勞務分包模式探索

1、勞務分包模式探索班組分包管理模式淺談最早的初衷：項目部 2006 年成立以來，一直是直面市場，走自 主營銷的道路。一直是與臺資、中外合資企業(yè)打交道， 拿到手的項目， 也都是最低價得標?，F實要求我們必須控制成本，必須有較好利潤， 才能對公司有交代。我們項目部承接的所有項目，毛利潤均保持 10% 以上。在控制成本方面，其中勞務分包管理就是重要一環(huán)。我們走過的路： 勞務管理是工程建設施工的關鍵，所謂“成也勞 務、敗也勞務” 說明了勞務管理在施工管理中的重要性。項目部以往 工程都是機電項目， 項目部針對不同的項目基本是采取專業(yè)分包或者 清包工或者是勞務點工三種做法。 但即使是長期合作的分包商， 任務

2、緊張時也會出現勞務資源不可控、 成本不可控的問題， 導致合同工期、 成本受影響。效果最好的是：勞務點工模式 （ 但這是建立在項目部專 業(yè)人員素質較高、業(yè)務精、人員配備合理的情況下實現的） 。我們現在走的路：在建項目 , 由于這是項目部承接的第一個土建 項目，在考慮采取何種勞務分包模式的時候，我們在施工早期，首先 沿用了勞務點工的模式。這種模式下，對項目部的要求是科學組織、 合理安排工序、盡量縮短工期。項目部應該做到： 在施工開始前， 不僅要排施工進度計劃， 也應該據施工進度計劃排出每道工序勞務用 工用工計劃， 根據各工序用工計劃最終匯總成總體用工計劃， 并以此 計算人工費。在工程開工后，嚴格控

3、制定員，勞動定額，出勤率，加班加點 等問題；及時發(fā)現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松， 窩工、停工等問題。提高人員工作效率，在指定環(huán)境下超額完成工程 總量。勞務點工有很多優(yōu)點：1、工作中避免了窩工， 各工種相互配合， 上道工序完成的人員， 可以配合下道工序人員工作。各工種人員由項目部直接調配、安排。2、項目部可以直接掌握工程進度，依照工期節(jié)點，按實際及時 增減人員。3、在實際工作中省略了很多簽證 （在工作中難免有設計缺陷等， 但是項目部不一定能拿到業(yè)主簽證的） ，從而避免了因沒有施工子項 目而沒人施工的情況。4、在施工實踐中，項目部掌握了解每個人的工作能力、不良嗜 好，有針對性的去安

4、排工作和安全教育，最大限度地發(fā)揮個人能力， 也避免一些不適應人員去做有危險的工作。5、工資發(fā)放及時，現場勞務工有工作積極性，避免了拖欠農民 工工資問題。對比包清工的分包單位報價，勞務點工可節(jié)約 20%左右的成本。 但是也有幾個方面缺點： 1、勞務點工模式，作業(yè)班組都是項目 部統(tǒng)一調遣， 班組成員在項目施工中存在與項目部討價還價， 或者消 極怠工的現象，出工不出力，項目管理人員稍不注意，就有人會上班 晚到，下班提前，每天的施工效益難以保證。 2、再加上項目部在土 建專業(yè)技術準備、人員配備上有不足。在生活、工作管理中給項目部 帶來了很多壓力， 項目管理人員很難確保每個工人的勞作及安全。 3、 直接

5、對小班組管理， 對項目部管理人員的基層操作經驗要求高， 現場 管理、配套工種協調量大。施工進度管理 是讓項目部頭痛的一個問題。 究其原因， 根本在于 沒有與自身效益掛鉤，干多干少，獲得的報酬差不多，作業(yè)人員沒有 盡到自己的最大努力。所以我們施工中后期采取了班組承包管理。 把工作重心移到班組 管理上來。這種模式下，要求 項目部建立切實可行的班組質量、安全 管理體系，公司保證班組勞務資金的支付。班組承包有的優(yōu)點： 進行班組承包后， 作業(yè)人員的報酬同自己的 付出掛鉤。首先， 作業(yè)人員要進入項目部施工，必須經過班組長的同 意，作業(yè)人員每天的報酬由班組長考核， 如果不能滿足班組施工的要 求，隨時都會被班

6、組長退工， 這樣大大地提高了作業(yè)人員的施工積極 性，施工進度也大大的提高。在研發(fā)樓的施工當中，你會發(fā)現，班組 的作業(yè)人員都是提前到現場，到了現場后都是馬上投入到施工狀態(tài)， 中途幾乎沒有偷懶休息的情況， 根本不需要項目管理人員在現場監(jiān)督 施工進度。下班的時候都是準點下班，最多提前 10 分鐘收工具。實際效果：1、對比勞務點工，研發(fā)樓一層樓面的模板、鋼筋、混凝土澆筑 勞務用工費用在 7 萬元左右，班組承包僅需萬元， 節(jié)約大約 20%成本。2、材料消耗：以 2#研發(fā)樓為例，安全網、竹笆節(jié)省 15%， 橡膠 止水帶節(jié)省 5%，混凝土、鋼筋分別節(jié)省 %、 9%。3 、工期：以 2#研發(fā)樓為例， 2層結構

7、比計劃工期提前 3 天但是班組承包也有它的缺點： 1、個別班組人員不遵守勞動紀律 被項目部開除，會帶走一幫工人，因為他們是老鄉(xiāng)或是親戚。 2、在 實際招工中，班組工人年齡偏大，且班組數量有限，難以滿足施工進 度要求。所以又帶給我們一個思考， 到底怎樣的班組管理才是最有效的分 包管理模式呢經過本次土建項目施工作業(yè)， 結合幾年勞務班組施工經 歷，我們的想法是， 可以嘗試進一步改善目前的勞務分包模式下的班 組管理。這里和大家分享：推行擴大勞務分包模式下的班組管理模式， 其目的是加強分包管 控，通過項目部對分包班組的直接管理， 充分發(fā)揮項目部和分包管理 資源的互補優(yōu)勢， 充分發(fā)揮項目部和分包管理資源的

8、互補優(yōu)勢。 同時， 對分包成本能做到分析合理、 利益分配清晰， 將班組成本和分包管理 費用分開，從而能切實做到項目成本可控。大概模式擴大勞務分包模式下的班組管理模式要求在選擇分包時采用擴 大勞務分包模式，具體與成建制分包簽訂分包合同；同時，要求項目 部對分包的管理落實到班組層面。在分包招標階段： 在招標文件中介紹清楚班組管理模式， 明晰列 出對分包在回標標書中的具體要求，包括：對報價形式的要求、對分 包界面的描述、 對與總包共同管理班組的承諾、 派駐項目的管理人員 崗位姓名數量等，以便合理選擇分包及過程管控。選擇分包時總包考察確定到班組， 具體到班組長姓名和班組主要 勞務員工花名冊， 考察認可

9、后在招標文件及合同中固定。 總包對分包 的管理延伸到班組。 分包認可總包對班組的管理， 在合同中明確描述 經總包認可的分包管理人員姓名、崗位、職責、數量及班組名稱。要 求分包與工人要簽署規(guī)范化的標準勞動合同，合同符合國家法規(guī)要 求，勞務報酬的計價方式明確，總包應見證及留底。在施工階段： 分包商做好成建制班組的引進， 分包管理人員和總 包管理人員組成團隊共同管理班組，包括工作分配、核量、核價、工 人分配等。 班組對工人的分配應由總包見證下才能發(fā)放， 工人薪資發(fā) 放記錄總包要審核留底。 項目部在與管理人員及班組簽訂分階段責任 狀，責任、義務及獎罰清晰并落實到人，對影響成本的重要因素如模 板周轉次數

10、及數量、 鋼筋和砼的損耗等設定考核值及獎罰。 利益界定 清晰：分包商的利益不因總包實行班組管理而改變， 其合同價格仍按 其投標價格不變，以保護分包商的合理利益。分包商的責、權、利及 工作界面界定清晰。 在分包充分履行合同義務、 工人合法權益得到保 障的前提下，分包管理層利益不受影響。 總包充分維護分包應得收益， 分包全力配合總包組織、 調配好勞務資源。 充分發(fā)揮班組的作業(yè)效率， 因勞動效率提高而產生的收益制訂具體措施分享。項目實施措施及效果 擴大勞務分包模式下的班組管理模式的具體實施做法是： 1、分包選擇根據項目整體施工部署、 塔吊布置、 流水順序劃分出若干個面積基本 相當的區(qū)域，然后選擇勞務

11、分包。除關注價格，分包的施工經驗、業(yè) 績、管理人員素質和管理能力之外， 重點關注其勞務班組的勞動力和 施工能力。項目部可通過考察、考核按上述要求選擇幾家主勞務。2 、嚴格分包班組進出場管理進出場管理流程如下圖示：3、現場進度管理工期進度按總進度計劃進行分解， 并簽訂責任書。 各區(qū)域每周施 工計劃由區(qū)域經理組織分包管理人員和各班組一起召開每周班組會 議，形成周施工計劃和獎罰措施， 并會簽，對上周完成情況落實考核。針對少數班組勞動力不能及時跟進的情況， 項目部在和分包及班 組三次溝通無明顯改觀后， 可以引進其它班組勞務， 相關費用由總包 協調分包及班組做好過程結算和最終結算。計劃控制層級如下圖示：4、班組成本管理在招標階段就要掌握班組成本， 盡量做到各勞務分包班組價格的 均衡，以利于項目整體各個班組和工人的穩(wěn)定， 以及對班組和工人的 過程付款和結算。在班組結算、工人退場時，總包要限定條件，簽訂 班組結算協議和工人退場協議。如木工班組價格組成如下： 大 工工資 小工工資 班組長工資 輔材費用 小型機械費用班組勞務成本過程中，主任工程師要深入班組，做好成本管控，每月統(tǒng)計和監(jiān) 控各項指令單成本、 主材和輔材的消耗以及制訂次月材料計劃， 并與 計劃對比分析。5、可以帶來的變化 團隊培養(yǎng)：通過班組化管理，可培養(yǎng)一批現場管理骨干，青年員 工得到了很好的