經(jīng)理人基礎管理技能之目標管理（PPT65頁）

1、經(jīng)理人基礎管理技能之目經(jīng)理人基礎管理技能之目標管理標管理第第1515講講 目標管理目標管理 【本講重點本講重點】目標管理的好處目標管理的好處目標管理的特征目標管理的特征目標管理的難點目標管理的難點 第一節(jié)第一節(jié) 目標管理的好處目標管理的好處 提示提示目標統(tǒng)一，勁往一處使目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作在各自的層面上工作激發(fā)主動性激發(fā)主動性抓住重點抓住重點明確的考核依據(jù)明確的考核依據(jù) 目標統(tǒng)一，勁往一處使 公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力

2、、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關或無助的現(xiàn)象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。 提示提示 據(jù)一項國際調查，在公司中，據(jù)一項國際調查，在公司中，30%30%的工作與實現(xiàn)公司目標的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。工作中沒有任何關系。工作中40%40%的內部問題和大家對于目標有不同的內部問題和大家對于目標有不同的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內耗內耗”是因為是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目

3、標的沖突引起的。相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。 提示提示 如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是置工作（下

4、指令）；另一種情況是“忙著救火忙著救火”。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領任務、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造成的。 激發(fā)主動性 提示提示 目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸； 目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱

5、情； 事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)； 設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘；潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ “除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用用”； 過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)

6、在不同了，你可以過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子； “ “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標標”。 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理強調一個階段的工作只設定有限的13個目標，這13個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的

7、企業(yè)目標就可以達成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： 人力規(guī)劃； HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； 企業(yè)文化； 組織設計； 工作分析與評價； 薪酬改革； 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； 改善績效考核體系； 福利制度建設； 實施員工持股計劃； 完善合同條例； 招聘制度修訂。 顯然，在有限的時間內，完成這么多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選取對于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標。 明確的考核依據(jù) 目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結果是好的

8、評價，什么樣的結果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。 第二節(jié)第二節(jié) 管理的特征管理的特征提示提示特征一：共同參與制定特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征二：與高層一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：關注結果特征四：關注結果特征五：及時的反饋與輔導特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效特征六：以事先設定的目標評估績效 共同參與制定 目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。 共同參與制定的好處： （1）了解相互的期望 （2）使下屬充分了解組織目標 （3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （4）下屬認同制定的目標 提示提示這

9、里所說的這里所說的“共同參與制定共同參與制定”的意思是：的意思是：以下屬為主導以下屬為主導充分的目標對話充分的目標對話上司與下屬的角色平等上司與下屬的角色平等確認雙方認同確認雙方認同 常見的假常見的假( (非非) )目標管理目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 與高層一致 下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來。所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標。 與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層

10、均有可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。 上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當然地認為“目標已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 情形一：情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。 情形二：情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。 可衡量 目標管理中，所設定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的

11、、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。 在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。 可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。 凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。 情形一：情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。 情形二：情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 關注結果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。 目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結果的重要性決定的。 目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)

12、督、反饋來達到。 職業(yè)經(jīng)理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調整行動方案，達成目標。 情形一：情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設定的目標還有什么用呢？ 情形二：情形二：關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。 情形三：情形三：關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。 輔導與反饋 沒有反饋和輔導就沒有目標管理。

13、反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。 情形一：情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。 情形二：情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 與績效考核相關聯(lián) 事先設定的目標是什么，績效標準是什么，權重是多少，事后應當和必須以此

14、為考核和評價標準。 情形一：情形一：目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。 情形二：情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估標準。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。 情形三：情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。 情形四：情形四：年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。 【自檢自檢】 對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。方面還需改進，并提出你的改進計劃。 第三節(jié)第三節(jié) 目標管理的難點目

15、標管理的難點 目標變來變去 【事例】 肖經(jīng)理：肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4 4個月，上面又變了，要我們個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶。把目標對準中小客戶?！?商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存

16、的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，迅速調整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。制定幾套不同的方案。 討價還價 例：“實行目標管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中。他們一參與，肯定就是向我強調這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，

17、剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。” 與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 不能達成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味

18、越來越高了，這個目標太高了，我們完不成?！?部門目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應當如何應付呢？下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議，也是可能的他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。 目標難以量化 例：“他們銷售、生產(chǎn)等

19、業(yè)務部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？” 一方面，從工作性質的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標和工作標準，明確的、可衡量的、定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉為量化處理，并進行細微的對比。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人

20、員、文員等。 下屬不主動 有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。 【本講總結】 本講主要介紹目標管理的好處及特征。目標管理具有五大好處：明本講主要介紹目標管理的好處及特征。目標管理具有五大好處：明確的目標，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確的目標，能

21、夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù)。確的考核依據(jù)。 目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關注結果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關聯(lián)。本講最后標衡量；關注結果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關聯(lián)。本講最后介紹了目標管理中存在的難點。介紹了目標管理中存在的難點。 【心得體會】 第第1616講講 好目標的特征好目標的特征 【本講重點本講重點】 為什么沒有好目標

22、為什么沒有好目標好目標的特征好目標的特征 第一節(jié)第一節(jié) 為什么沒有好目標為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： 目的和目標混淆目的和目標混淆 定量目標和定性目標的問題定量目標和定性目標的問題 多重目標的問題多重目標的問題 目標的沖突問題目標的沖突問題 不了解好目標的特征不了解好目標的特征目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目

23、標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。 【事例】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。 為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎上，在保證

24、其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標和定性目標的問題 1.1.定量目標定量目標 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目標 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達到 2.2.定性目標定性目標 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例

25、如，年內消除銷售區(qū)域內的“竄貨”問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標 年內制定新的報銷制度（財務） 年內建立新的考核制度（人力資源） 年內公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內改善文檔管理的狀況（行政部） 3.3.對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 （1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方

26、向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

27、 目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。 考核的結果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或

28、者相關的管理制度進行工作。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個

29、人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調整。 解決多重目標的原則是： 1.1.分清主目標和次目標分清主目標和次目標 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 2.2.目標不要過多目標不要過多 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次目標的相互關系，協(xié)調好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 目標間的沖突 在實際工作中，有時一

30、個目標與另一個目標在短期內會發(fā)生沖突。 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經(jīng)理應如何對之進行協(xié)調呢？ （1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的

31、銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 評估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。 如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。 如果目

32、標發(fā)生沖突時，應該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 第二節(jié)第二節(jié) 好目標的特征好目標的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 1.1.目標系列目標系列 根據(jù)公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 2.2.部門目標與高層目標的錯位部門目標與高層目標的錯位 在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后

33、果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 例：例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。受利潤高的項目。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品有一定的難度，例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品相比產(chǎn)品B B既容易操作，又

34、保證了利潤。既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項目銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。的銷售。 例：例：區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品C C容易回款，獎金好拿，容易調動銷售代表積極性。容易回款，獎金好拿，容易調動銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品C C。 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 3.3.部門目標必須與高層目標一致部門目標必須與高層目標一致 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為

35、了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為： （1 1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而制定目標，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。了制定目標而制定目標，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。 （2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制）部門經(jīng)理們?yōu)?/p>

36、了突出自己部門在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員

37、又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合SMARTSMART原則 符合SMART原則的目標才是好目標。 1.SMART1.SMART原則原則制定目標應該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構成： SS明確具體的明確具體的(Specific)(Specific) 目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就

38、是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。 MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 AA可接受的可接受的(Acceptable)(Accept

39、able)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。” RR現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的(Realistic)(Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕耍硪环矫婵赡?/p>

40、是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 TT有時間限制的有時間限制的(Timetable)(Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 2.2.根據(jù)根據(jù)SMART

41、SMART原則制定的目標形式原則制定的目標形式根據(jù)SMART原則制定的目標符合下面的形式： 制定符合SMART原則的目標要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開 發(fā)設 計發(fā) 送修 正完 成訓 練制作出生產(chǎn)出銷 售編寫出檢驗出執(zhí) 行解 決提 高研 究達 到降 低維 持運 輸修 建而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明 白知 道有效地成 為認識到實 現(xiàn)合理的精確地3.3.根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則對工作目標所做的評價原則對工作目

42、標所做的評價 所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20% 。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定

43、期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內容來看，應該是人事經(jīng)理助理近期能夠實現(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具體應用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標，特別要注意區(qū)分一些概念。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工

44、作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。應當明確，SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。

45、制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。 （1 1）要點：不能太高或者太低。）要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （2 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有

46、信心去實現(xiàn)目）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。標。過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？ （3 3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進行掌握，一定要適當掌握分寸，區(qū)別對待。 在現(xiàn)實中，存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標。 對于第一種情形，制定目標時就無經(jīng)驗可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調查，以及市場試銷的結果等。 對于第二種情形，假設去年的銷售額比前年

47、增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標呢？ 去年銷售增加了去年銷售增加了30%30%，那么今年就要增加，那么今年就要增加40%40%嗎？嗎？ 目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據(jù)。 【自檢自檢】請針對以上所講的好目標的特征，制定你下一階段的工作目標。請針對以上所講的好目標的特征，制定你下一階段的工作目標。 第第1717講講 設定目標的七個步驟設定目標的七個步驟 【本講重點本講重點】正確理解公司的整體目標并向下屬傳達正確理解公司的整

48、體目標并向下屬傳達制定符合制定符合SMARTSMART原則的目標原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致檢查目標是否與上司的目標一致 【本講總結本講總結】 很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。沒有制定好目標的原很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。沒有制定好目標的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間

49、存在沖突；不了解好目標的特征。好目標的特征表現(xiàn)為：標之間存在沖突；不了解好目標的特征。好目標的特征表現(xiàn)為：首先目標應與高層一致；二要符合首先目標應與高層一致；二要符合SMARTSMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 【心得體會心得體會】 第一節(jié)第一節(jié) 設定目標的步驟設定目標的步驟 設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。 正確理解公司的整體目標第一步 制定符合SMART原則的目標第二步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 第四步列出實現(xiàn)

50、目標所需要的技能和知識第五步列出為達成目標所需的合作對象和外部資源 第六步確定目標完成的日期，并對目標予以書面化 第七步正確理解公司的整體目標并向下屬傳達 【案例案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標三：2002年六月前完成GMP認證。目標四：公司的營業(yè)收入增長60%，達到5億元。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標的前提下，才能圍繞著這些目標，制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情況的部門目標。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多

51、。他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應的部門目標。 在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經(jīng)理們容易忽略的地方。 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。 制定符合SMART原則的目標 符合SMART原則的目標才是好目標。 【案例案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月

52、底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。 在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很

53、重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。 【案例案例】 任經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。 問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。 解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后一個月內完成。 問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃

54、進行。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。 檢查目標是否與上司的目標一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示： 董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過

55、程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。 董事會戰(zhàn)略目標總經(jīng)理年度總目標部門經(jīng)理部門目標員工個人目標列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【案例案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓，盡快學會應用； 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有： 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃

56、。 銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法。 行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關的制度、通知、文件。 財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算。 GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員。 任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有： 有一定的預算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司） 同行業(yè)公司的支持； 確定目標完成的日期并對目標予以書面化 目標制定的關鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用

57、書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。 【自檢自檢】 對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內涵少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內涵可以

58、分為幾大模塊？可以分為幾大模塊？ 【本講總結本講總結】 中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依標一致的必要步驟；二是依SMARTSMART原則制定目標，也就是要保證原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標

59、一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便應的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。 【心得體會心得體會】 第第1818講講 如何為下屬制定目標如何為下屬制定目標 【本講重點本講重點】 來自下屬的阻力來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力如何化解來自

60、下屬的阻力 第一節(jié)第一節(jié) 來自下屬的阻力來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突 盡量壓低目標，討價還價 【案例案例】 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加要求：銷售額增加25%25%，利潤率達到，利潤率達到15%15%，市場占有率提高，市場占有率提高3