中小企業(yè)管理制度的流程

1、1制度流程基本理論說明制度流程基本理論說明2內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟3蒸汽機的發(fā)明：人類從蒸汽機的發(fā)明：人類從“農業(yè)經濟時代農業(yè)經濟時代”跨入跨入“工業(yè)經濟時代工業(yè)經濟時代”亞當亞當.斯密在斯密在國富論國富論中首創(chuàng)中首創(chuàng)“勞動分工勞動分工”理論理論亨利亨利.福特依據福特依據“勞動分工勞動分工

2、”建立汽車生產流水線建立汽車生產流水線人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求統(tǒng)的需求艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆將斯隆將“勞動分工勞動分工”應用于管理人員，應用于管理人員，建立按建立按“職能分工職能分工”的的“科層制科層制”管理管理一、科層制管理發(fā)展過程一、科層制管理發(fā)展過程4由于手工管理方式下，人的能力局限性而由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉的控制，不得不層層為了實現(xiàn)對組織運轉的控制，不得不層層授權分工進行管理，這種分工是按授權分工進行管

3、理，這種分工是按 “職能職能”進行分工。進行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致權力分配，權力平衡與相互牽制權力分配，權力平衡與相互牽制科層制管理產生的主要原因科層制管理產生的主要原因5科層制管理的特點科層制管理的特點部門層級清楚，分工明確，各司其職部門層級清楚，分工明確，各司其職促進專門領域最佳運作促進專門領域最佳運作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓便于手工管理方式下的控制與計劃便于手工管理方式下的控制與計劃職能工作被導向職能工作被導向“老板老板”

4、而不是顧客而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調職能部門之間可能缺乏協(xié)調多個職能部門對外接觸多個職能部門對外接觸可能有一些無效工作存在可能有一些無效工作存在優(yōu)點優(yōu)點劣點劣點科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！6 以以“產品產品”導向轉變?yōu)橐詫蜣D變?yōu)橐浴翱蛻艨蛻簟睂驅? (寶寶麗萊）麗萊） 環(huán)境、技術與市場環(huán)境、技術與市場“變化變化”不斷加速不斷加速 從手工業(yè)到流水線作業(yè)從手工業(yè)到流水線作業(yè) 從從“短缺經濟短缺經濟”轉變?yōu)檗D變?yōu)椤斑^剩經濟過剩經濟” 從從“大規(guī)模生產大規(guī)模生產”到到“小規(guī)模定制小規(guī)模定制” 從從“標準化標準化”轉變?yōu)檗D變?yōu)椤皞€性化個性化”

5、 從從“成本成本”優(yōu)勢轉變?yōu)閮?yōu)勢轉變?yōu)椤皠?chuàng)新創(chuàng)新”優(yōu)勢優(yōu)勢 從從“多元化多元化”到建立到建立“核心競爭力核心競爭力” 從從“地域地域”經濟轉變?yōu)榻洕D變?yōu)椤叭蛉颉苯洕洕?從工業(yè)經濟到電子商務時代的變化從工業(yè)經濟到電子商務時代的變化當期企業(yè)發(fā)展的時代特征當期企業(yè)發(fā)展的時代特征7“科層制科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且不僅管理費用過大，而且“組織組織”以以“老板老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向； 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、

6、增加信息企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；更不利于對市場變化快速反應；( (寶鋼）寶鋼） “科層制科層制” ” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度；于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務時代對電子商務時代對“科層制科層制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)8 “科層制科層制” ” 管理易產生利益本位主義和利益管理易產生利益本位主義和利益分散主義，不

7、利于提高企業(yè)整體競爭力；分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力； “科層制科層制” ” 管理中的管理中的“官本位官本位”現(xiàn)象導致中現(xiàn)象導致中間層權力斗爭，組織內耗大；間層權力斗爭，組織內耗大； “官本位官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時間長、空間小，現(xiàn)象由于向上發(fā)展時間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；難以讓有能力的人充份施展自己才華； “官本位官本位”現(xiàn)象難以讓大多數人有現(xiàn)象難以讓大多數人有“自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學習與創(chuàng)新激勵機制的空間。組織缺乏活力，學習與創(chuàng)新激勵機制差。差。電子商務時代對電子商務時代對“科層制科層制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)9為了實現(xiàn)快速靈活反應的企業(yè)

8、組織為了實現(xiàn)快速靈活反應的企業(yè)組織必須實現(xiàn)從必須實現(xiàn)從“科層制科層制”管管理到流程管理的轉變理到流程管理的轉變科層制管理方向轉變科層制管理方向轉變10內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟11什么是對企業(yè)最重要？什么是對企業(yè)最重要？ 人員人員 產品產品 流程？流程？12觀點之一：流程觀點之一：流程VS.員

9、工員工好的人好的人力資源力資源流程產流程產生優(yōu)秀生優(yōu)秀的員工的員工13二、流程基本概念二、流程基本概念流程的定義：流程的定義：流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動。的活動。 Michael HammerMichael Hammer業(yè)務流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求業(yè)務流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品為起點、到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品（或服務）為重點的一系列活動。（或服務）為重點的一系列活動。 14流流 程程 要要 素素u輸入資源輸入資源（人、財、物、及信息等）（人、財、物、及信息等）u活動活動

10、u活動的相互作用活動的相互作用u輸出結果輸出結果u顧客顧客u價值價值輸入資源輸入資源若干活動若干活動作用相互作用相互輸出結果輸出結果我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價值顧客顧客15企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系16流程就是接力跑流程就是接力跑u 最后沖刺快的團隊是怎么跑的呢？最后沖刺快的團隊是怎么跑的呢？一個準確給棒；一個提前起一個準確給棒；一個提前起跑、準確接棒、接棒時候不用總回頭看的，體現(xiàn)跑、準確接棒、接棒時候不用總回頭看的，體現(xiàn)“無縫對接無縫對接”。u 跑不好的團隊呢？業(yè)余隊的水平怎么跑呢？跑不好的團隊呢？業(yè)余隊的水平怎么跑呢？接棒的人總回頭找接棒的人總回頭找棒，

11、結果看到：給棒的人已經跑偏了?；蛘?，雖然，給棒的人棒，結果看到：給棒的人已經跑偏了。或者，雖然，給棒的人準確到位，但是，接棒的人沒有提前起跑、并行加速，還在原準確到位，但是，接棒的人沒有提前起跑、并行加速，還在原地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問題、是地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問題、是他的問題。人家都跑到終點了。他的問題。人家都跑到終點了。u “田徑規(guī)則就是市場規(guī)則田徑規(guī)則就是市場規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰先跑流程銜接的好不好，看誰先跑到終點就知道了到終點就知道了”，“每個運動員自己再牛也不一定夠，最后每個運動員自己再牛也不一定夠，最后贏的是那個團隊的實

12、力贏的是那個團隊的實力”。17流流 程程 特特 征征 目標性目標性有明確的輸出（目標和任務）有明確的輸出（目標和任務） 內在性內在性包含于任何事務或行為中包含于任何事務或行為中 整體性整體性至少由兩個活動組成，至少由兩個活動組成，“流轉流轉” 動態(tài)性動態(tài)性按一定的時序關系的從一個活動到另一個按一定的時序關系的從一個活動到另一個 層次性層次性組成流程的活動也可以是一個流程組成流程的活動也可以是一個流程“嵌嵌套套”、 “分解分解”、“子流程子流程”18流程細分到什么程度才停止了？流程細分到什么程度才停止了？ 流程有流程有“層次性層次性”特點，即流程是一個嵌套的概念，流程中若干活動也可以特點，即流程

13、是一個嵌套的概念，流程中若干活動也可以看做是看做是“子流程子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動。那么細分到什么時候為止了？，可以繼續(xù)分解成若干活動。那么細分到什么時候為止了？ 比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動作也是流程嗎？比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動作也是流程嗎？ 對于這個問題，哈默博士說：對于這個問題，哈默博士說：“如果一個流程沒有讓個不同崗位的人感如果一個流程沒有讓個不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程”。 它強調是：流程強調它強調是：流程強調“流轉流轉”，通過配合和協(xié)同來發(fā)揮流程的效率，如果，通過配合和協(xié)同來發(fā)揮流

14、程的效率，如果完全依靠個人的技能和能力就能完成的活動，那么就是完全依靠個人的技能和能力就能完成的活動，那么就是“人力資源管理人力資源管理”的切的切入層面。入層面。 因此，當流程細分到各活動的完成效果已經可以由單個崗位來保證的時候因此，當流程細分到各活動的完成效果已經可以由單個崗位來保證的時候我們就可以停止細分了。我們就可以停止細分了。19流程分類流程分類戰(zhàn)略戰(zhàn)略 / / 信息信息 / / 計劃計劃 / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 / / 品牌品牌 / / 企業(yè)文化企業(yè)文化技技 術術 研研 發(fā)發(fā) 管管 理理人人 力力 資資 源源 管管 理理財財 務務 會會 計計 管管 理理行行 政政 后后 勤勤 管管 理理采

15、采購購倉倉儲儲計計劃劃調調度度車車間間質質檢檢成成品品分分銷銷配配送送服服務務戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎。管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎。20內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟21流程圖的通常畫法流程圖

16、的通常畫法 總經理總經理生產管理總監(jiān)生產管理總監(jiān)生產廠長生產廠長客服調度中客服調度中心心制造部經理制造部經理節(jié)點簡要節(jié)點簡要說說 明明A B C DE 1 2 3 4 5 6 7 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖： 橫坐標表示部門和崗位的名稱，嚴格講應按照部門重要度從左向右排橫坐標表示部門和崗位的名稱，嚴格講應按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經理用；理用； 縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1 1、2 2、3 3、

17、4 4、5 5、6 6、7 7。 節(jié)點22流程圖的通常畫法流程圖的通常畫法崗位崗位/部門部門時序時序崗位1崗位2崗位3崗位4 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖：232425流程圖的三個層次流程圖的三個層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等。流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產管理、計劃管理流程等。財務管理、審計、生產管理、計劃管理流程等。第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管

18、理、培訓管理及源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等?？己斯芾砹鞒痰?。26流程圖的圖示方法流程圖的圖示方法 流程圖不宜太復雜，一般只用三種圖形：流程圖不宜太復雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。 第二種圖形矩形，表示任務。第二種圖形矩形，表示任務。 第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用菱形。菱形。 進口、出口與交叉進口、出口與交叉: 通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒

19、有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題?；蛘咧挥谐隹跊]有進口，都說明流程圖有問題。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結束的橢圓形連接。和表示結束的橢圓形連接。 兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。27管理標準和管理表單管理標準和管理表單 管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖管理標準是一種表格，與流程圖

20、相匹配，是對流程圖的解釋。的解釋。 第一欄是任務名稱第一欄是任務名稱 第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據節(jié)點查管理標準方，依據節(jié)點查管理標準 第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄 管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。 設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)點號。點號。28內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖

21、的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟29制度定義制度定義 按按辭海辭海解，解，“制度制度”的第一含義便是的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語中規(guī)程。漢語中“制制”有節(jié)制、限制的意思，有節(jié)制、限制的意思，“度度”有尺度、標準的意思。這兩個字結合有尺度、標準的意思。這兩個字結合起來，起來，表明制度是節(jié)制人們行為的標準。表明制度是節(jié)制人們行為的標準。 制度

22、是一種協(xié)調人際關系的工具，在任何一個社會形態(tài)中，制度是一種協(xié)調人際關系的工具，在任何一個社會形態(tài)中，任何個人、組織、社團，甚至政府都處在特定的制度體系中，任何個人、組織、社團，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。受其束縛，受其制約。 30分分 粥故事與制度粥故事與制度 “有個人組成了小團體共同生活，他們想通過制度來分食一有個人組成了小團體共同生活，他們想通過制度來分食一鍋粥，于是試驗了很多方法：先是擬定一個人負責分粥，很快大鍋粥，于是試驗了很多方法：先是擬定一個人負責分粥，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，又換了一個人，還是如此；家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，又換了一個人

23、，還是如此；后來他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似后來他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周內只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了平均了，但每人在一周內只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了個辦法，大家選舉一個老實本分的人主持分粥，剛開始這個人還個辦法，大家選舉一個老實本分的人主持分粥，剛開始這個人還算公正，沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無奈又產生了算公正，沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無奈又產生了第四種方法，選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會，形成了監(jiān)督和制約第四種方法，選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會，形成了監(jiān)督和制約機制，這下公平基本做到了，但

24、是總是為了分粥問題吵得不可開機制，這下公平基本做到了，但是總是為了分粥問題吵得不可開交；終于，大家想出了第五種方法：每個人輪流負責分粥，關鍵交；終于，大家想出了第五種方法：每個人輪流負責分粥，關鍵是分粥的那個人必須最后一個端粥，這樣，個碗里的粥每次基是分粥的那個人必須最后一個端粥，這樣，個碗里的粥每次基本都是一樣多。本都是一樣多?！?1分粥故事的啟示分粥故事的啟示 在中國的環(huán)境下，再完美的制度也是經不起多大推在中國的環(huán)境下，再完美的制度也是經不起多大推敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實的矛盾，敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實的矛盾，總是存在的，制度的制訂，只能相對合理，相對公平。

25、總是存在的，制度的制訂，只能相對合理，相對公平。相對到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術性。要根據公司相對到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術性。要根據公司上下各方面影響來權衡了。制度的出臺，基本上是與各上下各方面影響來權衡了。制度的出臺，基本上是與各方達成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對合理和相對方達成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對合理和相對公平。沒有必要考慮公平。沒有必要考慮“絕對公平絕對公平”、“完美制度完美制度”的事的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也是非常高的是非常高的 。 管理制度中的“情理法”32 “沒有規(guī)矩，不成方圓沒有規(guī)矩

26、，不成方圓”，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，意即沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要方的工具，意即沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。 同樣對一個公司來說，要想能夠比較順暢的進行生產同樣對一個公司來說，要想能夠比較順暢的進行生產經營活動，必須有相應的制度框架給予支持。公司制經營活動，必須有相應的制度框架給予支持。公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。 公司的發(fā)展同樣也像人的生長一樣，都會經過創(chuàng)建期、公司的發(fā)展同樣也像人的生長一樣，

27、都會經過創(chuàng)建期、成長期、成熟期等階段。相應的，公司發(fā)展到一定的成長期、成熟期等階段。相應的，公司發(fā)展到一定的程度，就一定會經歷一個制度化建設的階段。程度，就一定會經歷一個制度化建設的階段。 分粥故事的啟示分粥故事的啟示33公司的制度化管理益處公司的制度化管理益處 可將優(yōu)秀人員的智慧轉化成為公司眾多職員遵守的具可將優(yōu)秀人員的智慧轉化成為公司眾多職員遵守的具體經營管理行為，形成一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系；體經營管理行為，形成一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系； 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，使企業(yè)內外能夠更好的配能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，使企業(yè)內外能夠更好的配合，可以避免由于公司中的員工能力及特點的差異，合，可以

28、避免由于公司中的員工能力及特點的差異，使公司生產經營管理產生波動；使公司生產經營管理產生波動； 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個公平的平臺，不會為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個公平的平臺，不會因為游戲規(guī)則的不同、評分標準的不同，對員工努力因為游戲規(guī)則的不同、評分標準的不同，對員工努力的評定產生大的誤差；的評定產生大的誤差； 34公司的制度化管理益處公司的制度化管理益處 有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程，讓員工能夠在其中找對自己的位置，有法工作流程，讓員工能夠在其中找對自己的位置，有法可依，使工作更順暢；可依，使工作更順暢； 有力于

29、公司員工的培訓，有利于公司員工的自我發(fā)展，有力于公司員工的培訓，有利于公司員工的自我發(fā)展，公司員工由于有統(tǒng)一的標準可供參考，可以自己明了公司員工由于有統(tǒng)一的標準可供參考，可以自己明了自己工作需要達到的標準，能夠對自己的工作有一個自己工作需要達到的標準，能夠對自己的工作有一個明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓發(fā)展的明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓發(fā)展的動力和標準。動力和標準。35規(guī)章制度類型規(guī)章制度類型規(guī)章制度規(guī)章制度：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種

30、章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標準，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型：則，規(guī)程，程序，標準，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型： 企業(yè)基本制度企業(yè)基本制度 管理制度管理制度 技術規(guī)范技術規(guī)范 業(yè)務規(guī)范業(yè)務規(guī)范 個人行為規(guī)范個人行為規(guī)范36規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度企業(yè)基本制度 ： 企業(yè)基本制度是企業(yè)的企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法憲法”。它是企。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。企業(yè)和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產所有形式，基本制度主要包括企業(yè)的法律財產所有形式，企業(yè)

31、章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。方面的制度和規(guī)范。37規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 管理制度：管理制度： 管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。例如各部門，各層次主要針對集體而非個人。例如各部門，各層次的職權責任和相互間的配合協(xié)調關系；各

32、項專的職權責任和相互間的配合協(xié)調關系；各項專業(yè)管理規(guī)定（人事，財務，業(yè)務）；信息溝通，業(yè)管理規(guī)定（人事，財務，業(yè)務）；信息溝通，命令服從關系等方面的制度。命令服從關系等方面的制度。38規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 技術規(guī)技術規(guī)范范 ： 是指涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定。是指涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定。它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術要求，科學性和規(guī)律性強，是經濟活動中必須要求，科學性和規(guī)律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。技術規(guī)范涉及內容很多，從各類予以尊重的。技術規(guī)范涉及內容很多，從各類技術標準到工藝生產流程，乃至包裝，保管，技術標準

33、到工藝生產流程，乃至包裝，保管，運輸，使用等都有內在的規(guī)律。企業(yè)組織管理運輸，使用等都有內在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經常碰到的，主要有標準，操作規(guī)程，生產中經常碰到的，主要有標準，操作規(guī)程，生產工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。等。39規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 業(yè)務規(guī)范業(yè)務規(guī)范 ： 它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事物所反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范多為

34、定性，程均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范多為定性，程序性強，是人們用來處理常規(guī)化，重復性問題序性強，是人們用來處理常規(guī)化，重復性問題的有力手段。業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，以經的有力手段。業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，以經驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務規(guī)范，業(yè)務規(guī)程，操辦法，如安全規(guī)范，服務規(guī)范，業(yè)務規(guī)程，操作規(guī)范等。作規(guī)范等。40規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 個人行為規(guī)范個人行為規(guī)范 ： 專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。

35、個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。度規(guī)范。41如何執(zhí)行規(guī)章制度如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應充分運用嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應充分運用自己的自己的“獎懲權獎懲權”。 如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設，到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設，阻礙企業(yè)管理水平的提高。（破窗理論）阻礙企業(yè)管

36、理水平的提高。（破窗理論） 執(zhí)行規(guī)章制度的原則。執(zhí)行規(guī)章制度的原則。 先嚴后寬先嚴后寬 對事不對人對事不對人42內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟43制度與流程的關系制度與流程的關系 人性善惡的不同選擇：人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對之所以有制度，是因為對人性人性“惡惡”的假設。當企業(yè)達到

37、一定規(guī)模時，管理者的假設。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強調激發(fā)人性而流程管理的思想則強調激發(fā)人性“善善”的一面，從的一面，從而實現(xiàn)持續(xù)的改進。而實現(xiàn)持續(xù)的改進。 對立統(tǒng)一：對立統(tǒng)一：制度往往強調制度往往強調“做了某一事情的后果的做了某一事情的后果的處理方法處理方法”，其內容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相，其內容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相對獨立。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，對獨立。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調強調“如何去把一件事情做得更好如何去把一件事情做得更

38、好”。 44制度與流程的關系制度與流程的關系 流程就像是河流，流程管理就像是河道梳流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。 “共工氏、鯀治理洪水共工氏、鯀治理洪水”的故事的故事 45制度與流程的關系制度與流程的關系-管理思想不同管理

39、思想不同 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導向制度導向”的管的管理還是理還是“流程導向流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設的管理，取決于管理者所基于的不同假設“人性本善人性本善”和和“人性本惡人性本惡”。 “制度導向制度導向”是采取是采取“以堵治水以堵治水”的辦法，基于的管理假設是的辦法，基于的管理假設是“人性本惡人性本惡”。簡單的說既是。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。 “流程導向流程導向”更多的是一種更多的是一種“以導

40、治水以導治水”，其基于的管理假設，其基于的管理假設是是“人性本善人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責對自己職責的本分的本分”、“對上下游的積極信任對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。的態(tài)度來有效運作流程。46制度與流程的關系制度與流程的關系-局部觀念與全局觀念的不同局部觀念與全局觀念的不同 從從“流程流程”的定義中可以了解到的定義中可

41、以了解到“流程導向流程導向”是為實是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據不同的分類原則內部又可以分為若干一個系統(tǒng)，根據不同的分類原則內部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網絡接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網絡系統(tǒng)。系統(tǒng)。 而而“制度導向制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀

42、過失造成公司損失的處理。失造成公司損失的處理。47制度與流程的關系制度與流程的關系 流程是制度的靈魂：流程是制度的靈魂：如果制度不能反應流程，就像失如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。 制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體原因對功能團隊信任的基礎上而

43、設計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。才能得以制止，進而建立流程的威信。48內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、 制度流程說明制度流程說明49三、企業(yè)管理基本模型三、企業(yè)管理基本模型50企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型決策決策( (方向性方

44、向性/ /資源配置資源配置) )管理管理( (效率性效率性/ /費用控制費用控制) )經營經營( (增值性增值性/ /收入增長收入增長/ /成本控制成本控制) )51企業(yè)所有活動都應分在經營企業(yè)所有活動都應分在經營/管理管理/決策三個層次決策三個層次上上l 在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經營與發(fā)展營與發(fā)展l 在管理層的每一項活動都是為經營性活動提供在管理層的每一項活動都是為經營性活動提供支撐服務支撐服務l 在經營層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性在經營層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性三個管理層次的特點三個管理層次的特點52管理的目標在于增進管理的目標在于增

45、進“效率效率”和和“效益效益”管理的本質管理的本質53面向流程管理的管理模式重組面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要 分為兩類：分為兩類： 一是一是“直線式直線式”管理管理 二是二是“矩陣式矩陣式”管理管理54“直線式直線式”管理管理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理職能部門職能部門職能部門分公司子公司55分公司N“矩陣式矩陣式”管理管理財務運營物流采購人事IT分公司1分公司2分公司N.總公司（純管理機構）56矩陣式管理存在的問題矩陣式管理存在的問題:邊際效應遞減邊際效應遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：

46、1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.1857“集中整合集中整合”管理模式管理模式總部（純管理機構）財務運營物流采購人事系統(tǒng)區(qū)區(qū)域域連連鎖鎖公公司司集中財務統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送 X的組織管理模式的組織管理模式,就是基于以上思路設計的就是基于以上思路設計的58“整合集中整合集中”管理效果：邊際效益遞增管理效果：邊際效益遞增實現(xiàn)實現(xiàn)“整合集中整合集中”管理的條件：管理的條件：產品及供應商在市場上應具有同一性產品及供應商在市場上應具有同一性必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段對總部管理人員素質要求比較高對總部

47、管理人員素質要求比較高“整合集中整合集中”管理：管理：IT推動管理模式革命推動管理模式革命59關注系統(tǒng)管理的關鍵點關注系統(tǒng)管理的關鍵點85%60%17%10%8%5%設計5%工程設計3%檢驗2%流程計劃5%生產發(fā)生成本影響成本設計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當比例的后續(xù)費用。設計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當比例的后續(xù)費用。60內內 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關系、制度與流程的關系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理

48、？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟61四、流程管理的基本概念四、流程管理的基本概念62流程管理定義流程管理定義 通過一些技術手段，通過一些技術手段，對企業(yè)的業(yè)務流程進行對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，從而有效的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務處理成本，的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策求，進而提升企業(yè)決策反應能力。反應能力。63 有一位成功推行業(yè)務流程管理變有一位成功推行業(yè)務流程管理變革并將

49、企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說過一句話：老板說過一句話：流程管理的本質就流程管理的本質就是解決企業(yè)管理效率低下和內部控制是解決企業(yè)管理效率低下和內部控制的問題，的問題，IT系統(tǒng)是流程運行的加速器、系統(tǒng)是流程運行的加速器、是最大的中央集權系統(tǒng)。是最大的中央集權系統(tǒng)。64是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？流程管理是流程管理是“管理叢林管理叢林”中的一個樹，一個樹代替不了整片森林。中的一個樹，一個樹代替不了整片森林。流程管理、瓶頸管理、質量管理等等這些管理體系，雖然說是不同的流程管理、瓶頸管理、質量管理等等這些管理體系，雖然說是不同的“

50、樹木樹木”但也有共性：但也有共性：都從某個層面切入，有各自關注的重點，各以一套體系為結果，有都從某個層面切入，有各自關注的重點，各以一套體系為結果，有自己的方法、技術與工具。自己的方法、技術與工具。65是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？ 從從“瓶頸瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 從從“質量質量”切入，關注質量的高低，形成切入，關注質量的高低，形成一套一套“重視質量、分析質量、保證質量

51、重視質量、分析質量、保證質量”的體系，的體系，有著質量統(tǒng)計等一系列方法與工具。有著質量統(tǒng)計等一系列方法與工具。66是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？那么流程管理？那么流程管理？相比于、相比于、，從流程的，從流程的層面切入，關注流程層面切入，關注流程是否增值，形成的是是否增值，形成的是一套一套“認識流程、建認識流程、建立流程、運作流程、立流程、運作流程、優(yōu)化流程優(yōu)化流程”的體系，的體系，并在次基礎上，開始并在次基礎上，開始一個一個“再認識流程再認識流程”的新的循環(huán)。同時，的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流也有著流程描述與流程改進等一系列方法、程改進等一系列方法、技

52、術和工具。技術和工具。67是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設； 所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程

53、管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。68從流程的視角來理解管理從流程的視角來理解管理4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值2. 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營? 雖然雖然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。達成使命。69流程增值的理解流

54、程增值的理解 流程是由一系列活動組成，活動有增值活動流程是由一系列活動組成，活動有增值活動和非增值活動之分和非增值活動之分 流程管理關注流程的增值流程管理關注流程的增值 客戶愿意付費的就是增值的，因為我們所有客戶愿意付費的就是增值的，因為我們所有的流程最終都是由客戶買單的的流程最終都是由客戶買單的 可對關鍵流程設立指標，考察活動對流程指可對關鍵流程設立指標，考察活動對流程指標的貢獻或損害，從而進一步分析活動是否標的貢獻或損害，從而進一步分析活動是否增值增值70流程管理的三個層次流程管理的三個層次第一個層次第一個層次: :流程的建立和規(guī)范流程的建立和規(guī)范( (流程設計流程設計) ) 針對對象：中

55、小企業(yè)的建立初期針對對象：中小企業(yè)的建立初期管理現(xiàn)狀：通常是組織結構不健全，機構因人設管理現(xiàn)狀：通常是組織結構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有制度流程崗，權責不清和沒有制度流程 ，企業(yè)的運作基本，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精體系等。這個時期的企業(yè)不

56、能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化。例行化。71具體方法具體方法（ ESIA ESIA ）清清 除除整整 合合 簡簡 化化自動化自動化業(yè)務流程設計業(yè)務流程設計72清除清除 簡化簡化整合整合自動化自動化過量生產過量生產表格表格工作工作乏味工作乏味工作等待時間等待時間程序程序團隊團隊數據采集數據采集運輸運輸溝通溝通顧客顧客數據傳送數據傳送加工加工技術技術供應商供應商數據分析數據分析庫存庫存流程流程缺陷缺陷/ /失誤失誤問題區(qū)域問題區(qū)域重復重復轉換格式轉換格式檢驗檢驗協(xié)調協(xié)調業(yè)務流程設計業(yè)務流程設計73業(yè)務流程設計方法業(yè)務流程

57、設計方法l縱向壓縮l橫向集成l并行工程l單點接觸顧客l過程多樣化l減少控制環(huán)節(jié)lIT技術的應用74第二個層次：流程的優(yōu)化第二個層次：流程的優(yōu)化針對對象：中小企業(yè)的高速成長期針對對象：中小企業(yè)的高速成長期管理現(xiàn)狀：組織機構完整，甚至大而全，也有書管理現(xiàn)狀：組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有，但是沒有達到精細化的程度，制度流程雖然有，但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。流程執(zhí)行不到位等等問題。 優(yōu)化方法

58、：對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺優(yōu)化方法：對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。 75流程優(yōu)化的流程優(yōu)化的“5W2H”法法類型5W2H說 明對 策主題主題做什么？要做的是什么？該項任務能取消嗎？取消不必要的任務取消不必要的任務目的目的為什么做？為什么這項任務是必須的？澄清目的改變順序或組合改變順序或組合位置位置在何處做？在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？簡化任務簡化任務順序順序何時做？什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？選擇一種改進方法選擇一種改進方法人員人員誰來做？誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我來做這項工作？

59、方法方法怎么做？如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本成本花費多少？現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？76第三個層次：流程重組第三個層次：流程重組針對對象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉型期針對對象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉型期管理現(xiàn)狀：這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多管理現(xiàn)狀：這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略。的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略。重組方法：需要對流程進行根本性的變革，需要重組方法：需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務流程，需要根據戰(zhàn)略對流程進行重全面評估業(yè)務流程，需要根據戰(zhàn)略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰(zhàn)略，流程重組新設計和重組

60、流程以適應公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著往往伴隨著ITIT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。變革。 77美國福特汽車公司美國福特汽車公司應付帳款部門業(yè)務流程重組應付帳款部門業(yè)務流程重組 2/3的汽車部件從外部供應商采購的汽車部件從外部供應商采購 部門員工總數部門員工總數500多人多人 計劃裁員計劃裁員20%，最后不超過，最后不超過400人人業(yè)務流程重組經典案例業(yè)務流程重組經典案例78與日本馬自達公司的比較與日本馬自達公司的比較 福特占有馬自達公司福特占有馬自達公司22%股份股份