SWOT分析方法(1)

1、精選資料SWOT 分析方法SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。 因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。簡介SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等加以綜 合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源 優(yōu)勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現(xiàn)的目標。SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的

2、管理學(xué)教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分別代表：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities（機會）、threats（威脅）。SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達成企業(yè)的目標。SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“

3、能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之fJTfrllUU精選資料間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的” 方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè) 的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者 的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學(xué)界 權(quán)威們所關(guān)注的研究取向， 以能力學(xué)派為代表） 與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析 （即更早期戰(zhàn)略 研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系

4、統(tǒng)分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu) 化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu) 矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論 基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在SWOT誕 生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、 弱點， 外 部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在 于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析， 使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制 定更加科學(xué)全面。SWO

5、T方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報 的重要分析工具。分析直觀、 使用簡單是它的重要優(yōu)點。 即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè) 化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不 可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)， 形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。 以此為依據(jù)作出的判斷， 不免帶有一定程 度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的 事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足， 構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)?；?/p>

6、規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進行SWOT分析的時候必須考慮全面。進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；精選資料SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題， 也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法 可與PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。 市場營銷課程的學(xué) 生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候， 要將不用的要素

7、列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。本段主要步驟SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它 是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法， 分析出公司所處的各種環(huán)境因素， 即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力 因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素， 它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的 有利和不利因素， 屬于客觀因素， 內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素， 它們是公司在其 發(fā)展中自身存在的積極和消極因素， 屬主動因素， 在調(diào)查分析這些因素時， 不僅要考慮到歷 史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造SWOT

8、矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此 過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列 出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計 劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素， 克服弱點因素， 利用機會因素， 化解威脅因素； 考慮過去， 立足當(dāng)前， 著眼未來。 運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法， 將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹 配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。在SWOT分析之后進而需用USED技

9、巧來產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫， 如用中文的四個關(guān)鍵字， 會是用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優(yōu)勢？How can weUse each Strength?如何停止每個劣勢？How can we Stop each Weakness?如何成就每個機會？Howcan we Exploit each Opportunity?如何抵御每個威脅？How can we Defend againsteach Threat? SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分 析團隊，最好由一個會計相關(guān)人員， 一位銷售人員，一位經(jīng)理級主管， 一位工程師和一位

10、專 案管理師組成。精選資料SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步組合分析是對優(yōu)勢機會組合、 優(yōu)勢威脅組合、 劣勢機會組合、 劣勢威脅組合這4個組進行分析， 或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機會； 或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢 去應(yīng)對外部環(huán)境威脅，或者是創(chuàng)造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢威脅組合是最不利的， 任何組織都要盡量避免。綜合分析是應(yīng)對實際復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實際工作中，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢 往往交織在一起，所以需要權(quán)衡利弊，結(jié)合具體情況，尋找次優(yōu)解。例如，（S+W）O結(jié)合即面對機會時要綜合考慮優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析法在HR規(guī)劃中導(dǎo)入的可行性分析SWOT分析法原本來自市場營銷領(lǐng)域

11、，通常是市場戰(zhàn)略分析家們用來分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種使用技術(shù)。然而， 技術(shù)方法本身不具有專業(yè)性，我們同樣也 可以借用SWOT分析法為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的人力資源規(guī)劃服務(wù)，并且從SWOT分析 的方法理念來看，在人力資源規(guī)劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業(yè)內(nèi)部 環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析， 在人力資源規(guī)劃中可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目前人力資源狀況的優(yōu)勢和劣 勢分析， 而企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅分析， 就相當(dāng)于對勞動力市場的影響因素、 可供選擇 的人員的前景分析和競爭對手的威脅。 綜合自身的優(yōu)勢和劣勢， 認清周圍的勞動力市場環(huán)境 和前景，企業(yè)可以減少決策的難度，更準確地制定人力資

12、源規(guī)劃。運用SWOT分析法使復(fù)雜的信息清晰化“決策，管理者的工作實質(zhì)”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人力資源管理當(dāng)然也不例外。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的起點， 它本身也是一個決策的過程。 而在決策中至關(guān)重要 的是準確、及時和相關(guān)的信息資料。運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。 如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣， 企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。 企業(yè)不 同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資精選資料源規(guī)劃， 不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。 在 環(huán)境變化的時候， 企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人， 這實際上就是確定新的

13、人力資源規(guī) 劃要求。運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規(guī)劃在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中， 往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇， 而此種方法， 并 不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況， 同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。 即存在暈 輪效應(yīng)： 決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。 采用在人力資源規(guī)劃 中導(dǎo)入SWOT分析法，企業(yè)并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的機會很好地進行匹配， 那么這個企業(yè)也會在未來 的競爭中處于最佳有利的地位。 同時， 也不需要刻意擔(dān)心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來 把劣勢趨于最小。把SWOT分析

14、中的四個維度（內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威 脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。運用SWOT分析法使人事決策科學(xué)化從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看， “領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng) 險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權(quán)重， 并根據(jù)權(quán)重進行定量分析， 根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌銮闆r和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結(jié)合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科

15、學(xué)性。1競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司 競爭力的東西。豐勵慢計對IL T廉壽占需尹泄國臥啟Ff沖離力，精選資料isoMi1ft月至巴巴.wit-例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面:技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，

16、擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融 資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短， 強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)， 與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 競爭劣勢競爭劣勢 (W)是指某種公司缺少或做的不好的東西， 或指某種會使公司處于劣勢的條 件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)

17、、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失機會公司面臨的潛在機會(O)：市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。 公司管理者應(yīng)當(dāng)確認每一個機會， 評價每一個機 會的成長和利潤前景， 選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、 使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛 力最大的最佳機會。潛在的發(fā)展機會可能是：客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)精選資料前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會 威脅危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中， 總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。

18、 公 司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認危及公司未來利益的威脅， 做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或 減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊總結(jié)分析由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性， 在做優(yōu)劣勢分析時， 必須從整個價值鏈的 每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎， 制造工藝是否復(fù)雜， 銷售 渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企

19、業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素， 那 么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。 需要指出的是， 衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有 競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中， 必須深刻認識自身的資源和能力， 采取適當(dāng)?shù)拇胧?因為 一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢， 勢必會吸引到競爭對手的注意。 一般地說， 企業(yè) 經(jīng)過一段時期的努力， 建立起某種競爭優(yōu)勢； 然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢， 競爭對 手開始逐漸做出反應(yīng)； 而后， 如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在， 或采取其它更為有力 的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。精選

20、資料資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響： 企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù) 時間。評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試：1、這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就 越大。2、這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應(yīng)該能為公司 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點:（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自

21、己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。缺陷從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略 咨- 1- 1VUMhllMMB丄Lswot分析詢報告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具？它存在哪些問題和缺陷？SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣

22、泛運用。對 企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表（check list），到特異能耐（dist in ctive compete nee）、價值鏈及核心能力等概精選資料念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對企業(yè)的外 部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象 進一步細化，這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打 字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品？從S

23、WOT分析來看， 電動打字機廠商優(yōu)勢在機電， 但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。 結(jié)果有的朝印 表機發(fā)展， 死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看， 你要的是以機會為主的成 長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè) 是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有 太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的 產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。 隱含假定戰(zhàn)略

24、決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即 關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息； 利害區(qū)分， 即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（S）、外部機會（0）和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢（W和外部威脅（T）.毫無疑問，這種分類大大明晰 和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SW0T分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只 存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部， 機會和威脅也可能出現(xiàn)在 企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性 資源是企業(yè)得以成

25、長的重要機會。 更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中， 這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部， 也體 現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超 額收益，也是運氣， 因為環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割， 即使是分析環(huán)境， 也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響， 組織資產(chǎn)的價值只有在一 定的環(huán)境中才能彰顯其價值， 內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。 如果在SW0T分析中泛泛和割

26、裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外優(yōu)勢和劣勢所采用的標準， 往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。 威脅和機會 可以針對同一事件， 因為企業(yè)如果把握或處理的好， 就有機會獨占鰲頭， 反之則有可能一蹶 不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿(mào)， 對很多中國企業(yè)就是如此。 因此，SW0T的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一， 而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件 的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在精選資料實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。 企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變， 這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。 換句 話說，內(nèi)外環(huán)

27、境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復(fù)雜的測量問題。 從測量的角度看， 對企業(yè)內(nèi)外條件的 測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體， 優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用SWOT分析采用合 適的測量標準， 這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。然而， 對優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭 對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明， 對優(yōu)勢和劣 勢的評價標準有歷史的、 競爭的和計劃的三個標準， 企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標準來測 量自己的優(yōu)勢， 而對劣勢常常采用計

28、劃標準。 雖然企業(yè)采用的評價步驟類似， 但是并沒有統(tǒng) 一的標準，評價優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內(nèi)外進行掃描，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機 會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部弱點；WT戰(zhàn)略： 減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但 是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、 劣勢、 機會和威脅的靜態(tài)分析， 很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹 配一定會實現(xiàn)， 例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強到足以把握機會、對抗威脅， 企業(yè)的劣勢是否弱到 錯失良機、不堪

29、威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機會為分 析起點的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程（五力分析T產(chǎn)業(yè)定位T價值活動T驅(qū)動因子）和以內(nèi)部資源和能力為起點的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程（識別資源和能力T評價資源和能力T利用資源和能力T填補資源差距）,在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用， 但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外匹配 戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。綜

30、上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其 不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略 管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。常見錯誤下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤 會嚴重誤導(dǎo)分析結(jié)果。精選資料在整體目標尚未明確和獲得共識前， 就進行SWOT分析。 整體的企業(yè)或計劃案目標都 尚未被確認時，可能SWOT團隊成員都各想各的，導(dǎo)致SWOT分析也七零八落，最后分 析出的結(jié)果也無法落實， 因為最主要的目標可能有三或五個， 甚至不停的改變， 如此將造成 多頭馬車的狀況。 會造成這種

31、現(xiàn)象， 并非是整體目標未被提出的狀況； 有時可能目標已經(jīng)提 出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經(jīng)過分享與確認，而造成誤解。將SWOT分析當(dāng)做可行的策略。SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到客觀 的陳述，但在機會這一象限， 許多人會將策略寫進去， 而非現(xiàn)象。可以試著將機會想成：?理想情況？（Auspicious Conditions）的描述，這會有助于推出下一步的策略。單純的進行SWOT分析是無效的，是無法準確的給予其公司正確的戰(zhàn)略分析和決策。 事實上SWOT分析為兩部分，前部分為SW，后部分為OT。前部分應(yīng)運用其他分析工具 例如Value Chain

32、、5-Forces等分析工具。后部分應(yīng)用PEST等分析工具分析，最終得 出的結(jié)論才是公司的準確的戰(zhàn)略分析和定位，這些數(shù)據(jù)應(yīng)用于下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃/制定。其他應(yīng)用SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用 在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機會的有用工具。如您對自己 做個細致的SWOT分析，那么您會很明了地知道自己的個人優(yōu)點和弱點在哪里，并且您會 仔細地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機會和威脅所在。一般來說，求職者在進行SWOT分析時，應(yīng)遵循以下四個步驟：1.評估自己的長處和短處我們每個人都有自己獨特的技能、 天賦和能力

33、。 在當(dāng)今分工非常細的市場經(jīng)濟里， 每個 人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才） 。舉個例子，有些人不喜歡整天坐 在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請做個 表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難， 您可以 找一些測試習(xí)題做一做，做完之后，就會發(fā)現(xiàn)長處所在） 。同樣，通過列表，您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。 找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要， 因為您可以基于自己的 長處和短處做兩種選擇： 一是努力去改正您常犯的錯誤， 提高您的技能； 二是放棄那些對您 不擅長的技能要求很高的職業(yè)。列出自認為所具備的很重要

34、的強項和對您的職業(yè)選擇產(chǎn)生影 響的弱勢，然后再標出那些您認為對您很重要的強、弱勢。2、找出職業(yè)機會和威脅 我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅， 所以找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作， 對求職是非常重要的， 因為 這些精選資料機會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。 如果公司處于一個常受到外界不 利因素影響的行業(yè)里，很自然， 這個公司能提供的職業(yè)機會將是很少的， 而且沒有職業(yè)升遷 的機會。 相反的， 充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。 請列出自己感興趣的一兩個行業(yè)（比如說，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認

35、真地評估這些行業(yè)所面臨的機會和威脅。3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標。 這些目標可以包括： 想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬 哪一級別。 請時刻記?。?必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢， 使之與行業(yè)提供的工作機會完 滿匹配。4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃這一步主要涉及到一些具體的東西。 請擬出一份實現(xiàn)上述第三步列出的每一目標的行動 計劃， 并且詳細地說明為了實現(xiàn)每一目標，你要做的每一件事，何時完成這些事。 如果覺得 需要一些外界幫助， 請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。 舉個例子， 您的個人SWOT分析可能表明， 為了實現(xiàn)理想中的職業(yè)目標，您需要進修更多的管理課程， 那么， 您的職業(yè) 行動計劃應(yīng)說明何時進修這些課程。 擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策， 就像公司事先 制定的計劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。誠然，做此類個人SWOT分析會占點時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當(dāng)做完詳盡的個人SWOT分析后，您將有一個連貫的、實際 可行的個人職業(yè)策略供您參考。 在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟社會里， 擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣 并存、 薪酬豐厚的職業(yè)