HR的跨界之道

1、HR的跨界之道上海城石資產(chǎn)/西安東尚地產(chǎn) 王瑞 6.27跨出HR部門,跳出專業(yè),才發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)引以為豪的,很稚嫩,甚至錯(cuò)了！一、別人眼中的我們?cè)瓉?lái)是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯(cuò)了-問(wèn)題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價(jià)值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型-提升之道很多人:做人事的不干人事.企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，我們把人力資源的幾大模塊做得越來(lái)越精深，體系越來(lái)越嚴(yán)謹(jǐn)，本以為我們成為高手了CEO:我們卻被批評(píng)讓小、中型組織染上了大企業(yè)病，我們卻被認(rèn)為創(chuàng)造或推動(dòng)了越來(lái)越重的官僚主義，我們卻被評(píng)價(jià)缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)際的價(jià)值貢獻(xiàn)業(yè)界頂尖人士及專家、學(xué)者：績(jī)效主義毀了索尼（天外伺郎）炸掉你的

2、人力資源部（斯圖沃特）人力資源管理將死？（穆勝博士）一、別人眼中的我們?cè)瓉?lái)是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯(cuò)了-問(wèn)題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價(jià)值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型-提升之道 一個(gè)似曾相識(shí)的案例一個(gè)似曾相識(shí)的案例新上任的人力資源部經(jīng)理致力于推動(dòng)績(jī)效改革，但一番轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)后，項(xiàng)目卻被老板叫停擱淺，績(jī)效工資發(fā)放又回到了“大鍋飯狀態(tài)”。一方面，人力資源部經(jīng)理無(wú)奈地感嘆，績(jī)效管理是個(gè)“一把手工程”，老大不想推動(dòng)，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當(dāng)初說(shuō)得好，按勞分配，正和博弈，哪里知道帶來(lái)了這么多的麻煩，幾乎沒(méi)有人不抱怨，要真按他的方案推下去，

3、企業(yè)非散架不可！我們形成了各種我們形成了各種HR圈，圈，圈子中大家深度討論薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、崗位評(píng)估圈子中大家深度討論薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、崗位評(píng)估. 戴維戴維.尤里奇：尤里奇：HR們高高在上或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望們高高在上或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望,HR們制定的人力政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對(duì)性們制定的人力政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對(duì)性,HR們輸出更多的是們輸出更多的是“HR產(chǎn)品產(chǎn)品”，而不是業(yè)務(wù)單元需要的，而不是業(yè)務(wù)單元需要的解決方案解決方案 -埋頭玩專業(yè)，產(chǎn)出多廢品埋頭玩專業(yè)，產(chǎn)出多廢品我們很有干勁兒，膽子大的動(dòng)薪酬和績(jī)效，膽子一般的動(dòng)培訓(xùn)和人才開發(fā)，我們很有干勁兒，膽子大的動(dòng)薪酬和績(jī)效，膽子一般的動(dòng)培訓(xùn)和人才開發(fā)，結(jié)果卻

4、是一地雞毛結(jié)果卻是一地雞毛我們甚至已建立起了強(qiáng)大的人力資源管理的邏輯架構(gòu)和體系，卻發(fā)現(xiàn)敵不過(guò)我們甚至已建立起了強(qiáng)大的人力資源管理的邏輯架構(gòu)和體系，卻發(fā)現(xiàn)敵不過(guò)企業(yè)現(xiàn)實(shí)帶來(lái)的無(wú)奈企業(yè)現(xiàn)實(shí)帶來(lái)的無(wú)奈我們有我們有了了越來(lái)越專業(yè)的自豪，也有了找不到越來(lái)越專業(yè)的自豪，也有了找不到“價(jià)值感價(jià)值感” 的迷茫的迷茫 -我們其實(shí)挺糾結(jié)我們其實(shí)挺糾結(jié) 圈子中我們還在相互訴苦，相互安慰，聲音不盡相同，相同的是不圈子中我們還在相互訴苦，相互安慰，聲音不盡相同，相同的是不滿業(yè)務(wù)部門、埋怨公司老板滿業(yè)務(wù)部門、埋怨公司老板 -到現(xiàn)在我們還沒(méi)弄明白誰(shuí)錯(cuò)了到現(xiàn)在我們還沒(méi)弄明白誰(shuí)錯(cuò)了誰(shuí)在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)時(shí)，先沉下心研究公司業(yè)務(wù)和特性

5、? 進(jìn)入企業(yè)，起點(diǎn)不是專業(yè)和模塊，而是業(yè)務(wù)，是我們所處的企業(yè)環(huán)境和行業(yè)現(xiàn)狀，以及我們面對(duì)的已經(jīng)有所成功的充滿個(gè)人特質(zhì)的老板！再問(wèn)問(wèn)我們自己：企業(yè)目標(biāo)是盈利,如果盈利手段之一是提高運(yùn)營(yíng)效率,那企業(yè)需要快速周轉(zhuǎn)的時(shí)候,我們提供了什么?我們?cè)谝辉購(gòu)?qiáng)調(diào)規(guī)范管理，行業(yè)處在快速規(guī)?；?，企業(yè)處在成長(zhǎng)期，效率和規(guī)范的矛盾我們?cè)趺唇鉀Q?我們的培訓(xùn)解決了什么問(wèn)題?我們的薪酬體系對(duì)人才引進(jìn)和留用價(jià)值如何?我們?cè)O(shè)計(jì)的組織架構(gòu)能提高效率嗎?我們的績(jī)效考核方式真正促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升了嗎?三個(gè)石匠的故事我們大多像第二個(gè)石匠，我們大多像第二個(gè)石匠，都把專業(yè)當(dāng)作目標(biāo)，專業(yè)是想要得到的評(píng)價(jià)，都把專業(yè)當(dāng)作目標(biāo)，專業(yè)是想要得到的評(píng)價(jià)，

6、但是，卻成為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值最大的障礙！但是，卻成為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值最大的障礙！一、別人眼中的我們?cè)瓉?lái)是這樣的-批判的聲音二、我們狹隘、局限了，我們錯(cuò)了-問(wèn)題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價(jià)值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型-提升之道改變意識(shí)一個(gè)從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做一個(gè)從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做HRM所述：所述：我在做業(yè)務(wù)時(shí)，人力資源中心是我們的供應(yīng)商。我在做業(yè)務(wù)時(shí)，人力資源中心是我們的供應(yīng)商。他們的需求，我是理解的。他們的需求，我是理解的?，F(xiàn)在調(diào)換了崗位，我也能知道不同部門的經(jīng)理對(duì)人現(xiàn)在調(diào)換了崗位，我也能知道不同部門的經(jīng)理對(duì)人事部的需求。事部的需求。戴維.尤里奇:像企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)HR部門HR：

7、你的企業(yè)什么業(yè)務(wù)模式？你的客戶在哪兒？ （高層綜合性解決方案、業(yè)務(wù)部門針對(duì)性方案及共享服務(wù)）你的客戶需求是什么？你的客戶成熟度如何？客戶能夠接受的什么樣的服務(wù)方式？某種程度上說(shuō)，未來(lái)的人力資源管理應(yīng)該是高度某種程度上說(shuō)，未來(lái)的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化業(yè)務(wù)化”，或，或者說(shuō)與業(yè)務(wù)是一體化的。者說(shuō)與業(yè)務(wù)是一體化的?，F(xiàn)在提現(xiàn)在提“業(yè)務(wù)化業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，都顯得太保守，“效能化效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢(shì)。正成為當(dāng)前的新趨勢(shì)。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供支持，更要求企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果向人力

8、資源要結(jié)果”！從業(yè)務(wù)入手，貼近客戶需求！從業(yè)務(wù)入手，貼近客戶需求！真正的高手會(huì)按照公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、特點(diǎn)去影響客戶，引導(dǎo)客戶！真正的高手會(huì)按照公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、特點(diǎn)去影響客戶，引導(dǎo)客戶！大企業(yè)：可以制定清晰地戰(zhàn)略大企業(yè)：可以制定清晰地戰(zhàn)略,且有且有BSC等工具將戰(zhàn)略層層分解等工具將戰(zhàn)略層層分解,分解至人力資源管理分解至人力資源管理,我們的工作目標(biāo)和線路自然清晰我們的工作目標(biāo)和線路自然清晰中小企業(yè)：談戰(zhàn)略若是奢侈中小企業(yè)：談戰(zhàn)略若是奢侈,可以考慮從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和核心能可以考慮從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和核心能力建設(shè)高度思考和建設(shè)力建設(shè)高度思考和建設(shè)HR體系，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)不小的、但體系，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是

9、個(gè)不小的、但無(wú)法繞過(guò)的挑戰(zhàn)無(wú)法繞過(guò)的挑戰(zhàn)建設(shè)體系HR六大角色定位（戴維六大角色定位（戴維.尤里奇）：尤里奇）：戰(zhàn)略制定參與和推動(dòng)者戰(zhàn)略制定參與和推動(dòng)者企業(yè)變革發(fā)起和組織者企業(yè)變革發(fā)起和組織者企業(yè)能力構(gòu)筑者企業(yè)能力構(gòu)筑者企業(yè)文化建設(shè)者企業(yè)文化建設(shè)者技術(shù)專家技術(shù)專家員工伙伴員工伙伴HR三角模型（部門職能）HRBP（人力資源-業(yè)務(wù)伙伴）HRCOE（人力資源-專家中心）HRSSC（人力資源-共享服務(wù)中心）中小企業(yè)的HRBP思維HR體系構(gòu)建的思路體系構(gòu)建的思路u首先，首先，HR理解公司的盈利和成長(zhǎng)模式，跳出專業(yè)，走出部門理解公司的盈利和成長(zhǎng)模式，跳出專業(yè)，走出部門提高提高“業(yè)務(wù)敏銳度業(yè)務(wù)敏銳度”，如果人

10、力資源部門不能深刻理解公司的商業(yè)模式，很難成為公司，如果人力資源部門不能深刻理解公司的商業(yè)模式，很難成為公司的核心。的核心。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上最好的人力資源總監(jiān)絕大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司戰(zhàn)略和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上最好的人力資源總監(jiān)絕大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向了解。業(yè)務(wù)方向了解。u其次，建立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，決不是拷貝其次，建立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，決不是拷貝如何讓員工去做如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中所遇到的最困難部分。工作中所遇到的最困難部分?！爱?dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作

11、的建議時(shí)，人力資源部門總是當(dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門總是無(wú)法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去、讓人厭煩的老一套，無(wú)法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去、讓人厭煩的老一套，與公司的特性毫無(wú)關(guān)系。與公司的特性毫無(wú)關(guān)系?！币晃黄髽I(yè)一位企業(yè)CEO如是說(shuō)。如是說(shuō)。u最后，根據(jù)人才戰(zhàn)略構(gòu)建最后，根據(jù)人才戰(zhàn)略構(gòu)建HR體系，通過(guò)員工來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值體系，通過(guò)員工來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值有一位領(lǐng)導(dǎo)者描述過(guò)，有一位領(lǐng)導(dǎo)者描述過(guò)，“很多人力資源經(jīng)理非常典型的情況就是他們把自己看作是企業(yè)很多人力資源經(jīng)理非常典型的情況就是他們把自己看作是企業(yè)

12、管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的部門經(jīng)理。管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的部門經(jīng)理?！笔聦?shí)上，很多人力資源從業(yè)人員都不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng)造價(jià)值。人力資事實(shí)上，很多人力資源從業(yè)人員都不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng)造價(jià)值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降?？梢赃@樣說(shuō)說(shuō)，很多員工源從業(yè)者自身的局限性和認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降?？梢赃@樣說(shuō)說(shuō)，很多員工的的“離開離開”是人力資源經(jīng)理一手是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃精心策劃”的。的。 HR體系構(gòu)建的邏輯：從業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)角度出發(fā) (企業(yè)戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)和特點(diǎn) 企業(yè)具備或需

13、要的核心能力和資源分析 核心能力建設(shè)及系統(tǒng)能力建設(shè) 組織能力構(gòu)建 HR戰(zhàn)略和體系建設(shè) 組織設(shè)計(jì)-專業(yè)模塊 案例：華夏幸?；鶚I(yè)、城石、無(wú)錫杠桿收購(gòu)中的人力資源、某一級(jí)開發(fā)企業(yè) 打造組織能力是人力資源更重要的使命，遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實(shí)踐是從系統(tǒng)操作平臺(tái)、組織、市場(chǎng)逐級(jí)傳導(dǎo)，形成戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。因此，至少要考慮三個(gè)層面的契合：第一，戰(zhàn)略契合第一，戰(zhàn)略契合，即支持企業(yè)打造市場(chǎng)所需的組織能力。HR們面對(duì)完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對(duì)其進(jìn)行二次解讀，明確其對(duì)于人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全

14、需要HR對(duì)于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，在一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，行業(yè)更迭的速度決定了組織架構(gòu)要具備足夠的柔性，滿足行業(yè)變化。第二，組織契合第二，組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會(huì)影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對(duì)高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個(gè)強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國(guó)有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個(gè)習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績(jī)效考核也是不明智的。第三，系統(tǒng)契合第三，系統(tǒng)契合，即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了

15、大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績(jī)效管理上也對(duì)人均營(yíng)收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個(gè)復(fù)雜的定制化過(guò)程，其需要太多的專有信息，外部市場(chǎng)上顯然不能輕易“購(gòu)買到”這種服務(wù)（要購(gòu)買也會(huì)形成極高的交易成本），這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識(shí)到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單模塊操作。所以，當(dāng)按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開始對(duì)比一個(gè)個(gè)標(biāo)桿案例進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會(huì)走入一個(gè)個(gè)陷阱。書本沒(méi)有錯(cuò)，案例沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是沒(méi)有看清自己的管

16、理環(huán)境，沒(méi)有想清楚人力資源管理是一個(gè)定制解決方案的過(guò)程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。 跨界跨界之行業(yè)趨勢(shì)：之行業(yè)趨勢(shì)：跨專業(yè)思維到跨行業(yè)思維：HR更寬更高的跨界未來(lái)商業(yè)模式的三角模型原理： 互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)+金融立即行動(dòng) 萬(wàn)科深圳HR總監(jiān)跳出HR專業(yè)做HRn高度化的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)HR比企業(yè)業(yè)務(wù)部門知識(shí)面都要寬n從辦公室里面走出來(lái)，走到一線團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去n和其他部門一起工作，向客戶一樣研究他們的需求一、別人眼中的我們-批判的聲音二、我們的狹隘、局限了，我們錯(cuò)了-問(wèn)題在哪兒三、跨出三界，跳出深井，找到價(jià)值-解決之路四、我們可以更寬更厚，成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型-提升之道我們的自身優(yōu)勢(shì)我們未來(lái)能干什么？有哪些崗位、領(lǐng)域是我們最容易進(jìn)入的？企業(yè)高層：物業(yè)，成本，運(yùn)行，投資金融專職培訓(xùn)師/管理咨詢顧問(wèn)/人才分析師/獵頭業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人中小企業(yè)顧問(wèn)HR自身的成長(zhǎng)、跨界和轉(zhuǎn)型-職業(yè)的延展和提升個(gè)人HR成長(zhǎng)歷