企業(yè)集團(tuán)集成化財務(wù)管理模式研究

1、企業(yè)集團(tuán)集成化財務(wù)管理模式研究摘要：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是一種戰(zhàn)略性管理，它必須將多個法人組成的企業(yè)集團(tuán)視同一個整體來進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃、預(yù)算和控制。因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)只能是實現(xiàn)整個集團(tuán)財富的最大化和集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)效率最優(yōu)化。本文主要分析了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)險、組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)管理模式、集成化財務(wù)管理發(fā)展的階段以及實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；集成化一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)險理論企業(yè)通過實施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，一方面壯大了實力，提高了競爭和抗風(fēng)險能力;另一方面由于規(guī)模的擴(kuò)大，子公司的區(qū)域分散，獨(dú)立經(jīng)營，又使得各種風(fēng)險進(jìn)一步積聚增大，母公司而臨更大的風(fēng)險。母公司財務(wù)風(fēng)險因素按照

2、其有以下類型：(l)從母公司的外部經(jīng)營環(huán)境看，財務(wù)風(fēng)險因素有:l)資本市場不興旺，籌措資金困難，資金本錢高;2)國家執(zhí)行緊縮的貨幣政策，緊縮銀根，資金嚴(yán)重缺乏;3)國家稅收政策的變化，造成財務(wù)負(fù)擔(dān)加重:4)經(jīng)濟(jì)低速，資金投放困難;5)社會商業(yè)信譽(yù)較低，經(jīng)濟(jì)欺詐盛行等。(2)從內(nèi)部環(huán)境來看，母公司財務(wù)風(fēng)險因素有:l)資本過小，競爭力不強(qiáng);2)信用度降低，信譽(yù)不好:3)對外投資過多，攤子鋪得過大;4)資金周轉(zhuǎn)不靈，營運(yùn)資金嚴(yán)重缺乏;5)舉債過度，利息負(fù)擔(dān)慘重;6)子公司經(jīng)營狀況惡化，投入資本貶值或面臨破產(chǎn)還債;7)對子公司控制不力，任意減損商業(yè)資源;8)子公司違規(guī)違紀(jì)，破壞商業(yè)信用和信譽(yù)，造成母公

3、司連帶受損;9)投資決策失誤等。上述母公司財務(wù)風(fēng)險因素綜合或獨(dú)自發(fā)生作用，主要形成籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、日常財務(wù)風(fēng)險、商譽(yù)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險等。按集團(tuán)財務(wù)管理模式與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系分為:(l)財務(wù)管理權(quán)利集中型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險分析。財務(wù)管理權(quán)利主要集中于集團(tuán)公司財務(wù)部門，下屬成員財務(wù)管理權(quán)限較少，所能控制和負(fù)責(zé)任的范圍較小。因此，下屬成員單位財務(wù)風(fēng)險小，而大量風(fēng)險主要集中于集團(tuán)公司財務(wù)部門。(2)財務(wù)管理權(quán)利分散型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險分析。財務(wù)管理權(quán)利分散，下屬單位所能控制和負(fù)責(zé)任的范圍較大，其風(fēng)險也大，企業(yè)集團(tuán)總體財務(wù)風(fēng)險較為分散;集團(tuán)公司自身風(fēng)險小，但對成員單位財務(wù)風(fēng)險防備責(zé)任大。二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)

4、的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)管理模式傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是采用"金字塔"式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，它的財務(wù)管理模式是加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。而現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代(或稱知識經(jīng)濟(jì)時代)適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈活生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。因此，建立企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來幫忙集團(tuán)掌握和監(jiān)控整個經(jīng)營和財務(wù)情況，提高日常工作效率和經(jīng)營決策效率。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費(fèi)者追求個性化的消費(fèi)，傳統(tǒng)的大規(guī)模規(guī)范化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競爭

5、更加劇烈，"以不變應(yīng)萬變"的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)構(gòu):"恒星"層級、"行星"層級和"衛(wèi)星"層級。各層級之間依然存在高低隸屬關(guān)系，上一層次授予下一層級相對獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級

6、的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機(jī)構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)高度分權(quán)化，假設(shè)不加強(qiáng)對下一層級的財務(wù)監(jiān)控，企業(yè)很容易出現(xiàn)危機(jī)。同時，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財務(wù)管理模式集成化管理提供了根底，因為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財務(wù)管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理能到達(dá)原來不可企及的水平。所謂集成化財務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成辦法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供給鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性

7、好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不同點(diǎn)在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理，實行的財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前方案、事中控制和事后反應(yīng)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。三、集成化財務(wù)管理發(fā)展的幾個階段實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷"三步走"的目標(biāo):第一步，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)上的集成;第二步，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成;第三步，實現(xiàn)集

8、團(tuán)與整個供給鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標(biāo)。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團(tuán)內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團(tuán)總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)那么成為一個財務(wù)報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費(fèi)用支出。企業(yè)應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益含糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項耗費(fèi)的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，財務(wù)管

9、理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部供給鏈的管理。要實現(xiàn)第二步目標(biāo)，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團(tuán)正在為實現(xiàn)這個目標(biāo)而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世，如用友UFERP、金蝶K3E即、安易ANYI2000等等。對整個供給鏈進(jìn)行管理是集成化財務(wù)管理的最高目標(biāo)。財務(wù)管理己不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團(tuán)財務(wù)的全面信息，就需要對整個供給鏈進(jìn)行管理，促進(jìn)整個供給鏈一同進(jìn)步。要實現(xiàn)第

10、三步目標(biāo)，需要對整個供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，這有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團(tuán)1999年對整個供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供給商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供給商一廠商一顧客價值鏈的管理。四、實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題要實現(xiàn)集成化管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體來說，大致包括三個方面:觀念再造、流程再造和組織再造。首先，傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，財務(wù)人員的工

11、作內(nèi)容與分工發(fā)生實質(zhì)性變化:編制財務(wù)預(yù)算，對系統(tǒng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和對子系統(tǒng)進(jìn)行實際，設(shè)計管理決策所用的各種內(nèi)部報表，審查管理計劃，編制稅單和外部用戶所需的信息報告，為企業(yè)高層管理人員提供各種信息咨詢等等。企業(yè)集團(tuán)的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最低層員工，也都要轉(zhuǎn)變觀念，接受新的管理思想和管理理論。第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成;然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供給鏈中，集成從購置原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和效勞的一連串作業(yè)活動，減少供給鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理與整個供給鏈的結(jié)合。第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益含糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn);同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理