公司部門績效考核兩種創(chuàng)新方法研究

1、摘要： 績效考核作為企業(yè)人力資源管理最重要和核心的環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果幾乎決定了員工在公司發(fā)展的每一個(gè)方面。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評(píng)定，間接影響到其晉升、調(diào)動(dòng)及自身職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)角度來說，績效考核讓企業(yè)了解每一位員工優(yōu)劣勢(shì)，從而制定不同的職業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)為人力資源儲(chǔ)備提供了關(guān)鍵依據(jù)。但是績效考核會(huì)遇到各種問題，本文就績效考核中遇到的檔次拉開過大以及大一統(tǒng)指標(biāo)的問題提出了兩種創(chuàng)新考核方法，希望能夠一方面為研究人力資源的學(xué)者提供新的角度；另一方面為從事人力資源的實(shí)踐者提供了可行的操作方式。1. 績效考核內(nèi)涵及意義a) 1. 績效考核的內(nèi)涵績效考核是指針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所

2、承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，決定員工一定周期內(nèi)整體表現(xiàn)的過程。 績效考核是企業(yè)績效管理體系中最重要的組成部分。完善的績效管理體系一般包含4W1H ,即 When-評(píng)價(jià)周期； What-考核方法；How-考核流程； Why-評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用；Who-考核關(guān)系。績效考核主要涵蓋What、 How 和 Who 的內(nèi)容，績效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門或公司的工作成果的次序，因此是績效管理體系的核心。b) 2. 績效考核的意義績效管理旨在通過客觀評(píng)估員工的工作行為，使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作績效，提高各管理單元的管理績

3、效，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；并以此對(duì)員工的工作績效和工作能力態(tài)度作出客觀評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)?？冃Э己俗钪苯拥囊饬x在于衡量了每一位員工為部門和公司的付出，了解其對(duì)于組織的貢獻(xiàn)度。而除此之外，績效考核對(duì)組織、對(duì)員工有更多的意義：c)了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求。績效考核用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法確定員工的整體水平、優(yōu)劣勢(shì)等，能夠公正、客觀的了解員工的素質(zhì)狀況，從而有針對(duì)性的制定適合員工的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，以培養(yǎng)員工應(yīng)提升的素質(zhì)和能力。d)為員工的薪酬決策提供依據(jù)。績效薪酬是員工薪酬體系的重要構(gòu)成，如何制定合理的績效薪酬，使得員工能夠勞有所得，對(duì)于優(yōu)秀員工予以更多的獎(jiǎng)

4、金，以肯定其為公司付出的努力，同時(shí)激勵(lì)其他員工為公司更加努力工作?？冃Э己私Y(jié)果為績效薪酬的確定提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，通過績效考核，公司依此付給對(duì)組織不同貢獻(xiàn)度的員工不同的薪酬水平。e)為員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。員工是否能夠勝任崗位工作通過績效考核一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級(jí)別，從而為人力資源規(guī)劃收集基礎(chǔ)信息，同時(shí)根據(jù)員工特質(zhì)對(duì)每一位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。f) 提高員工個(gè)體和組織的績效。通過績效考核以及績效考核后和員工進(jìn)行分析提升，從而持續(xù)提高員工的個(gè)人綜合素質(zhì)，從而全面提升組織績效。g) 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。同樣，績效考核結(jié)果能夠

5、運(yùn)用在員工的晉升、降調(diào)職及離職中，是這些職務(wù)變動(dòng)的依據(jù)和來源。2. 績效考核中存在的問題然而， 在企業(yè)真實(shí)的情況下對(duì)員工績效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)遇到各種各樣的問題，而這些問題普遍的存在于各企業(yè)中。一般而言，績效考核會(huì)產(chǎn)生以下問題：a)考核內(nèi)容和指標(biāo) “大一統(tǒng)”，指標(biāo)設(shè)立缺乏依據(jù)，沒有基于部門職責(zé)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃。考核內(nèi)容和指標(biāo)的設(shè)立照搬其他企業(yè)考核指標(biāo)，沒有根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)對(duì)不同部門的性質(zhì)進(jìn)行修改， 最終的結(jié)果可能會(huì)造成后勤部門普通員工的績效考核結(jié)果高于業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀員工的績效考核結(jié)果，顯然大一統(tǒng)的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)是非常不適宜的。b)考核實(shí)際上是“有獎(jiǎng)勵(lì)無懲罰”。這在國企中大量存在。如圖1

6、所示，國企的績效考核是金字塔形， 除強(qiáng)制分布優(yōu)秀的5%和良好的20-30%外，對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)不好的員工沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現(xiàn)。另一種是紡錘形，這樣一種方式有獎(jiǎng)有懲，最早被杰克韋爾奇在 GE 中采用，效果非常好，成功實(shí)現(xiàn)GE 的轉(zhuǎn)型，同時(shí)使得員工優(yōu)勝劣汰，打造了優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，提高了員工素質(zhì)，這樣的一種考核方式強(qiáng)制規(guī)定了優(yōu)秀和淘汰的5%，從而極大激發(fā)了員工追求優(yōu)秀、避免淘汰的斗志。目前國內(nèi)大多數(shù)國企采用的是金字塔的考核方式，不能充分發(fā)揮績效考核有獎(jiǎng)有懲的有效激勵(lì)作用，使得大多數(shù)員工甘于普通，不思進(jìn)取。c)績效系數(shù)層級(jí)之間相差太大，表現(xiàn)相近員工之間收入差距過大，造成內(nèi)部的不公平?？冃?/p>

7、系數(shù)過少，相互之間檔次拉開過大，造成一旦落入第一檔次的績效系數(shù)，與上一檔次的績效系數(shù)將會(huì)有很大的差距，最后體現(xiàn)出來的績效工資也會(huì)相差很大，對(duì)于表現(xiàn)相近的員工來說，容易形成內(nèi)部不公平，工作氛圍的不和諧，工作效率的下降。d)績效反饋缺失，致使績效考核無法發(fā)揮全面的作用。很多企業(yè)在員工績效考核結(jié)束后對(duì)于績效結(jié)果的反饋缺失，使得員工并不了解績效考核中間的操作過程、評(píng)定為特定績效等級(jí)的原因， 以及自身做的較好以及需要完善的地方。績效考核單純變成了數(shù)字游戲，最終成了走過場(chǎng)，員工也不能從定期的績效考核中獲得成長。e)考核結(jié)果應(yīng)用單一，只是單純的績效工資分配方式。有些企業(yè)在績效考核結(jié)束后，只是將績效考核作為員

8、工發(fā)績效工資的一種依據(jù)，而并沒有和集團(tuán)人力資源培訓(xùn)、員工晉升調(diào)崗等方面相結(jié)合，績效考核沒能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3. 兩種績效考核創(chuàng)新方法3.1. 方法簡述本文旨在對(duì)績效考核中的層級(jí)檔次拉開過大、考核內(nèi)容和指標(biāo)大一統(tǒng)的問題提出兩種績效考核創(chuàng)新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應(yīng)有的相似的績效薪酬的問題； 以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門考核結(jié)果不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀員工業(yè)績的問題。第一種方法：為體現(xiàn)得分相近員工應(yīng)具有相近的績效系數(shù)結(jié)果，這種績效考核創(chuàng)新方法主要基于員工績效考核打分結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。同時(shí)操作方式在一定績效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配

9、法”。第二種方法：為體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門內(nèi)不同能力員工的業(yè)績，這種績效考核創(chuàng)新方法主要基于員工在業(yè)務(wù)部門內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)作的角色及項(xiàng)目運(yùn)作的數(shù)量來進(jìn)行計(jì)算。同時(shí)操作方式在一定績效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“項(xiàng)目制分配法”。3.2. 獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法在使用此方法時(shí)，首先需要確定的是獎(jiǎng)金池的總量。一般來說，獎(jiǎng)金池的總量與績效薪酬總量一致，計(jì)算方式為：部門資金池=E (部門人員崗位工資*績效系數(shù))即按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績效系數(shù)得出每一位員工績效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎(jiǎng)金池的總量。當(dāng)然，如有不合格的員工績效為0。接著， 假設(shè)每位員工的績效得分從低到高為S1, Sn， 則 S1 為績效打

10、分基準(zhǔn)值。對(duì)應(yīng)的參考系數(shù)為D1, Dn,相應(yīng)每個(gè)人的崗位工資為A1, An。設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù) G,那么參考系數(shù) D1,Dn 的計(jì)算方法為：D1=1 ； Dn=（ Sn-G） /（ S1-G）這里需要說明的是調(diào)節(jié)系數(shù)G 的作用是調(diào)節(jié)D1, Dn 之間的差距，G 越大，則D1 , Dn 之間的差距將會(huì)被拉大，而一般G在得到參考系數(shù)D1, Dn 之后， 根據(jù)每一位員工的崗位工資及系數(shù)，得出基準(zhǔn)相對(duì)比例，設(shè)為 X 。計(jì)算方式為：X=資金池總額/匯（部門人員崗位工資*參考系數(shù)）最后一步是根據(jù)X 以及獎(jiǎng)金池總額，計(jì)算出每一位員工的真實(shí)績效薪酬。計(jì)算方法為：員工真實(shí)績效薪酬=員工崗位工資*員工參考系數(shù)*X筆者根

11、據(jù)一家國有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門作為案例，將上述獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法進(jìn)行實(shí)際計(jì)算，計(jì)算過程及結(jié)果如下表1 所示。表 1- 一家國有企業(yè)某部門獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法計(jì)算過程 注：雙下劃線斜體表示與現(xiàn)在實(shí)際情況相比績效薪酬上升。從上述計(jì)算結(jié)果可以看出，采用獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法與現(xiàn)有的實(shí)際情況相比，重點(diǎn)提升了績效系數(shù)位于中段的員工績效薪酬，而降低了績效系數(shù)最高和最低員工的績效薪酬。而從真實(shí)績效系數(shù)一欄我們可以清晰的看到，員工真實(shí)績效系數(shù)完全忠于績效打分結(jié)果，同時(shí)經(jīng)調(diào)節(jié)系數(shù)G=75 的調(diào)節(jié)后的結(jié)果。在上表中， “獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配衍生法”給出了在獎(jiǎng)金池相對(duì)比例的基礎(chǔ)上，為了體現(xiàn) “高績效高獎(jiǎng)勵(lì)”、 “低績效重懲

12、罰”的原則，拉高最高績效得分員工的績效薪酬，使之與實(shí)際情況相一致，同時(shí)降低最低績效得分員工的績效薪酬。通過差距平均化拉大處理后，績效得分中等及最高績效得分的員工績效薪酬均有一定幅度的提升，而績效得分較低的員工薪酬則有大幅度的降低，降低最多的是員工13，從原先的2600 元降至 562，僅為原先的20%。3.3. 項(xiàng)目制分配法項(xiàng)目制分配法一般運(yùn)用在業(yè)務(wù)部門，例如戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)部、投融資部等部門，這些部門以項(xiàng)目為作業(yè)單位，通過項(xiàng)目將員工組成不同的小組，安排項(xiàng)目經(jīng)理代理項(xiàng)目成員，在特定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目。最為典型的采用項(xiàng)目制的公司類型為投資銀行及咨詢公司。采用項(xiàng)目制分配法的部門，一般有兩種操作方式。一

13、種是部門自主進(jìn)行評(píng)定，只要不超過獎(jiǎng)金池總量即可；一種是人力資源部為項(xiàng)目制業(yè)務(wù)部門定制特定的績效評(píng)定方式，部門進(jìn)行執(zhí)行即可。 本文所闡述的項(xiàng)目制分配法介于兩者之間，是為部門負(fù)責(zé)人和人力資源部負(fù)責(zé)人提供了一種可行的分配方案，以供參考。首先需要確定的是獎(jiǎng)金池的總量。確定獎(jiǎng)金池總量的方式與上述方法一相同。即獎(jiǎng)金池的總量與績效薪酬總量一致，計(jì)算方式為：部門資金池=E （部門人員崗位工資*績效系數(shù)）按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績效系數(shù)得出每一位員工績效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎(jiǎng)金池的總量。當(dāng)然，如有不合格的員工績效為0。接著需要確認(rèn)每一個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金額。確認(rèn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式如下：計(jì)算項(xiàng)目分配比例。通過項(xiàng)目分

14、配比例，計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金額。其中項(xiàng)目分配比例計(jì)算方式為：項(xiàng)目分配比例=（報(bào)告產(chǎn)值/全年報(bào)告產(chǎn)值）*項(xiàng)目考核結(jié)果報(bào)告產(chǎn)值是指每一個(gè)項(xiàng)目最終出的報(bào)告總額，可以是項(xiàng)目實(shí)際總額，也可以是通過與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)后綜合得出的產(chǎn)值。項(xiàng)目考核結(jié)果則根據(jù)多個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行評(píng)定，可以采用表2 的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。表2-項(xiàng)目考核指標(biāo)及權(quán)重計(jì)算項(xiàng)目分配比例后，計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額，計(jì)算方式如下：項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額=項(xiàng)目分配比例*獎(jiǎng)金池總額第三步需要計(jì)算員工分配比例。員工分配比例按照員工擔(dān)任的不同角色進(jìn)行分配，在項(xiàng)目中有三種角色組成：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員及項(xiàng)目支持。具體的比例根據(jù)部門的不同情況確定，表 3 給出一種參考分配比例。表3-不同角色

15、項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配比例項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，分配40%；項(xiàng)目成員共同享受40%的比例；項(xiàng)目支持則給予20%。一定時(shí)期內(nèi)部門的每一個(gè)項(xiàng)目均按照上述項(xiàng)目制分配法進(jìn)行計(jì)算每一位員工的績效薪酬，在績效考核時(shí)將每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行加總，最終得出員工的績效薪酬總量。筆者根據(jù)一家國有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門作為案例，將上述項(xiàng)目制分配法進(jìn)行實(shí)際計(jì)算，計(jì)算過程及結(jié)果如下表4 所示。上表 4 從不同的項(xiàng)目數(shù)量、模擬，最終得出總薪酬變動(dòng)與原薪酬變動(dòng)范圍的對(duì)比，參與項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行評(píng)定，如果一位員工參與項(xiàng)目數(shù)越多，越多。這將會(huì)大大刺激部門的每一位員工爭取更多、目經(jīng)理而努力。一般項(xiàng)目制分配法與項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘上崗制相結(jié)合

16、運(yùn)用，效考核方式的作用。4. 兩種方法優(yōu)劣勢(shì)討論上述兩種方法給部門績效考核給出了創(chuàng)新的想法。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目數(shù)量的不同對(duì)項(xiàng)目制分配法進(jìn)行了可以看到采用項(xiàng)目制分配法按照員工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理次數(shù)越多，其項(xiàng)目獎(jiǎng)金表 4-一家國有企業(yè)某部門項(xiàng)目制分配法計(jì)算過程總額更大的項(xiàng)目，同時(shí)擔(dān)任更多次的項(xiàng)能更好的反應(yīng)員工的能力以及這種績同時(shí)也在一定程度上解決了 一個(gè)或多個(gè)績效考核中的常見問題和困惑?？偟膩碚f，兩種方法的優(yōu)劣勢(shì)如下：表 5-兩種績效考核法優(yōu)劣勢(shì)比較獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法項(xiàng)目制分配法優(yōu)勢(shì)完全避免了員工績效分?jǐn)?shù)相近，但績效檔次相差過大的問題；有獎(jiǎng)有懲，將懲罰完全的貫徹下去，解決了金字塔最底層人員堆積

17、的問題；完全依賴于客觀數(shù)字，減少了主管臆斷；給予部門負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限，對(duì)調(diào)節(jié)系數(shù)G 進(jìn)行調(diào)節(jié)，以增加或減少員工績效薪酬差距。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行分配，簡單易行；員工績效薪酬完全依賴于項(xiàng)目多寡和擔(dān)任責(zé)任大小，更加合理的評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，同時(shí)更加客觀的給出員工績效薪酬；對(duì)員工有較大的激勵(lì)作用，能夠激勵(lì)員工為爭取更多的項(xiàng)目和擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職位而努力工作。劣勢(shì)此種方法最終是將低績效員工原先應(yīng)得的績效薪酬按照相對(duì)比例分配法分配給了中等和高績效的員工，對(duì)低績效員工打擊過大；同時(shí)對(duì)員工穩(wěn)定性造成影響，員工可能會(huì)產(chǎn)生人人自危的感覺；計(jì)算方法過于理論化，對(duì)部門員工解釋工作比較繁瑣。項(xiàng)目考核方式不一定能夠完全客觀的反映此項(xiàng)目的重要度和貢獻(xiàn)度；由于采用項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘制可能產(chǎn)生部門內(nèi)部關(guān)系緊張，不夠和諧，對(duì)部門效率也會(huì)產(chǎn)生一定負(fù)面影響。5 . 結(jié)論及意義本文對(duì)企業(yè)績效考核中常見的問題針對(duì)性的提出了兩種解決方法，旨在解決績效考核中的層級(jí)檔次拉開過大、考核內(nèi)容和指標(biāo)大一統(tǒng)的問題，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應(yīng)有的相似的績效薪酬的問題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門考核結(jié)果不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀員工業(yè)績的問題。結(jié)合實(shí)際案例分析，筆者認(rèn)為兩種創(chuàng)新方法有效的解決了上述問題，但是仍然留下了改進(jìn)方向。主要為獎(jiǎng)金池總量的控制、調(diào)節(jié)系數(shù)G 的優(yōu)化以及項(xiàng)目