和評估等都需要人員去有階段性的跟進。5員工對公司整體的戰(zhàn)略目標不清晰。明確、清晰、細化的工作任務(wù)是我們能否順利高效的達到工作和自我檢查的一個先行性指標，只有將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門的工作目標進而分解到員工的工作目標，才能讓每個人員都能朝著公司共同的目標努力奮斗。而一個模糊的概念式的目標，不管是什么都顯得空泛，沒有實體感。比如：假設(shè)2011的戰(zhàn)略目標是銷售額較2010年提高20%，客戶滿意度提高30%，成本下降15%，以這樣的目標看似有力， 實質(zhì)是沒有什么可行性的， 只有當我

12、們把目標加以細化到每個部門進而到每個員工時才能發(fā) 揮效果，比如將銷售提高 20%加以分解：1）開闊國內(nèi)市場，國內(nèi)同業(yè)產(chǎn)品市場占有率達到 10%，2）創(chuàng)新銷售方式，設(shè)置電子商務(wù)部，增加銷售渠道，努力使全年網(wǎng)上銷售量達到年 度銷售總額的5%，3）提高銷售人員的銷售技巧，爭取客戶重接單率大于70%等等，只有這樣將目標層層分解，才能發(fā)揮出效果。五，效考核指標方式和指標的設(shè)定績效考核應(yīng)該是連貫性，相互銜接的，各種考核制度，評價體系都必須融入同一個績效考核體系中，讓員工都清楚地知道每項工作存在的意義以及需要達到的目標。而由于公司部門多、工作形式存在較大差異、日常工作內(nèi)容難以量化等問題，所以在績效的考核方式

13、和指標設(shè)定方面就必須有可行性、科學(xué)性、公平性和全面性。六，關(guān)于績效考核的幾點建議：1明確公司戰(zhàn)略目標，將公司戰(zhàn)略目標分解為部門的目標和部門人員的具體工作目標；2明確部門的職責，界清部門工作內(nèi)容，所屬責任范圍和區(qū)域；3設(shè)立績效考核工作委員會，統(tǒng)籌整個績效考核工作；4選用績效考核工作經(jīng)驗比較豐富的人員作為績效考核工作的執(zhí)行和落實負責人；5高層管理人員向部門負責人宣傳績效考核的方案，并清晰明了的傳達部門工作目標；6組織部門人員進行部門目標工作分解，使工作層層分解到每個員工身上；7建立績效考核匯總、評價機制，并將考核結(jié)果與人員的晉升、薪酬、崗位相結(jié)合，并向所有員工清楚的宣傳；8定期進行績效考核效果評估

14、，對階段性工作進行全面的審核。七，關(guān)于績效考核指標的選擇：績效考核最難得環(huán)節(jié)就在于指標的選擇，一個好的指標必須是相互配合和促進的，不能與其他指標相抵觸，否則會抵消指標的實效性我之前沒有從事績效考核方面的工作， 自知經(jīng)驗不足，能力淺薄，在關(guān)鍵的績效考核方 式和指標方面沒有實踐經(jīng)驗， 本應(yīng)閉而不言，但是我還是想表達一下我的看法， 希望能有點 幫助；前幾天我在網(wǎng)上尋找了很多績效考核方面的資料，在網(wǎng)上的資料也是很多很雜的，當然每種考核方式和指標設(shè)置的標準都有它本身的合理性和局限性。綜合幾天來的學(xué)習(xí)，我覺得平衡計分卡是很不錯的績效考核方式， 雖然它對公司戰(zhàn)略目 標的明確性和指標選擇的科學(xué)性以及指標細化的

15、專業(yè)性有很高的要求，但是我仍然覺得公司可以嘗試著以平衡計分卡的維度作為各部門和部門人員工作的考核指標。平衡計分卡主要包含四個維度指標，具體如下：1）財務(wù)指標：財務(wù)指標又分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標，財務(wù)指標可顯示出部門各項工作的 實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻；非財務(wù)指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高也是實現(xiàn)目的的重要手段，財務(wù)指標可以考核部門降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用效果等；2）客戶指標：此指標主要考核其他部門對本部門工作的滿意程度，是作為考核部門工作的 時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本的主要目標；3）內(nèi)部流程：內(nèi)部流程指標以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)

16、目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和服務(wù)過程等；4）學(xué)習(xí)與成長：學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記三個方面獲得卓越成果的動力。學(xué)習(xí)和成長指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵相互配合等。八，實行平衡計分卡的優(yōu)點和缺點平衡計分卡的優(yōu)點：1、由于把員工的日常工作，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標建立一個自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)就有了保障。2、由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標作貢獻，員 工會比較有成就感、方向感；提高了員工的工作熱情。

17、3、分解指標的過程，是一個高效的雙向溝通的過程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強了員 工對企業(yè)的認同度，也就降低了 人才流失。4、 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，通過平衡計分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個部門清晰、 全面的運作狀況。5、 企業(yè)績效考評指標制定中會發(fā)現(xiàn)各部門、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6、平衡計分卡幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，改善企業(yè) 的管理水平。平衡計分卡的缺點：1、 優(yōu)秀的平衡計分卡需要有沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者必須有很強的分解和溝 通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者需要有指標創(chuàng)新的能力和意愿；2、 工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門， 并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集 時、也是一個不輕的負擔。3、不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收 益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于 操作，易于管理。而 BSC并不具備這些特點。九，總結(jié)：績效考核是一門專業(yè)性很深的學(xué)問，它關(guān)系到組織的工作效率和