數(shù)據(jù)化管理的意義和用途

1、數(shù)據(jù)化管理的意義和用途數(shù)據(jù)化管理的定義：運用分析工具對客觀、真實的數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析，并將 分析結(jié)果運用到生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中去的一種管理方法。從這個定義來看數(shù) 據(jù)化管理它是一門管理工具。那它的意義也就是為我們?nèi)粘９ぷ鞯姆椒矫婷嫣峁?服務(wù)的！只不過這種管理工具和一般的管理方法不一樣，它是用數(shù)字說話，并且盡量做到絕對量化。大致來講數(shù)據(jù)化管理有如下五方面的作用：一、量化管理管理的量化是一門非常大的學(xué)問，做好了它能夠提升管理質(zhì)量，公正而公平 的評估人和事。對企業(yè)的管理者來說既做到了一碗水端平，乂能夠心甘情愿的付出（報酬）。當然如果量化的不好或不夠?qū)I(yè)，也可能流丁形式或片面化。講一 個真實的事例，這是

2、我在一家企業(yè)做數(shù)據(jù)化管理顧問時發(fā)生的：該公司有一家自營的專賣店，月均銷售在100萬左右，有20名銷售人員。該店有一名員工Alice，每月銷售額都排在前兩位。當然 Alice每月拿到的獎金 也是最多的。丁是公司上到區(qū)域總經(jīng)理，下到銷售主任都認為Alice非常有能力， 是下一個店長的候選人。當然公司也朝著這個方向?qū)lice進行培養(yǎng)的。后來有 一些變化，該店的店長離職?？紤]到該店是一個年銷售千萬的大店， 公司人事經(jīng) 理沒有貿(mào)然讓Alice接手，而是從別的店鋪調(diào)來了一個新的店長?？墒沁@之后的 兩個月Alice的月銷售額都大幅度的下滑，排名中等。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，大家第一 感覺是她在鬧情緒，和新店長有矛盾

3、。丁是城市經(jīng)理、人事經(jīng)理輪番做Alice的思想工作，并且把她調(diào)離了這個店鋪。Alice滿懷信心的到新店鋪上班去了， 可是在新的店鋪她的表現(xiàn)仍然不突出。為什么呢？人事經(jīng)理不得要領(lǐng)！當我聽到這個故事后，我讓他們的銷售經(jīng)理拿來了該店鋪一年的銷售數(shù)據(jù)、 工作記錄（排班表）。確實，Alice在這一年中的銷售數(shù)據(jù)非常突出（店長離職 前）。那問題在哪呢？我在他們的排班表中發(fā)現(xiàn)了答案：每個月她的班次質(zhì)量都是最好的！ 丁是我做了一些加權(quán)處理（考慮了每天的銷售權(quán)重和早中晚班的權(quán)重） 發(fā)現(xiàn)她的月平均權(quán)重是20.1，而該店所有員工的平均權(quán)重是 17.7，高出平均水 平13.6%。也就是說在工作能力相同的情況下， Al

4、ice每月可以多銷售13.6%。 為什么她的班次權(quán)重會是最高的呢，事后了解到她和前任店長有親屆關(guān)系。由此可見，正確的量化方法是多么重要，否則會造成人為的不公平，影響工 作效果。量化管理主要運用在：考核人，評估事?？己巳艘簿褪谴蠹页Ｕf的KPI,其實KPI 一定是要求量化的，并且要相關(guān)聯(lián)，不能簡單化。目前很多公司對銷售人 員的考核只有一個KPI指標-銷售額。其實這是非常片面的，他會引導(dǎo)銷售人員 進入一個誤區(qū)：沖量。大家每個月忙丁沖貨，忽略了基礎(chǔ)的銷售動作：鋪貨、陳 列、補貨、促銷。在這方面強生公司對銷售人員的考核就非常量化和科學(xué)，它有 五項考核指標：包括銷售額，回款，客戶數(shù)，不重復(fù)客戶購買比率，不

5、重復(fù) SKU 數(shù)。對事的評估主要體現(xiàn)在促銷活動的評估和突發(fā)狀況的評估上。比如對 2008 年奧運會影響零售的量化評估。二、最大化銷售業(yè)績既然數(shù)據(jù)化管理是一門管理工具，我們當然希望他能提升我們的銷售業(yè)績。 凡是做過銷售的人（特別是零售行業(yè)），都知道一個術(shù)語：踩剎車。何時踩？如 何踩？踩到什么程度？這些都是非常有學(xué)問的。站在管理者的立場來看，當然是不希望下屆主動踩剎車。對零售行業(yè)來說，踩剎車意味著銷售的徹底損失，而損 失的這部分銷售的利潤是非常大的（因為成本是相對固定的），對有些企業(yè)來說 有可能踩掉的全部是利潤。我對某個零售企業(yè)專門做個計算，因為月末幾天大家 踩剎車，影響了當月3%的銷售額。3%!

6、這已經(jīng)不小了！ 丁是我為這個企業(yè)設(shè) 計了一個銷售追蹤預(yù)測模型，有效的防止了踩剎車現(xiàn)象的泛濫。當然也提升了銷 售業(yè)績！最大化銷售業(yè)績主要還是靠數(shù)據(jù)分析，通過分析找出銷售中的問題和機會， 采取對應(yīng)的措施從而提升業(yè)績。假如你是一個飯店的老板，你的飯店生意非常好，翻臺率很高。如果有兩桌 客人同時點菜，你先上那桌的菜呢？上好了能有更高的翻臺率 （也就意味最大化 銷售業(yè)績），否則會反之。我的答案是先上吃得最快那桌。那桌是可能吃的最快 的呢？答案在你的數(shù)據(jù)庫里！按照這個思路去想，你會發(fā)現(xiàn)好像先上那個菜也是 有講究的喲！三、提高企業(yè)管理者決策的速度和正確性目前很多企業(yè)的總經(jīng)理（特別是私企）是非常自負的，他們有

7、非常豐富的經(jīng) 驗，所以他們的決策大部分時間是在拍腦袋。拍腦袋決策的風險是非常大的！我 不反對而是欣賞經(jīng)驗豐富的人。 但是經(jīng)驗再多的人，他也只是在某個領(lǐng)域或地區(qū) 比較突出。就拿服裝行業(yè)來說，哈爾濱已經(jīng)是白雪皚皚了，廣州可能還是短裙?jié)M 天飛的天氣！之前看過一本書（書名暫時忘掉了，以后補上，好像是魔鬼經(jīng)濟學(xué)的作 者寫的），他有個觀點專家是靠不住的，他們可能還不如普通大眾的智慧。他講 了一個例子，在美國醫(yī)院，專家的誤診率還是比較高的（特別是對一些不太常規(guī) 的疾病更是如此），反而是在有些疾病診斷網(wǎng)站的正確性會遠遠高丁專家。因為網(wǎng)站是通過數(shù)據(jù)分析（這些數(shù)據(jù)是從若干個相同癥狀的患者那里得來的），統(tǒng)計的是概率

8、。而專家憑的是經(jīng)驗。法國葡萄灑享譽世界，價格也不菲。如果有一種數(shù)據(jù)分析方法，讓你在葡萄 還沒有成熟，更沒有釀成灑之前就知道她的品質(zhì)（葡萄灑的品質(zhì)會影響她的價格， 不是年份越久就一定越值錢）,甚至 10年后的價格。你會怎么樣？我告訴你， 這是可以做到的！并且目前已經(jīng)有人做到了！他靠的就是數(shù)據(jù)分析模型。對丁零售企業(yè)來說，如果能在每月10號前就能預(yù)測到當月的銷售額，或每 年五一前，就能預(yù)測到全年的銷售量。這該有多好！他一定能很好的幫助到這個 企業(yè)的決策。這個，我已經(jīng)做到了！四、有效的節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)、運營、人力成本一個專賣店到底需要多少個店員？ 一個城市到底需要多少個銷售代表？很 多職業(yè)經(jīng)理人給我的回

9、答是參照公司的人員配置標準。可是我知道大部分公司這個標準是某個部門拍腦袋出來的。我看到他們的標準是30萬/月：標準配置5人，50萬7人，80萬10人等等。丁是各區(qū)域一定會非常嚴格的按照上限來用人， 甚至還有可能說不夠。因為大部分銷售經(jīng)理使用的是最大化的用人原則（因為他 們不背人員成本），他們根本就不去考慮店鋪的實際情況，更不會差異化管理。 試想如果肯德基、麥當勞也是最大化的用人原則，會怎么樣？最高興的當然是顧 客，而受傷害最大的一定是投資方。 我研究過星巴克的店員配置，他們是最經(jīng)濟 的！一個零售店合理的人員配置需要考慮如下一些因素：1、銷售額：決定了店員的工作量2、店鋪面積：決定了可能的顧客飽

10、和度。順便說一下：即便同樣的面積、同樣的月銷售額，正確的店員人數(shù)也有可能是不一樣的，因為客單價不一樣，意味接待的顧客數(shù)量是有區(qū)別的3、店鋪業(yè)種：指特賣場、shopping mall、傳統(tǒng)商場等4、店鋪所在區(qū)域：商業(yè)區(qū)、寫字樓、社區(qū)等5、季節(jié)因素：這是最會被大家遺忘的因素。很多產(chǎn)品的銷售是有淡旺季的。同樣的店鋪，淡季和旺季能一樣多的店員嗎？當然應(yīng)該不是。大家可能會覺得我的這個觀點道理很簡單，可是，看看在你的周圍店鋪，店員數(shù)量很少有變化的， 因為他們的原則都是標準配置，換句話說都是最大化的用人原則。 這樣做會非常 浪費！我建議店鋪在淡季和旺季的人員配置一定要有所區(qū)別，當然可能會產(chǎn)生一些人員的安排問題！其實這不是個問題，學(xué)學(xué)麥當勞的小時工制度吧，或者就是 零售業(yè)的人員正常流動就能滿足你的旺季轉(zhuǎn)淡季的用人原則。其實以上幾個因素是可以綜合成一個數(shù)據(jù)化管理模型的！五：部門協(xié)調(diào)、管理的工具部門之間的溝通有的時候是非常困難的， 不論你出丁何種目的，都有可能