房地產(chǎn)集團公司全面預算手冊

1、房地產(chǎn)集團公司全面預算手冊1.1 總則1.1.1 全面預算定義全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。1.1.2 預算編制依據(jù)目標責任狀、合同工期、前三年歷史資料、市場物價變動因素等。1.1.3 預算編制基本原則1.1.3.1 自上而下、自下而上、上下

2、結合、協(xié)商一致的原則。1.1.3.2 以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點的原則。1.1.3.3 要建立單位、部門行政主要負責人責任制的原則。1.1.3.4 切合實際，先進合理；預算系統(tǒng)和會計體系一致；依照程序，分項編制等原則。1.1.4 全面預算適用范圍1.1 4 1 集團內(nèi)實行財務核算的各子、分（項目）公司、項目部。1.2 4 2 集團及各子、分（項目）所屬各部門。1.3 預算管理模式1.3.1 預算管理模式定義預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。1.4 預算管理

3、組織全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、全面預算管理辦公室。集團預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議各所屬單位的預算草案，該委員會是董事會的一個專門委員會，主任由董事長兼任，委員由董事會其他成員兼任，分管財務副總任執(zhí)行委員。建筑業(yè)、 房地產(chǎn)、 機械化產(chǎn)業(yè)設立全面預算管理辦公室，在集團預算管理委員會的領導下工作，負責日常預算事務的處理，總經(jīng)理任辦公室主任，財務總監(jiān)任副主任，成員由財務、資金各經(jīng)理、人事、 行政、 信息、 計劃、 業(yè)務等各部門負責人兼任，接受集團辦公室的管理和領導并報告工作。 各實體單位(分子公司)設預算工作 小組，組長由各實體單位經(jīng)理兼

4、任，副組長由財務經(jīng)理兼任，成員由各實體單位 部門負責人兼任。副主任負責日常預算事務的處理，預算的日常管理工作由辦公 室成員單位具體負責執(zhí)行。1.4.1 預算組織機構圖預算管理委員會1.4.2 預算組織機構的職能預算管理委員會的主要職責：(1)審議有關預算管理的制度、規(guī)定和政策；(2)根據(jù)公司的的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，制定并審議通過集團及其所屬公司的預 算控制目標；(3)審議通過預算編制的方針、程序、方法；(4)匯總集團的整體預算方案、審查所屬各公司的預算草案，并就必要的修 正提出意見與建議；(5)在預算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾或問題進行協(xié)調、 調解和仲裁；(6)將經(jīng)審議通過的預算呈

5、董事會審批，董事會審批后下達執(zhí)行；(7)接受預算追加方案的審查和審批；(8)接受預算分析報告，并提出預算工作改進的要求。全面預算管理辦公室是各子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會 負責并報告工作。辦公室主任由各子公司總經(jīng)理兼任，副主任由財務部門負責人 兼任，成員由各分公司經(jīng)理、子公司部門負責人組成。日常工作由財務部門負責。其職責如下：制定本公司預算管理的有關制度、規(guī)定和政策，并報經(jīng)預算管理委員會審批；指導本公司各部門編制預算方案；對本公司各部門編制的預算草案進行審查、評價、 協(xié)調和平衡，并提出具體的指導意見；對經(jīng)批準的本公司各部門的預算方案進行匯總，并編制本公司的總預算，上報預算管理委

6、員會；監(jiān)督本公司預算的執(zhí)行。對本公司各單位預算的執(zhí)行情況進行事中和事后的監(jiān)督檢查；審查追加預算的合理性，并報預算管理委員會審批；對本公司各部門預算中存在的問題進行協(xié)調、仲裁、評判；對預算執(zhí)行結果進行評價，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理委員會。1.5 預算目標體系1.5.1 預算目標制定的權限1、預算管理委員會及各預算管理辦公室。預算管理委員會負責各子公司目標制訂；預算管理辦公室負責各分公司及部門的目標制訂。2、預算目標偏離5%以內(nèi)的，由各預算編制單位申請，報預算管理辦公室審批；預算目標偏離10%以內(nèi)的，由各預算編制單位申請，預算管理辦公室簽署意見，報預算管理委員會

7、審批。1.5.2 重點預算目標列示1 銷售預算（包括建筑業(yè)公司的工程量量預算、銷售收入預算、回款預算、提成預算、促銷和廣告宣傳預算、其它銷售費用預算和銷售利潤預算）；2 房地產(chǎn)前期費用預算；3 、 材料采購預算（包括采購數(shù)量預算、外協(xié)品加工預算、采購成本預算、6、4、采購費用預算、采購附加值預算、付款預算、庫存預算），5、生產(chǎn)預算（包括工程量預算、材料消耗成本預算、人工預算、各種費用預算） ；6、費用預算（銷售費用、管理費用和財務費用預算）；7、投資預算；8、現(xiàn)金收入、支出預算；9、預計損益表；10、預計資產(chǎn)負債表。1.5 預算編制預算編制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，預算管理的實質就是事前籌劃。編制

8、質量的高低直接影響預算執(zhí)行及其結果。1.5.1 預算編制基本原則1.5.1.1 全局性：建立全局觀念，做好綜合平衡；1.5.1.2 預見性：結合市場和企業(yè)發(fā)展趨勢，進行合理預測；1.5.1.3 真實性：要考慮業(yè)務的輕重緩急，精打細算，量入為出；1.5.1.4 準確性：計算應認真仔細，保證數(shù)據(jù)準確。1.5.2 預算編制基本方法預算編制方法。集團公司統(tǒng)一采用零基預算滾動和預算編制方法，第一次編制年度預算，回繞整體責任狀目標編制，同時細編初始季度的預算，以后每季回繞整體目前結合實際細化下季預算，年度目標值未經(jīng)預算管理委員會批準不得隨意變動。1.5.2.1 滾動預算滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變

9、化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般用于季度預算的編制，也可以按月滾動編制。1.5.2.2 零基預算零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。1.5.4 預算編制內(nèi)容體系全面預算包括經(jīng)營預算、投資預算和財務預算三部分。(1) 經(jīng)營預算：是指公司日常發(fā)生的各項基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工預算、間接費用預算、費用預算等。(2) 投資預算：是指對公司的固定資產(chǎn)的購置、擴建

10、、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。它具體反映何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、 何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金凈流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。(3) 財務預算：是指公司在計劃期內(nèi)反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算；經(jīng)營預算和投資預算中的資料都可折算成金額反映在財務預算中，所以又稱之為“總預算”3.5.4.1 預算編制要求（ 1）編制時間要求：預算啟動每年 11 月定期召開預算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度經(jīng)營活動計劃、年度經(jīng)營目標，進行年度預算編制工作的培訓，并下發(fā)全套預算表格和編制說明預算平衡會議每年 12 月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定

11、對各部門預算及部門生產(chǎn)經(jīng)營管理運作計劃的修改意見預算正式下達每年 12 月度將預算管理委員會、預算管理辦公室及經(jīng)理層會簽完畢的下年度預算方案正式下發(fā)預算執(zhí)行分析與預算調整每季度末月定期依據(jù)預算執(zhí)行分析結果，確定下季度各部門對年度預算提出的調整申請審批于每季度末月下旬由財務部門提交的預算管理體系調整建議（ 2）預算編制的具體要求預算啟動預算管理委員會：企劃部每年7 月初開始通過市場調研和信息搜集原始資料，出具關于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等分析性報告負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司戰(zhàn)略落實、 年度經(jīng)營目標方案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度

12、戰(zhàn)略目標與方案負責將每年11 月召開的公司預算啟動會議中關于公司生產(chǎn)經(jīng)營管理運作計劃的決議內(nèi)容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準后隨空白的部門生產(chǎn)經(jīng)營管理運作計劃樣表正式下發(fā)各部門年度預算正式啟動前，對上年實際發(fā)生進行分析，結合本年工作規(guī)劃、目標進行初步預測預算編制集團各部門：12 月 15 日根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、預算正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營管理運作計劃和預算方案。戰(zhàn)略企劃中心：每年11 月初根據(jù)公司年度經(jīng)營管理運作計劃，編制本部門年度經(jīng)營管理運作計劃；依據(jù)本部門經(jīng)營管理運作計劃及其他相關資料，編制明細的本部門費用預算財務管理中心資產(chǎn)管理部：每年11 月

13、前，完成并提交本公司年度固定資產(chǎn)購置需求；提供設備維修預算和與項目相關的低值易耗品預算的支持信息；根據(jù)集團和各產(chǎn)業(yè)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營運作計劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調整本部門年度經(jīng)營管理運作計劃和投資安排信息化管理中心：每年11 月前，根據(jù)各產(chǎn)業(yè)集團公司、部門提出的發(fā)展情況， 從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡項目建設、信息化建設的總體需求；依據(jù)部門經(jīng)營管理運作計劃及其他相關資料，編制公司網(wǎng)絡和信息化性資產(chǎn)的維護費用預算及部門其他運營支出預算表人力資源管理中心：依據(jù)公司年度經(jīng)營管理運作計劃和預算啟動會議決議內(nèi)容，對各部門（包括本部門）報送的部門人力資源需求計劃，再據(jù)此編制本部門年度經(jīng)營管理運作計劃

14、；依據(jù)本部門年度經(jīng)營活動運作計劃及其他相關資料，編制明細的本部門成本費用類預算（人工成本費用）和其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關預算資料送交相關部門行政管理中心：每年11 月下旬根據(jù)公司年度經(jīng)營管理運作計劃、預算啟動會議紀要及公司相關經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本部門年度經(jīng)營管理運作計劃；依據(jù)本部門年度經(jīng)營管理運作計劃及其他相關經(jīng)營統(tǒng)計資料，編制明細的本部門行政管理類費用預算及其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關預算資料送交相關部門；每年11 月初將后勤部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預算表送交固定資產(chǎn)投資部門資金管理中心：依據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營活動計劃和預算啟動會議決議內(nèi)容，對各子

15、公司（包括本部門）報送的部門資金需求計劃，進行必要的部門間溝通和平衡， 再據(jù)此編制本部門年度經(jīng)營管理運作計劃；根椐公司整體戰(zhàn)略目標制訂融資計劃； 依據(jù)本部門年度生產(chǎn)經(jīng)營管理運作計劃及其他相關資料，編制明細的本部門成本費用類預算（資金成本費用）和其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關預算資料送交相關部門。財務管理中心：依據(jù)公司年度經(jīng)營管理運作計劃和預算啟動會議決議內(nèi)容，報送部門人員、經(jīng)費需求計劃：依據(jù)本部門年度經(jīng)營管理運作計劃其他相關資料，編制明細的本部門成本費用類預算和其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關預算表格送交相關部門。其它部門：參照執(zhí)行各產(chǎn)業(yè)集團：項目部： 已確定

16、項目的預算編制：項目預算員根據(jù)項目部編制的年度生產(chǎn)進度計劃， 按月計算出該項目的工程量，并根據(jù)合同規(guī)定的定額大致計算編制該項目的收入成本計劃；項目預算表（項目成本利潤資金預算表）共分兩大部分，上半部分為項目的收入成本預算數(shù)據(jù)編制表，分六個細目，包括開辦費、分包、材料費、工資、機械料具費和其他，由項目預算員根據(jù)該項目的預算數(shù)進行填列，其中的分包由項目部根據(jù)分公司、項目部的人員組織情況進行統(tǒng)籌考慮，確定是否進行分包，并將分包數(shù)據(jù)填列到分包一欄中；下半部分為項目現(xiàn)金流（屬財務預算），由財務人員填列。工程款收入，由財務人員根據(jù)項目的工程進度及項目的合同收款節(jié)點以及甲方的拖欠款項，按月編制現(xiàn)金流入表。本

17、期付現(xiàn)，由財務人員根據(jù)公司的一些付款規(guī)定，編制付現(xiàn)支出，如生產(chǎn)人員工資等，材料按項目的產(chǎn)值、材料占比及材料付款比例、項目材料庫存、材料的市場價格等因素計算材料付現(xiàn)金額。最后計算出該項目的整個現(xiàn)金凈流量。分公司： 未確定項目的預算編制：分公司預算科長在對已確定項目的收入成本計劃進行匯總后，匯總的數(shù)據(jù)與總公司下達給分公司的年度指標任務尚有差距的， 由分公司預算科長根據(jù)差額結合公司經(jīng)營科承接業(yè)務的相關具體指標，編制需新承接項目的大致概預算，總體收入與分公司指標相接近或吻合，并對新承接項目的收入成本進行按月分解、細化；分公司部門：經(jīng)營預算科編制本公司的產(chǎn)值、銷售、 預算成本和材料消耗預算，要包括自營和

18、分包分兩部分分別編制；技術質檢科主要編制質量成本預算、質量設備投入預算、自身費用預算和本部門固定資產(chǎn)預算；安全設備科主要編制安全成本預算、安全設備投入預算、自身費用預算和本部門固定資產(chǎn)預算；行政、后勤、 調度等部門和人員（包括經(jīng)理書記）要編制自身費用預算和固定資產(chǎn)購入預算；區(qū)域財務要匯總產(chǎn)值、銷售、成本和材料消耗、各部門費用預算、固定資產(chǎn)增加預算預算，編制采購預算、超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內(nèi)部的預算內(nèi)、預算外申請事項簽置意見報預算辦審批預算執(zhí)行分析與預算調整每月對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每季度末上旬參考

19、本季度部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下季度本部門預算調整申請與建議每年定期4 次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議3.5.4.2 預算的編制(1)銷售預算的編制銷售預算的編制：包括工程量預算、銷售收入預算、回款預算、與經(jīng)營業(yè)務 有關(相掛鉤的)的工資和獎金預算、公關和傭金預算預算、與經(jīng)營有關的招待 費預算、其它銷售費用預算、銷售利潤預算。銷售預算的編制，應當由各分公司 的經(jīng)理，負責組織營銷、預算等各單位負責人、財務部門的負責人參加，根據(jù)產(chǎn) 業(yè)集團目標和公司的實際定出自己的主要預算目標，由經(jīng)營部擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。銷售

20、預算編制的主要依據(jù)：集團下達的銷售任務與計劃；上年公司的銷售情況分析；最近市場銷售趨勢預測情況；本公司、本部門的生產(chǎn)管理經(jīng)營運作計劃公司外部環(huán)境的變化，如競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、政府部 門宏觀調控政策的變化、整個行業(yè)的發(fā)展波動等都是不可忽視的重要因素；市場開拓策略。特別是市場結構，由商品房工程向商務、辦公、會展等工 程的轉變和調整。重點市場的國民收入水平變化和地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策的變化預算月份的工程量、銷售收入、回款額不得低于上年同期和全年平均水平。據(jù)集團確認的工程定額確定每(類)工程的預算造價、利潤。*公司銷售預算表適用月份：年 月編制時間：年 月日工程類型工程完成量工程收入額預計回款額

21、未收款式(2)生產(chǎn)資金占用預算的編制生產(chǎn)資金占用預算應以銷售預算為依據(jù)編制。生產(chǎn)資金占用，是指投入工程沒有收回的資金額度， 可根據(jù)集團內(nèi)部預算 定額計算。預計生產(chǎn)資金占用量=預計本期產(chǎn)量+期初工程存存量一該工程累積收 款額生產(chǎn)資金占用預算按工程項目計算編制編制。編制時間同銷售預算同步。本預算由預算、經(jīng)營和財務部門共同編制。* *公司生產(chǎn)資金占用預算表編制時間：年 月日工程項目本期預計工程 量上年末存量累積回款 額預計資金占用 量=D +-(3)采購及期末庫存預算的編制 采購預算編制的主要依據(jù)：* 工程產(chǎn)量預算；* 工程結構及其配料；* 材料的期初、預計期末存量；* 原材料的市場行情；* 規(guī)定的

22、材料周轉天數(shù)，一般要求原材料的平均周轉天數(shù)在規(guī)定的天數(shù) 之內(nèi)，以此確定公司的最低或最高存貨量；* 采購人員的素質；* 其他因素。材料的單位價格以編制預算時的材料價格為基礎(即以最后一批進貨 價為依據(jù))，預測下月市場情況，進行適當調整后確定。其計算公式為：編制預 算期末某材料的市場價-、+預算月份價格預計變動額。預計采購量=預計工程量X單位需要量+預計期末存貨量一期初存量。具體到每種材料的計算其公式為：某種材料的預計采購量=需要該種材 料的工程預計產(chǎn)量X該材料單位含量+該材料預計期末存量一期初存量。然后逐項加總，可編程計算。某種材料的預計期末存量=該種材料的最高存儲量-(當月天數(shù)-平均周轉天數(shù))

23、X生產(chǎn)日耗量。編制時間與產(chǎn)品預算同步進行。材料期末庫存預算應根據(jù)本辦法第三條中的第 3、4個公式進行測算、 編制。此預算由貿(mào)易公司組織各分公司編制。案例* *公司材料采購及期末庫存預算表編制時間：年 月曰材料 名稱計量 單位工程量單位 工程 需要 量工程 需要 總量期末 存量1期初預計 采購 量單價采購 金額期末 庫存額1=(11)=*+1*-(4)費用預算的編制四項費用包括企業(yè)管理費用、 經(jīng)營費用、制造費用和財務費用。目前建筑 業(yè)沒有區(qū)分經(jīng)營費用，這次預算中要劃分，相應會計核算要單獨設置。四項費用編制的主要依據(jù)：*集團公司財務部對四項費用的總體要求，制定費用控制標準，具體費用指標的分解由各預

24、算責任部門根據(jù)各自的特點進行分解和控制。* 制造費用應以本期的項目的工程量預算為基礎；* 經(jīng)營費用應以本期的經(jīng)營預算為基礎；* 管理費用應以本期的項目的工程量和銷售預算為基礎；* 財務費用應以原料采購預算、對外投資、資金周轉天數(shù)、應付款率、付款期為依據(jù)。編制四項費用以財務部門為主，在具體編制時，應先由各費用歸口部門進行初步的匡算，然后報財務部匯總編制。編制四項費用預算時，應同時預算（計算） 出各項費用支出所需的現(xiàn)金數(shù)額。制造費用預算編制中的幾個具體問題：* 工資，應以項目工程量預算為依據(jù)，乘以單位工資含量；* 水、電費，應以項目工程量預算為依據(jù)，乘以單位耗水電汽量，；* 勞保費、折舊費屬固定費

25、用，一般總額無大變化，但與工程量有關；* 料具費，要單獨編制預算；* 辦公費、機物料消耗、低值易耗品消耗、差旅費及其他費用應實行定額控制；* 保險費，根據(jù)集團規(guī)定；* 稅金，按項目核算，并把各項稅金費用化；* 臨時設施費與工程量掛鉤；* 檢驗實驗費與工程量掛鉤。銷售費用預算編制中的幾個問題：* 工資一般分二部分，一部分為固定部分，應為定值；另一部分為獎金部分 （如收款獎勵等）， 這部分應以預算為基礎，根據(jù)各自的公司獎勵政策計算；* 公關、傭金費用應由分公司經(jīng)理和經(jīng)營部單獨制定年度預算，月度預算以年度預算為依據(jù)編制，并于每月28 日前由財務部先行審核；* 車輛費。 確定各部門、個人用車情況，制定

26、費用報銷范圍和控制額度；* 招待費用。根據(jù)市場情況和工程量或者回款額，比例確定該項費用；* 辦公費及其他費用應實行定額控制* 通迅費用等，實行定額控制。管理費用預算編制中的幾個具體問題：* 工資一般為二部分，一部分為固定部分；另一部分為獎金部分（如收款獎勵等），這部分應以預算為基礎，根據(jù)各自的公司獎勵政策計算電話費、招待費、管理差旅費、辦公費、報刊費、水電費、物料消耗、低值易耗品及其他費用實行定額控制。較大額的低值易耗品預先實行報批手續(xù);* 差旅費、招待費、車輛費用根據(jù)上年同期、本年平均額和業(yè)務量控制；* 折舊費、租賃費、修理費、遞延資產(chǎn)攤銷為固定費用。案例附表一：夫*公司制造費用預算表適用月

27、份：年 月編制時間：，年 月日費用項目預算金額工資福利費折舊費修理費辦公費水電費周轉物料損耗低值易耗品攤銷檢驗實驗費臨時設施費勞保用品燃料費合計減不付現(xiàn)的折舊、福利費付現(xiàn)支出附表二:* *公司銷售費用預算表適用月份：年 月編制時間：年 月日費用項目預算金額工資福利費廣告促銷費業(yè)務提成費車費用裝卸費辦公費物流費租賃費合計減福利費非付現(xiàn)支出付現(xiàn)支出附表三:夫*公司財務費用預算表適用月份：年 月編制時間：年月 日費用項目預算金額備注利息支出減：利息收入利息凈支出匯兌凈損失手續(xù)費合計附表四：夫*公司管理費用預算表適用月份：年 月編制時間：年 月日費用項目預算金額備注工資三項附加費辦公費差旅費汽車費物料

28、消耗低值易耗品招待費電話費水電費折舊費無形資產(chǎn)攤銷遞延資產(chǎn)攤銷稅金咨詢費合計減折舊、各種攤銷、三項費用等非付現(xiàn)支出付現(xiàn)支出上述費用又進一步劃分為固定費用和變動費用兩類，對固定費用實行定額控制，對變動費用實行與銷售額等動因指標掛鉤的辦法進行控制。對于費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預算期間的總目標和各單位的具體目標， 以零為基礎，詳細討論預算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費用， 各項費用數(shù)額多少，未來效 果如何；將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的 費用；對于可適當增減的費用項目進行成本

29、效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預算。對于工資性支出，由集團人力資源中心牽頭；對于公關費、傭金、招待費支 出，由建筑業(yè)經(jīng)營部門牽頭，分別組織各相關單位編制，并直接向預算管理辦公 室提供。各項費用要細化到部門、項目、項目的專業(yè)工組和個人(個人是指各級公司、 部門的負責人)。因此費用的控制和考核要到部門和各級次的負責人。(5)現(xiàn)金預算的編制本預算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款。現(xiàn)金預算應逐月編制。1、收入預算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。營業(yè)收入，應根據(jù)“銷售預算

30、編制方法”編制的銷售預算中的可收現(xiàn)數(shù)編其他現(xiàn)金收入，包括廢料、資產(chǎn)變價收入和其他相關收入，應根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關預測予以確定。2、支出預算。資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的購置和長期投資的發(fā)生。應根據(jù)工程預算和對外投資計劃、工程進度及雙方合約等確定。這類預算一般由集團公司有關部門制定。材料采購（由貿(mào)易公司組織各分公司編制）支出： 應根據(jù) “材料采購預算”和應付賬款預算編制。月度材料采購支付現(xiàn)金額=預算月度材料預算采購額*付 款率。費用現(xiàn)金支出依據(jù)集團有關資金管理規(guī)定執(zhí)行。其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、 教育基金支出，應根據(jù)有

31、關原始的相關資料進行預測、確定。 籌資過程中的現(xiàn)金收支。借入的資金，應根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；歸還借款。根據(jù)借款期限確定；支付利息，屬財務費用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。4、集團資金的調度。根據(jù)集團資金管理部的有關規(guī)定填制。（ 6） 預計利潤表的編制預計損益表的編制依據(jù)主要有：* 銷售預算；* 形象進度* 費用預算；* 產(chǎn)品銷售成本；* 上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應分別預計）； 預計本期所得稅繳納因素；* 其它預計因素等。編制時，應根據(jù)損益表中有關項目的勾稽關系進行編制。預計利潤表的

32、基本模式與正常損益表相同。* 7）預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表的格式同普通資產(chǎn)負債表相同。預計資產(chǎn)負債表編制的主要依據(jù)：上月同期或上月的資產(chǎn)負債表；費用預算；預計損益表；現(xiàn)金預算；資產(chǎn)負債表中的固定項目；其他依據(jù)。編制時，應根據(jù)資產(chǎn)負債表中有關項目的勾稽關系進行編制。* 8）預算編制表格（附表）集團公司：表一房地產(chǎn)業(yè)：表二建筑產(chǎn)業(yè)：表三機械產(chǎn)業(yè)：表四1.6 預算調整預算調整是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預算出現(xiàn)較大偏差，原有預算不再適宜時，所進行的預算修改。1.6.1 預算調整的前提條件（ 1）國家政策和規(guī)定發(fā)生重大變化（ 2）公司組織變革（ 3）公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化（ 4）公

33、司經(jīng)營范圍和業(yè)務種類發(fā)生重大變化（ 5）公司內(nèi)部運營資源發(fā)生變化（ 6）資源臨時增補或調整1.6.2 預算調整的原則1.6.2.1 預算調整的一般原則目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務目標的要求；講求經(jīng)濟原則，即預算調整方案在經(jīng)濟上應當能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。1.6.2.2 預算調整具體原則預算調整是指不改變年度公司預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算追加（減）是指改變

34、公司年度預算總額，企業(yè)總預算發(fā)生了增減變化。在預算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證本部門在本預算年度內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。1.6.3 預算調整權限各分（項目）、子公司的預算經(jīng)財務負責人和總經(jīng)理批準后，以“簽呈”和“預算調整申請表單”的形式向集團主管財務的副總經(jīng)理遞交預算調整申請，詳細說明調整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調整額度在5 萬元以內(nèi)的，由集團財務副總審批，超過5 萬元的由集團財務副總核準，報董事長審批；20 萬元以上的，由集團財務副總核準，預算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報集團財務副總，一份

35、由部門和財務留存，一份批準部門留存。否則，一律不提調整已經(jīng)批準執(zhí)行的預算。1.6.4 預算調整期間預算調整分為年度預算調整，半年度預算調整，季度預算調整以及月度預算調整月度預算調整時間為每月前十天季度預算調整時間為每季度第一個月；半年度預算調整時間為該半年度期間前兩個月；年度預算調整時間為三個月。1.6.5 預算調整相關表格（附表）1預算調整項目計劃書式樣一2申請單式樣二注：項目計劃書要說明項目調整的充分原因、分析、 資源利用后產(chǎn)生的效果、效率和效益。必須有具體的數(shù)字分析。式樣一預算追加（減）項目計劃書申請單位：甲年 月 日單位：元預算類 別預算項目預算子 目原預算 金額擬追加 追減金 額（+

36、、 一）追加追減 后預算總 額（+、一）備注追加原 因論證 與說明制單人：年月日年月日年月日申請單位負責人：財務總監(jiān) ：預算管理辦公室主任:董事長：預算調整申請單預算類預算項預算子原預算金調整金額調整方向調整后別目目額（十、-)總金額申請單位：乙單位：元月 日制單人:年 月年 月年 月申請單位負責人：財務總監(jiān)：預算管理辦公室主任:董事長：1.7 預算執(zhí)行與控制1.7.1 預算執(zhí)行預算經(jīng)決策機構批準后下發(fā)各子公司執(zhí)行。各子公司必須嚴格執(zhí)行。各子公司將預算指標落實到公司內(nèi)部的各個部門、各個環(huán)節(jié)和各個崗位，形成全方位、全員的預算執(zhí)行責任體系，任何部門和個人不得超越權限調整、變動預算方案。1.7.1.

37、1 預算執(zhí)行機構與職責預算管理委員會的日常辦事機構設在財務管理部門。在預算管理方面的主要職責是：負責建立和健全企業(yè)內(nèi)部預算管理制度；負責組織本企業(yè)預算編制、審查、 匯總、 平衡、 上報、 下達、 修訂、 分析、控制、考核、報告等具體工作，并向本企業(yè)預算管理委員會、預算管理辦公室提交預算報告草案；負責預算管理的其他日常工作；財務部門應建立預算管理臺賬，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況。各子公司及其他各個預算責任部門應積極組織收入，確保收入預算的完成。 嚴格控制預算外支出，對于未納入年度預算但確需發(fā)生的支出，一律由有關職能部門提出申請，經(jīng)財務部門審查后提交預算管理委員會審定。1.7.1.2 預算報告時間的規(guī)定

38、各預算管理小組每月10 日向上一級預算管理辦公室匯報上月預算執(zhí)行情況，考核結果、提出預算調整申請。各預算管理辦公室每季初12 日向預算管理委員會匯報上季度預算執(zhí)行情況，考核結果、提出預算調整申請。1.7.2 預算控制1.7.2.1 預算控制目標預算控制中主要包括公司收入、成本、 費用的部分，通過對于這些因素的預測， 并配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，公司決策者就可以根據(jù)預算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進，以便目標的實現(xiàn)。1.7.2.2 預算控制內(nèi)容要求（ 1）建立責任中心。各公司、部門應建立健全

39、預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和個人。根據(jù)各類預算的特點，預算項目的責任做如下劃分：產(chǎn)值預算、工程成本預算費用有生產(chǎn)部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；現(xiàn)金預算、財務費用預算有資金管理中心負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；費用（除財務費用以外的費用）預算，有各級部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí) 行結果負有直接責任；采購預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由采購中心落 實執(zhí)行，并對結果負有直接責任；各子、分公司應根據(jù)各自的實際情況確定責任部門。（ 2）建立臺帳。各公司及下設部門均要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日結賬，并主動與財務對賬。要求按

40、預算的具體項目詳細記錄預算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。（ 3）簽訂責任合同書。要將各類預算以契約的形式落實到單位和個人。各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經(jīng)批準的預算文件、完成預算的具體措施。（ 4）預算結余可以跨年度使用，但不能跨年度。（ 5）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應組織專人進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告。預算差異分析報告要包括以下內(nèi)容：本期預算數(shù)、本期實際預算完成數(shù)、本期差異、累計預算數(shù)

41、、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；對累計差異進行分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。預算控制例會。各責任預算中心應定期召開月度例會，對預算執(zhí)行情況進行分析。1.8 預算分析與考核1.8.1 預算分析1.8.1.1 預算分析前提（ 1）公司建立健全預算分析制度，每季召開預算分析例會，對預算的執(zhí)行情況進行全面分析，反映預算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議，適時控制預算的執(zhí)行，確保預算目標的完成。（ 2）預算分析按照職責分工由有關職能部門共同完成。有關職能部門負責對本專業(yè)預算執(zhí)行情況進行基礎分析；財務部門負責對預

42、算的總體執(zhí)行情況進行分析， 撰寫預算執(zhí)行情況分析報告。報告包括日常進度報告、階段進度報告以及期末總評報告；預算執(zhí)行的實際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、具體的診治方案。1.8.1.2 預算分析內(nèi)容（ 1）產(chǎn)銷增減情況產(chǎn)值、收入、產(chǎn)銷率增減幅度、預算完成率及比較分析；房地產(chǎn)業(yè)、建筑產(chǎn)業(yè)、機械產(chǎn)業(yè)結構調整優(yōu)化情況等指標預算完成率及比較分析；以上增減原因分析（ 2）資產(chǎn)、負債增減情況主要資產(chǎn)的增減情況：存貨變動、應收帳款增減。年度應說明財產(chǎn)物資盤盈盤虧、 毀損及跌價損失處理、應收帳款帳齡分析，固定資產(chǎn)及在建工程增減變動情況；負債情況：各種借款和抵押貸款情況、應付帳款增加及償還情況，貼現(xiàn)、擔保、訴訟而形成的或有事項及承諾情況；以上有關資產(chǎn)、負債預算指標完成情況和比較分析，增減原因分析。（ 3）財務情況說明各項主營業(yè)務及其他業(yè)務收入情況，預算完成情況和比較分析；各項主要業(yè)務成本及費用情況；產(chǎn)品綜合毛利率及三費率預算完成情況和比較分析；主營業(yè)務利潤增減情況、增減幅度、增減原因分析；銷售費用和管理費用的主要支出內(nèi)容和結構分析；（ 4）盈虧情況。盈虧幅度、影響盈虧的主要原因；利潤結構分析；年度分析所屬控股公司、聯(lián)營公司經(jīng)營業(yè)績和對外投資收益占當年利潤的比重