企業(yè)管理需要弱關(guān)系

1、企業(yè)管理需要弱關(guān)系企業(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系。任何企業(yè)的第一批元老，一定是強(qiáng)關(guān)系。早到三個(gè)月的 就是老人，早到兩年的就是元老。很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，元老很難受，他們忠心耿耿，但他們 排斥新來的人，強(qiáng)關(guān)系后的你怎么平衡？我是 1983 年到的深圳，從 1984 年開始，每年最重要的 事，就是平衡新人與老人的關(guān)系，平衡各種派系。這是個(gè)很 煩人的工作。于是，這么多年過去了，萬科形成了另一種文 化，叫做弱關(guān)系文化。弱關(guān)系怎么維系呢？就是契約。 契約有幾個(gè)要求，自愿、公平、執(zhí)行。 按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的有一大堆了，算下來 有很多親戚， 但在萬科， 我一個(gè)親戚也沒讓進(jìn)來。 我當(dāng)過兵， 但萬科沒有

2、我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，也沒有兒時(shí)的玩伴、機(jī)關(guān)干部。所以你才有平等公平。 萬科有很多清華、北大畢業(yè)的員工。你不用和董事長認(rèn) 識(shí)，你只要能干就行。有人說，創(chuàng)業(yè)公司剛開始時(shí)什么資源都沒有，所以那個(gè) 時(shí)期需要強(qiáng)關(guān)系， 大家一起往前走。 當(dāng)漸漸有名氣和資源了，再慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系這個(gè)說法有道理，但它的邏輯其實(shí)涉及一個(gè)問題一一究 竟應(yīng)該按西方的制度，即透明的方式管理；還是按照傳統(tǒng)的 中國思想來進(jìn)行管理？其核心，就是最后誰來裁定你究竟是 錯(cuò)了還是對(duì)了。西方有行業(yè)協(xié)會(huì)、律師協(xié)會(huì)來裁定，但在中國就是官本 位，靠職務(wù)高低。中國缺乏契約精神，或者說跟西方的含義 不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。所以，在公司開 始的時(shí)候，

3、你就要想好未來究竟用什么樣的制度來管理。大前年我到美國之后，萬科管理層批了到美國投資，最 后他們派不出總經(jīng)理來。因?yàn)檫@個(gè)總經(jīng)理首先要懂房地產(chǎn)， 其次還要了解萬科，至少會(huì)講英文、有海外生活的經(jīng)歷。我 們?cè)谌f科內(nèi)部找海外畢業(yè)的、懂房地產(chǎn)的、在萬科工作過一 段時(shí)間的人，最后發(fā)現(xiàn)找不到，或者說符合條件的人都不愿 意出國。沒辦法，只能在外面招。招回總經(jīng)理后，項(xiàng)目進(jìn)行 得異常順利，這就是弱關(guān)系文化的好處一一契約精神。這是 個(gè)成熟的市場(chǎng)，市場(chǎng)各個(gè)方面信息透明。那個(gè)項(xiàng)目在舊金山，我在東部，參加動(dòng)土儀式，我到工 地一看，我在中國沒有拿過這么好的地。第二個(gè)項(xiàng)目在紐約 的東城，曼哈頓 67 大街，這個(gè)項(xiàng)目就是我夢(mèng)想

4、的項(xiàng)目。我心目中想的東西怎么就這么立在這里？這或許跟我們的弱關(guān)系文化有關(guān)所以，一旦公司內(nèi)部形成強(qiáng)關(guān)系，要轉(zhuǎn)變的時(shí)候，會(huì)非 常難。如何把強(qiáng)關(guān)系轉(zhuǎn)成弱關(guān)系？如何把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)良地繼 承下來？如果不解決這個(gè)問題，你的企業(yè)未來不可能持久。這是我們中國企業(yè)家到現(xiàn)在真正的共性的問題。解析：企業(yè)管理中的弱關(guān)系清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授羅家德提出了一個(gè)類似的概念一一“關(guān)系管理”。羅教授認(rèn)為，“搞關(guān)系”（即強(qiáng)關(guān)系）很容易形成封閉性 小圈子，即便戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但其小團(tuán)隊(duì)的議價(jià)權(quán)也會(huì)越來越 多，最后導(dǎo)致管理者難以駕馭，從而影響企業(yè)管理秩序。在 他看來，企業(yè)的關(guān)系管理要義是建立有彈性的人脈網(wǎng)，經(jīng)營 出一大群人的相互信任關(guān)系（弱關(guān)系），然后以一套治理機(jī) 制（即王石所言的契約精神），大家只需要遵守共同的游戲 規(guī)則，就可以建立