簡(jiǎn)析代理商年度計(jì)劃的制定

1、.蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃

2、莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈 以往代理商在制定年度計(jì)劃中只是簡(jiǎn)單體現(xiàn)一個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃（一般以銷(xiāo)售金額體現(xiàn)）。  例如，計(jì)劃今年計(jì)劃賣(mài)多少錢(qián)，或者要掙到多少錢(qián)，僅此而已比較簡(jiǎn)單。而相對(duì)其它方面的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，如：市場(chǎng)的渠道規(guī)劃、市場(chǎng)拓展計(jì)劃、品牌區(qū)域市場(chǎng)建設(shè)計(jì)劃、零售公司建設(shè)計(jì)劃（代理商公司化運(yùn)作）等，他們只有一個(gè)簡(jiǎn)單通俗、模糊的概念計(jì)劃，并沒(méi)有進(jìn)行過(guò)詳盡的、周詳?shù)挠?jì)劃考慮。

3、 這種以營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃為主導(dǎo)的公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，在代理商發(fā)展初期是可以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的，但是隨著市場(chǎng)的快速發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐年加劇在某種程度上會(huì)由于銷(xiāo)售市場(chǎng)的飽和，品牌數(shù)量的增加受到擠壓，導(dǎo)致代理商的銷(xiāo)售額（利潤(rùn)）不能按比例大幅度增長(zhǎng)。 同時(shí)，銷(xiāo)售渠道的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)帶來(lái)了渠道的不穩(wěn)定，尤其品牌銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不夠完善，公司內(nèi)部管理服務(wù)支持體系不到位，直接會(huì)影響到品牌在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的整體銷(xiāo)售計(jì)劃的達(dá)成。  代理商的銷(xiāo)售計(jì)劃是怎么來(lái)完成的呢？  方法一般有兩個(gè)：  第一；通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的支持，也就是通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的增加，提高市場(chǎng)占有率

4、來(lái)達(dá)到銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。  第二；通過(guò)終端的提升，也就是加強(qiáng)現(xiàn)有終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力，提高單店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)達(dá)到完成年度銷(xiāo)售計(jì)劃。   通過(guò)這種銷(xiāo)售工作重心的調(diào)整來(lái)建設(shè)我們規(guī)范的公司化運(yùn)作的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，到底是提升業(yè)績(jī)還是拓展市場(chǎng)。這些工作都應(yīng)被歸納到代理商的年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃中。  年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是代理商實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績(jī)發(fā)展的整體規(guī)劃和前提。它主要包括以下幾個(gè)方面：  第一，代理商的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃（也就是銷(xiāo)售計(jì)劃，通俗一點(diǎn)就是打算賣(mài)多少錢(qián)）；  第二，代理商的一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃（我們也稱(chēng)為渠道拓展計(jì)劃）； &

5、#160;第三，代理商的品牌管理計(jì)劃（也就是提升品牌在區(qū)域市場(chǎng)上的影響力）；  第四，代理商公司化運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。     代理商的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃  營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的基本流程一般分這樣幾步：第一， 預(yù)估銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)全年銷(xiāo)售額，第二， 核算全年公司各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支（制定年度費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)），第三， 制定公司年度盈利計(jì)劃，第四， 二次評(píng)估全年銷(xiāo)售計(jì)劃并進(jìn)行更改調(diào)整，第五， 重新制定全年銷(xiāo)售計(jì)劃，（進(jìn)行銷(xiāo)售計(jì)劃分解，以季節(jié)、月份、或者單店為標(biāo)準(zhǔn)單位）第六，制定符合年度銷(xiāo)售計(jì)劃的采購(gòu)計(jì)劃，第七，根據(jù)年度銷(xiāo)售計(jì)劃分解的基本情況訂貨。&

6、#160;  舉例說(shuō)明：今年制定的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是3000萬(wàn)，（去年完成1800萬(wàn)），計(jì)劃我們今年銷(xiāo)售增長(zhǎng)要達(dá)到1200萬(wàn)的銷(xiāo)售水平，銷(xiāo)售計(jì)劃在原有的銷(xiāo)售基礎(chǔ)上增加的比例比較大。常規(guī)思路很多人一開(kāi)始就認(rèn)為這個(gè)數(shù)字很難完成。但實(shí)際并沒(méi)有那么難，我們來(lái)進(jìn)行計(jì)劃分解。   今年市場(chǎng)我們擁有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)只有30家，按照去年完成回款的比例平均是60萬(wàn)/家。首先要看我們現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售能力有多少提升的空間?？赡苁峭ㄟ^(guò)服務(wù)支持體系可以使店鋪的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到20%的提升空間，1800萬(wàn)銷(xiāo)售提升20%后應(yīng)該可以達(dá)到2160萬(wàn)，還有840萬(wàn)（年度銷(xiāo)售計(jì)劃為3000萬(wàn)），按照我們現(xiàn)在現(xiàn)有的店鋪銷(xiāo)

7、售水平(60萬(wàn)/店，年)，我們還需要拓展店鋪14家，才有可能完成我們今年制定的3000萬(wàn)的計(jì)劃.這里在拓展店鋪的數(shù)量和店鋪的質(zhì)量模式上已經(jīng)有一個(gè)清晰的概念。 但這14家店做市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃是不能按照這樣做的。新拓展14家店在某種程度上來(lái)講，是以12個(gè)月銷(xiāo)售為單位，才能完成60萬(wàn)，我們要以銷(xiāo)售月為計(jì)算單位，14家店完成840萬(wàn)銷(xiāo)售，14×12=168，合計(jì)需要168個(gè)月會(huì)完成840萬(wàn)的銷(xiāo)售。如果1月份開(kāi)店，很簡(jiǎn)單，我們需要開(kāi)到14家，如果我們6月份開(kāi)店我們需要開(kāi)28家，依此類(lèi)推，那就需要拓展部門(mén)來(lái)制定我們?cè)敿?xì)的拓展計(jì)劃，1月份開(kāi)幾家店，3月份開(kāi)幾店，6月份開(kāi)幾家店，用店鋪開(kāi)店銷(xiāo)售月份，到年

8、底銷(xiāo)售月份，開(kāi)始累計(jì)必須要完成168個(gè)銷(xiāo)售月，你才有可能達(dá)到840萬(wàn)的銷(xiāo)售額。  對(duì)于這方面的銷(xiāo)售，我們的市場(chǎng)人員有一個(gè)很詳細(xì)的資料，這只是一個(gè)開(kāi)店數(shù)量和質(zhì)量模塊上的提供，這種營(yíng)運(yùn)計(jì)劃詳細(xì)制定，我們就可以從開(kāi)店數(shù)量以及質(zhì)量上加以控制，這些工作是由年度銷(xiāo)售計(jì)劃延伸出來(lái)的。所以最開(kāi)始各位代理商有了我們的銷(xiāo)售計(jì)劃，就可以延伸出我們工作計(jì)劃的核心，使我們的市場(chǎng)得以開(kāi)拓和提升。     代理商的渠道拓展計(jì)劃  渠道建設(shè)主要分為：第一步，現(xiàn)有銷(xiāo)售市場(chǎng)完成銷(xiāo)售計(jì)劃的完成率評(píng)估，第二步，根據(jù)完成率制定拓展和提升計(jì)劃，第三

9、步，現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)調(diào)研，第四步，現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)分級(jí)管理，第五步，制定滿(mǎn)足銷(xiāo)售計(jì)劃的市場(chǎng)拓展計(jì)劃（以銷(xiāo)售月為單位），第六步，監(jiān)督已有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售計(jì)劃分解完成情況，第七步，隨時(shí)調(diào)整公司渠道建設(shè)計(jì)劃（以滿(mǎn)足年度銷(xiāo)售計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)）。   按照代理商常規(guī)的一種思路，我們先假設(shè)一個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)值，可能是3000萬(wàn)，也可能是5000萬(wàn)，這些都沒(méi)有關(guān)系。那么我們靠什么來(lái)完成呢？靠終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的增加，還是靠代理商已經(jīng)形成的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)來(lái)完成。  銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是完成銷(xiāo)售計(jì)劃的根本要素，代理商首先需要考慮的是，你的網(wǎng)絡(luò)是否可以完成銷(xiāo)售計(jì)劃呢？如果可以完成，我們今年的重點(diǎn)工作就是

10、現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)提升，渠道計(jì)劃重點(diǎn)工作就是提升店鋪質(zhì)量問(wèn)題，提升店鋪銷(xiāo)售額等等，來(lái)達(dá)成我們目標(biāo)銷(xiāo)售計(jì)劃。   如果說(shuō)我們網(wǎng)絡(luò)在一定程度上通過(guò)店鋪銷(xiāo)售提升很難達(dá)到銷(xiāo)售計(jì)劃，需要我們銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)增加，渠道拓展計(jì)劃就此產(chǎn)生了，就形成一個(gè)明確的拓展目標(biāo)，根據(jù)我們區(qū)域的市場(chǎng)來(lái)定，哪些市場(chǎng)有空白點(diǎn)，需要新增那些市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，還有就是一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)更換的問(wèn)題了（低銷(xiāo)售質(zhì)量店鋪調(diào)整為高銷(xiāo)售質(zhì)量店鋪）。  現(xiàn)在有些代理商擁有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)店鋪少則幾十家，多則上百家，但這些店鋪的質(zhì)量是否很高，這些加盟商在未來(lái)做渠道銷(xiāo)售的過(guò)程中，是否能做到業(yè)績(jī)的再次提升，或者是否市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定。所以，銷(xiāo)

11、售網(wǎng)絡(luò)店鋪的質(zhì)量越高，在某種程度上講，受市場(chǎng)沖擊的壓力會(huì)越大，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)越強(qiáng)。我們?cè)诮ㄔO(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，要的是質(zhì)量而不是數(shù)量，要從我們營(yíng)銷(xiāo)的計(jì)劃當(dāng)中，延伸出渠道是拓展還是要提升。      代理商的品牌管理計(jì)劃   在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃當(dāng)中有一個(gè)比較重要環(huán)節(jié)，就是品牌的區(qū)域建設(shè)。這項(xiàng)工作對(duì)代理商品牌發(fā)展初期的推動(dòng)作用并不是很大，而在幾年之后對(duì)會(huì)因品牌知名度的提高對(duì)于我們的銷(xiāo)售的提升和穩(wěn)定有很大的推動(dòng)作用。如果我們現(xiàn)在只賣(mài)不想的話(huà)，用一句老話(huà)說(shuō)的就是：只有今天沒(méi)有未來(lái)。在做品牌計(jì)劃時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商需要做品牌的市場(chǎng)評(píng)估和品牌市場(chǎng)推廣計(jì)劃

12、。  這個(gè)計(jì)劃包括：一，品牌市場(chǎng)的歷史銷(xiāo)售評(píng)估，二，品牌市場(chǎng)發(fā)展力的評(píng)估，三，品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的分析，四，根據(jù)以上兩個(gè)評(píng)估和分析，制定滿(mǎn)足年度銷(xiāo)售計(jì)劃的市場(chǎng)推廣計(jì)劃。     代理商的內(nèi)部管理營(yíng)運(yùn)計(jì)劃   內(nèi)部管理營(yíng)運(yùn)包括：組織架構(gòu)建設(shè)、人力資源儲(chǔ)備、公司年度培訓(xùn)計(jì)劃和員工薪酬體系的調(diào)整計(jì)劃。  具體步驟可以總結(jié)為：第一步，重新整理以市場(chǎng)銷(xiāo)售為導(dǎo)向的企業(yè)架構(gòu)職能，第二步，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)整后崗位評(píng)估，第三步，公司人員招聘，為下一步作銷(xiāo)售人才儲(chǔ)備，第四步，根據(jù)現(xiàn)有工作人員崗位勝任能力，制定

13、詳細(xì)地年度培訓(xùn)計(jì)劃，第五步，根據(jù)現(xiàn)有崗位和公司全年?duì)I運(yùn)費(fèi)用計(jì)劃和公司利潤(rùn)計(jì)劃，制定現(xiàn)有人員的薪酬特系。   代理商在拓展初期已經(jīng)制定出嚴(yán)格的計(jì)劃，知道自己需要哪些店鋪。而在這個(gè)工作當(dāng)中，將出現(xiàn)另外一個(gè)問(wèn)題，那就是以前代理商下屬的員工，很可能以前以開(kāi)拓市場(chǎng)為主，而當(dāng)市場(chǎng)做起來(lái)以后，代理商又需要公司以店鋪銷(xiāo)售管理為主，這就使得企業(yè)的員工面臨轉(zhuǎn)型問(wèn)題，他以前也許是拓展人員，但現(xiàn)在卻要進(jìn)入公司的服務(wù)支持體系，變成零售管理人員，而這種員工的轉(zhuǎn)型在某種程度上來(lái)講，就是企業(yè)規(guī)范的公司化運(yùn)作的基本模式。   如果說(shuō)今年我們通過(guò)服務(wù)支持體系讓我們單店的質(zhì)量提升，能夠完成計(jì)

14、劃，那么，我們今年的工作重心就放在終端運(yùn)營(yíng)管理和終端的服務(wù)支持上；如果今年我們工作重心就是提高了服務(wù)支持，包括我們對(duì)于終端的培訓(xùn)、輔導(dǎo)也做了，但是我們依舊很難達(dá)到預(yù)定的銷(xiāo)售計(jì)劃，那么我們就需要拓展網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)部人員的拓展工作了。   在新的一年到來(lái)之際，當(dāng)我們代理商的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃里有了營(yíng)銷(xiāo)、渠道、管理和品牌提升，我們市場(chǎng)根基才會(huì)更牢靠，更穩(wěn)固。 羂裊莂蚄螅膄莁莄羈膀莀薆袃肆莀蠆聿羂荿螁袂芀莈蒁蚅膆莇薃袀肂蒆蚅蚃羈蒅蒞袈襖蒅蕆蟻芃蒄蠆羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羈蒁薄螈芀蒀蚆羃膆蕿螈螆肂蕿蒈羂羈膅薀螄羄膄螃肀節(jié)膃蒂袃膈膂薅肈肄膂蚇袁羀膁蝿蚄艿芀葿衿膅艿薁螞肁羋螃袇肇芇蒃螀羃芆薅羆芁芆蚈蝿膇芅螀羄肅芄蒀螇罿莃薂羂裊莂蚄螅膄莁莄羈膀莀薆袃肆莀蠆聿羂荿螁袂芀莈蒁蚅膆莇薃袀肂蒆蚅蚃羈蒅蒞袈襖蒅蕆蟻芃蒄蠆羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羈蒁薄螈芀蒀蚆羃膆蕿螈螆肂蕿蒈