麥當(dāng)勞企業(yè)管理層決策分析

1、精品麥當(dāng)勞企業(yè)管理層決策分析專(zhuān)業(yè)：國(guó)際商務(wù)132 班成員：賈茹 2013122208靳珮 2013122209感謝下載載精品梁玥 2013122210龍音 2013122211薛宇宏 2013122223時(shí)間： 20132014學(xué)年第二學(xué)期感謝下載載精品【摘要】麥當(dāng)勞作為一個(gè)在國(guó)際上的馳名商標(biāo)， 它經(jīng)營(yíng)取得的巨大成功世界矚目并讓世人羨慕。 它的成功原因是多方面的， 其中管理層決策方面有著不可磨滅的因素， 它優(yōu)秀的管理方法及策略都是人們熟悉并津津樂(lè)道和希望效仿的。 但通過(guò)對(duì)麥當(dāng)勞的深入了解， 可以發(fā)現(xiàn)其管理中也存在決策失誤的時(shí)候，可以說(shuō)成在管理，敗也在管理。在本文的分析中將清楚的看到這一點(diǎn)?！娟P(guān)

2、鍵詞】管理層決策 失誤 改進(jìn)措施一、公司概況麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation ），是 1940 年由麥當(dāng)勞兄弟和 Ray Kroc 在美國(guó)創(chuàng)立的大型連鎖快餐集團(tuán)。麥當(dāng)勞總部設(shè)在美國(guó)伊利諾伊州歐克布魯克， 在世界上大約擁有三萬(wàn)間分店， 總投資達(dá) 5 億美元，主要售賣(mài)漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國(guó)家， 在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過(guò) 32000 家快餐廳，分布在全球 121 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖秾?duì)餐點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其

3、他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（ Aroma Cafe ）、 Boston Market 、Chipotle 墨西哥大玉米餅快餐店、 Donat os Pizza 和 Pret a Manger 。麥當(dāng)勞公司 2001 年的總收入達(dá)到 148.7 億美元，凈利潤(rùn)為 16.4億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來(lái)速式（drive-through的英譯，即指不下車(chē)便可以購(gòu)買(mǎi)餐點(diǎn)的一種快餐服感謝下載載精品務(wù)。顧客可以駕車(chē)在門(mén)口點(diǎn)菜，然后繞過(guò)餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位。麥當(dāng)勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。麥當(dāng)勞在中國(guó)共擁有1000余家餐廳， 2013年餐

4、廳數(shù)量預(yù)計(jì)達(dá)到2000 家。二、戰(zhàn)略決策及市場(chǎng)情況（一）市場(chǎng)定位麥當(dāng)勞定位與強(qiáng)調(diào)提供上班族“快速、簡(jiǎn)便”的用餐環(huán)境。麥當(dāng)勞的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在于清潔、快速、品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)值感。而肯德基的優(yōu)勢(shì)在于商品獨(dú)特的口味?？系禄ㄎ辉凇凹彝コ蓡T的消費(fèi)” ，提供一家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。 肯德基之所以能夠在中國(guó)保持快速的發(fā)展勢(shì)頭，一方面的原因是肯德基不僅在中國(guó)有很多自營(yíng)餐廳， 還發(fā)展了很多的特許經(jīng)營(yíng)餐廳， 使肯德基可以保持以較快的速度在二線(xiàn)、 三線(xiàn)城市發(fā)展連鎖店；另外一方面，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，隨著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐。（二）市場(chǎng)調(diào)查在這里，我組成員對(duì)大連開(kāi)發(fā)區(qū)的一家麥當(dāng)勞做了更

5、充實(shí)的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)與麥當(dāng)勞員工的交談中了解到， 麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位重點(diǎn)都在小孩的需求層面， 一方面希望培養(yǎng)小孩從小吃快餐的習(xí)慣， 另一方面也希望通過(guò)小孩的帶動(dòng)， 能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。以下即為行銷(xiāo)新趨勢(shì)：1. 快餐業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者會(huì)針對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)來(lái)修訂行銷(xiāo)策略。感謝下載載精品2. 以往快餐市場(chǎng)的主要目標(biāo)顧客群為學(xué)生和上班族，而今天，隨著許多婦女與小孩的加入， 快餐業(yè)更加顯得活潑和多元化， 使經(jīng)營(yíng)者有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)把握，同時(shí)也對(duì)塊餐業(yè)的經(jīng)營(yíng)提出了相應(yīng)的挑戰(zhàn)，快餐業(yè)應(yīng)專(zhuān)門(mén)對(duì)新的顧客群進(jìn)行經(jīng)營(yíng)定位， 以適應(yīng)他們新的不斷變化的需求?？傆^(guān)麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位是提供上班族“快速、簡(jiǎn)便”的用餐

6、環(huán)境。定位于賣(mài)品牌、賣(mài)氣氛。以年輕、活潑作訴求，希望提供一個(gè)輕快的用餐環(huán)境。（三）調(diào)查結(jié)果分析決策方面1.營(yíng)銷(xiāo)決策未能“入鄉(xiāng)隨俗”我們通過(guò)在網(wǎng)上的搜索資料，了解到麥當(dāng)勞制定的營(yíng)銷(xiāo)決策是“量體裁衣”式營(yíng)銷(xiāo)策略，即品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值。品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞金色的拱門(mén)允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置， 都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基則采用 “水漲船高” 式營(yíng)銷(xiāo)，即人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)。本土化管理，使肯德基家鄉(xiāng)雞成為中國(guó)最喜歡的外國(guó)品牌，而麥當(dāng)勞僅屈居第五位。調(diào)查顯

7、示，越是接近中國(guó)本土文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，越是有可能在大路扎根。從“零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”，是將肯德基推向成功的渠道通路管理。相比二者在營(yíng)銷(xiāo)模式的決策會(huì)發(fā)現(xiàn)， 在中國(guó)，肯德基所制定的決策能取得更好的效益，這便是麥當(dāng)勞在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的決策失誤。感謝下載載精品雖然“量體裁衣”式的模式能夠達(dá)到統(tǒng)一、便于企業(yè)管理、提供系統(tǒng)的服務(wù)等效果，但企業(yè)要發(fā)展必須做到“因地制宜”，必須適應(yīng)和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求， 必須適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。所以我們認(rèn)為麥當(dāng)勞在中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)發(fā)展， 不僅要使組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一，更要在制定發(fā)展決策時(shí)充分考慮外部發(fā)展環(huán)境，內(nèi)外“齊下”才能取得更好

8、的效益。2.市場(chǎng)拓展決策過(guò)于盲目麥當(dāng)勞的致命傷：麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：a.質(zhì)量； b.服務(wù)； c.衛(wèi)生；d. 價(jià)值。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說(shuō)麥當(dāng)勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場(chǎng)很受歡迎， 但是中國(guó)發(fā)達(dá)的飲食文化卻基本上與牛肉無(wú)緣。麥當(dāng)勞曾與上海華聯(lián)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，合伙使用上海華聯(lián)下屬的1500 家分店?？墒躯湲?dāng)勞的配送中心提供的仍然是價(jià)格昂貴、外國(guó)味十足的食品，難以取得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。與此同時(shí)。麥當(dāng)勞又推出“麥咖啡”，同星巴克展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，試圖搶占都市白領(lǐng)階層的市場(chǎng)。麥當(dāng)勞近來(lái)確實(shí)一直沒(méi)有停下跑馬圈地的腳步。目前來(lái)看，麥當(dāng)勞把開(kāi)店模式劃分為四種形

9、式進(jìn)行擴(kuò)張與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作，隨商業(yè)地產(chǎn)向城市腹地挺進(jìn)；與城市地鐵加盟， 在合作伙伴權(quán)限內(nèi)的地下商業(yè)開(kāi)發(fā)空間和上蓋物業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目?jī)?nèi)，優(yōu)先選址開(kāi)設(shè)餐廳，搶占地鐵沿線(xiàn)；與中石化展開(kāi)戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進(jìn)得來(lái)速的快速延伸；當(dāng)然，還有如今剛剛上馬，才看出點(diǎn)眉目的特許加盟。三、進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)決策失誤作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)感謝下載載精品狀，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國(guó)本土市場(chǎng)第七肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)。究其原因，不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，管理層的決策有著重要影響，通過(guò)與肯德基的比較便不難發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。1.后知后覺(jué)，后勁不足：在肯德基進(jìn)入中國(guó)三年后的1990 年，麥

10、當(dāng)勞開(kāi)始了其逐鹿中國(guó)的旅程，意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992 2002 的十年間，平均每年的開(kāi)店數(shù)為38.3 家，并在北京市場(chǎng)后來(lái)居上，開(kāi)店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。但在2002 2004年的關(guān)鍵三年間，受制于全球（尤其是美國(guó)本土）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的拖累，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較， 麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅 60 70 家，而同期肯德基的新增店鋪則超過(guò)400 家。2. 龐然大物，決策遲緩： 2004 年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示， “麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場(chǎng)，但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場(chǎng)之一， 總部暫時(shí)未考慮將其大中華區(qū)市場(chǎng)的總部由香港遷至內(nèi)地。 ”這說(shuō)明麥當(dāng)勞總部

11、管理層在權(quán)利控制上更傾向于國(guó)際化，對(duì)中國(guó)地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。在經(jīng)歷12 年市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)之后，麥當(dāng)勞才開(kāi)始了“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005 年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國(guó)市場(chǎng)選址圈地、公關(guān)應(yīng)對(duì)等方面的決策速度。3.投資決策： 2003年麥當(dāng)勞在中國(guó)改變策略，拓展特許經(jīng)營(yíng)模式，邀請(qǐng)中國(guó)的投資者加盟，中國(guó)的投資者需要花費(fèi)200 至 300 萬(wàn)感謝下載載精品元人民幣，便可以開(kāi)一家麥當(dāng)勞店， 加盟費(fèi)用和國(guó)外其它地區(qū)水平相當(dāng)。 而肯德基的特許方式更適合謹(jǐn)慎的東方人的投資心理，加盟者風(fēng)險(xiǎn)為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果

12、達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營(yíng)良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基一般以一到二倍的價(jià)錢(qián)重新加盟店買(mǎi)回來(lái)。這樣的投資決策，更使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中明顯的處于了劣勢(shì)。以下是針對(duì)麥當(dāng)勞的實(shí)際情況的 SWOT 分析表：優(yōu)勢(shì)為顧客提供更加貼心1.在有顧客需求的地1.全天候便利服務(wù)的服務(wù)；方開(kāi)設(shè)門(mén)店2.免費(fèi) WIFI為顧客帶來(lái)額外的快2.是顧客感受到家般3.高質(zhì)量的加盟店樂(lè)，吸引年輕人；的溫暖服務(wù)保證服務(wù)質(zhì)量與企業(yè)（1）延長(zhǎng) WIFI 時(shí)間管理。（2）加大劣勢(shì)在西方受歡迎的牛肉1.將注意力放在牛肉1.牛肉食品在中國(guó)遭受冷落；適上，改善牛肉產(chǎn)品價(jià)2.服務(wù)定位用于美國(guó)的服務(wù)，在格與口味3.價(jià)格中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)下行

13、不2.加盟方式不能太苛通；原材料 加盟方式刻與價(jià)格過(guò)高3.調(diào)整價(jià)格，使更多消費(fèi)者接受機(jī)會(huì)外出就餐的快節(jié)奏人1.吸引早餐午餐需求1.快餐顧客增多群增多，不僅僅是人群感謝下載載精品2.吸引更多年齡段的1825 歲的年輕人；2.加強(qiáng)廣告顧客麥當(dāng)勞帶給中國(guó)的不3.加大慈善宣傳，將慈3.慈善僅是漢堡包善與顧客結(jié)合起來(lái)威脅肯德基為首的洋快餐1.推出中國(guó)化的產(chǎn)品1.競(jìng)爭(zhēng)加劇以及中式快餐；2.廣告與其競(jìng)爭(zhēng)2.房產(chǎn)漲價(jià)以賺取房租差價(jià)使利3.尋找利于開(kāi)店的房潤(rùn)降低源4.足以使加盟商達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)額以支付房租由分析圖可知， 麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)管理中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)并存，管理無(wú)疑是十分重要的環(huán)節(jié)，因此，要把握好關(guān)鍵要素，才能在競(jìng)

14、爭(zhēng)中立于不敗之地。從微觀(guān)看來(lái)，決定其勝負(fù)關(guān)鍵來(lái)自以下幾個(gè)基本的營(yíng)銷(xiāo)決策要素：（1）人群定位之毫厘之差兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭， 但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004 年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女； 而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年感謝下載載精品輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差， 但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營(yíng)重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、 產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。（2 ）產(chǎn)品定位之大同小異肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異， 麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人

15、。而肯德基以雞肉類(lèi)的產(chǎn)品為主，更適合中國(guó)人的口味。在產(chǎn)品的本土化上， 肯德基更是不遺余力地滿(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求。從 20 世紀(jì) 90 年代中期起，肯德基就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌。（ 3）成本價(jià)格上之據(jù)高起伏作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。 肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類(lèi)產(chǎn)品的定價(jià)上， 在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至 2003 年 6 月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，開(kāi)始揮起了價(jià)格利器， 首先是實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)； 而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià) 8 個(gè)多月后，又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)， 最高降幅達(dá) 50% 。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)

16、持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線(xiàn)。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源， 而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。感謝下載載精品龐然大物的麥當(dāng)勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專(zhuān)注于中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。所以，決策關(guān)乎企業(yè)的命脈。四、改進(jìn)措施麥當(dāng)勞目前在中國(guó)約有 600 家餐廳，以 50% 合資、合同合資和外資獨(dú)資三種經(jīng)營(yíng)方式為主。 為了達(dá)到這些目標(biāo)， 麥當(dāng)勞企業(yè)管理層指定并實(shí)施了一系列改進(jìn)措施。1產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適

17、當(dāng)?shù)谋就粱？觳偷暮诵漠a(chǎn)品是現(xiàn)場(chǎng)烹飪、調(diào)制的食物和飲料。在中國(guó)，麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素，推出了麥樂(lè)雞、麥樂(lè)魚(yú)、麥辣雞腿漢堡、 麥香豬柳蛋餐等符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。因?yàn)樵谥袊?guó)的飲食中，雞和魚(yú)是傳統(tǒng)的食物。2營(yíng)業(yè)模式的改變作為美國(guó)便捷快餐店象征的麥當(dāng)勞，在其中國(guó)的許多顧客眼里是悠閑消遣的好場(chǎng)所。 光顧麥當(dāng)勞的中國(guó)顧客的平均就餐的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于在美國(guó)麥當(dāng)勞顧客平均就餐的時(shí)間。 麥當(dāng)勞店堂里宜人的溫控環(huán)境和悅耳的輕音樂(lè)，使不少中國(guó)顧客把麥當(dāng)勞作為閑聊、會(huì)友、親朋團(tuán)聚、舉行個(gè)人或家庭慶典儀式甚至某些學(xué)者讀書(shū)寫(xiě)作的好地方。3針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的面子主義，營(yíng)造無(wú)差別氛圍。對(duì)于講

18、究面子的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，在麥當(dāng)勞就餐與在中式餐館就餐的感受是很不同的。在麥當(dāng)勞，菜單品種有限且品種之間價(jià)格差別不大，從而使就餐者消費(fèi)差異不大，餐廳服務(wù)員提供的服務(wù)也無(wú)大差別。低感謝下載載精品收入者的偶爾光顧，不會(huì)因此露窮；而高收入者的經(jīng)常涉足，也難于因此顯富。與麥當(dāng)勞不同， 在中式餐館菜單品種繁多且品種價(jià)格差別巨大，加上餐廳設(shè)有雅座或單間，受到的服務(wù)有很大差異，使就餐者消費(fèi)反差顯露無(wú)余。4實(shí)行本土化的定價(jià)策略。針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)水平定價(jià)， 開(kāi)展五元特價(jià)等一系列活動(dòng)，努力降低成本，為此麥當(dāng)勞公司實(shí)行了原料生產(chǎn)、采購(gòu)上的本土化。例如北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有 95% 以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu)。5融入中國(guó)文化氛圍，順應(yīng)中國(guó)發(fā)展腳步。為了適應(yīng)中國(guó)年輕戀人的需要， 麥當(dāng)勞還專(zhuān)門(mén)在店堂相對(duì)僻靜的地方設(shè)有被人們稱(chēng)之為“情人角”的區(qū)域。在該區(qū)域里的餐桌，均為兩人桌。 除此之外，在大部分的麥當(dāng)勞店內(nèi)， 都為兒童顧客隔有被稱(chēng)之為“兒童樂(lè)園”的專(zhuān)門(mén)區(qū)域。兒童通常是最忠實(shí)的麥當(dāng)勞迷。讓一些店員充當(dāng)“麥當(dāng)勞阿姨”或“麥當(dāng)勞叔叔”的角色，專(zhuān)門(mén)接待兒童顧客，與他們建立密切的關(guān)系， 是北京麥當(dāng)勞的一個(gè)重要營(yíng)銷(xiāo)策略。為了使中國(guó)文化的意義得以在他們店里得到更多的表達(dá)，他們?cè)诘晏美锱I(yíng)造中國(guó)式家庭氣氛。如雇傭不同年齡層的人當(dāng)?shù)陠T，而讓年齡稍長(zhǎng)的店員負(fù)責(zé)接待工作。 每逢周末或節(jié)假日北京麥當(dāng)勞常常成為那些沒(méi)有和子女