【培訓(xùn)課件】渠道模式與管理

1、渠道模式與渠道管理渠道模式與渠道管理主講：譚建初二00二年八月目錄目錄 一、渠道模式一、渠道模式 （一）銷售渠道的定義 （二）銷售渠道的地位 （三）渠道設(shè)計 （四）銷售渠道的功能 （五）銷售渠道的模式 （六）手機行業(yè)的渠道模式 二、渠道管理二、渠道管理 （一）渠道管理專員的工作職責(zé) （二）渠道成員的管理辦法 （三）渠道策略的執(zhí)行 （四）渠道沖突的解決 （五）渠道評估與優(yōu)化 三、渠道模式的發(fā)展趨勢三、渠道模式的發(fā)展趨勢一、渠道模式（一）銷售渠道的定義（二）銷售渠道的地位（三）銷售渠道的功能（四）銷售渠道的模式（五）手機行業(yè)的渠道模式（六）渠道設(shè)計制造商（一）銷售渠道的定義 渠道是產(chǎn)品或服務(wù)從制造

2、商手中傳遞到消費者或用戶手中所經(jīng)過的所有中間商所組成的通道，中間商包括代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商或制造商自設(shè)的銷售機構(gòu)等，是制造商與消費者之間的橋梁。如下圖： 中間商消費者/用戶（二）銷售渠道的重要性在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的情況下，銷售渠道已成為決定企業(yè)市場競爭力的最重要的因素，同時也成為了大多數(shù)企業(yè)高速發(fā)展的一個瓶頸。 隨著市場競爭的白熱化，銷售渠道競爭已成為了企業(yè)競爭的焦點，誰擁有了渠道，誰就擁有市場和顧客。例如：樂凱、柯達(dá)和富士間的渠道競爭例如：樂凱、柯達(dá)和富士間的渠道競爭 樂凱集團(tuán)為何競爭不過外來的廠家柯達(dá)和富士？原因很多，其中一個重要癥結(jié)就是在分銷渠道上處于劣勢。品牌連鎖店（單位：

3、家）市場占有率1996年1997年計劃中1996年1997年樂凱30100020%25%富士12502200300048%45%柯達(dá)50010003000（三）渠道設(shè)計 與渠道設(shè)計相關(guān)的幾個概念 渠道設(shè)計程序 渠道設(shè)計原則 渠道長度指渠道經(jīng)過中間環(huán)節(jié)的多少。設(shè)計渠道的長度應(yīng)考慮四個因素：產(chǎn)品因素 市場因素 企業(yè)自身因素 環(huán)境因素 制造商制造商消費者/用戶零售商消費者/用戶制造商零售商消費者/用戶批發(fā)商制造商零售商消費者/用戶批發(fā)商代理商零級渠道 一級渠道二級渠道三級渠道 渠道層級是渠道的層級是指渠道中間商的數(shù)目。 渠道寬度渠道寬度指渠道某一中間環(huán)節(jié)上同種類型中間商的數(shù)量多少。渠道寬度：一般有三

4、種類型：獨家分銷：指公司在一定的市場范圍內(nèi)，選擇一家某種類型的中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨家代理商或獨家經(jīng)銷商 。密集分銷：指公司盡可能地通過大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。 選擇分銷：指公司在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾個經(jīng)過挑選的最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。 渠道的類型 每一個企業(yè)的銷售渠道都有自身的特點，但不同企業(yè)的銷售渠道還是表現(xiàn)了一定程度的相似性，這些相似性抽象出來就可以歸納出銷售渠道的組織模式。而每一種渠道模式都有很多種類型，渠道模式的類型一般可分為松散型、契約型、管理型、和公司型。渠道設(shè)計程序1、渠道目標(biāo)的確定2、評價渠道的長度和寬度及其影響

5、因素3、渠道成員間的任務(wù)分配4、修正設(shè)計好的渠道 渠道設(shè)計原則 1、渠道的范圍一定要與銷售區(qū)域大小相適應(yīng)。 2、盡量縮短渠道的長度。 3、保障渠道成員應(yīng)有的利益。 4、 不要被顧客所控制。 5、信息一定要暢通，傳達(dá)一定要到位，反饋一定 要及時。 6、 多找愿意積極主動促銷我們產(chǎn)品的新客戶。 7、 確定終端的銷售形式。 8、價格必須要統(tǒng)一。（四）渠道的功能1、大量分銷2、聯(lián)系顧客3、信息反饋4、降低成本5、降低風(fēng)險6、提高效率 1、大量分銷： 大量分銷是銷售渠道的一個最基本的功能，正因為渠道具有分銷功能，公司才會花大量的時間與資金去建設(shè)銷售渠道。由于渠道的大量分銷使公司的產(chǎn)品方便快捷地流向市場和

6、消費者手中。 2、聯(lián)系顧客： 渠道的聯(lián)系顧客這一功能，大大地減少了公司面對廣大的客戶和消費者，減少了公司的交易次數(shù)。 3、信息反饋： 銷售渠道位于市場前端，對市場上的信息了如指掌，因此，渠道的信息反饋功能具有準(zhǔn)確性和及時性的特點。 4、降低成本： 利用渠道可以大大地降低公司的銷售成本，如運輸成本、溝通成本、管理成本等，通過渠道承擔(dān)了大部分市場職能，從而大大地降低了成本。 5、降低風(fēng)險： 通過與中間商的合作，減少了公司的產(chǎn)品庫存，減輕了公司的財務(wù)壓力，將大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至所有的中間商，從而降低了公司的風(fēng)險。 由于中間商的出現(xiàn)，資金流及物流可以得到解決，一方面降低了成本與風(fēng)險，另一方面分支機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

7、管理平臺，大大地提高了公司的工作效率。 6、提高效率：（五）銷售渠道的模式 1、直接分銷渠道模式 2、間接分銷渠道模式 3、復(fù)合分銷渠道模式 4、產(chǎn)銷聯(lián)合體模式 1、直接分銷渠道模式 直接分銷渠道又稱為零級渠道，是制造商直接面對消費者，沒有中間商的，這是最短的渠道。直接分渠道模式往往是在全國建立銷售機構(gòu)，如分公司、經(jīng)營部等，這種模式有利于公司的長期政策的推行，不會因為中間商的原因而執(zhí)行不力；還有利于公司第一時間掌握市場信息。如下圖： 制造商消費者/用戶分支機構(gòu)（1）直接分銷渠道的優(yōu)勢l 企業(yè)采用直接渠道可以推行長期政策而不必受中間商通常感興趣的短期效果的制約。l 通過與顧客的直接接觸，企業(yè)能更

8、好地了解市場。一方面獲得更多的市場信息，有利于產(chǎn)品的改型，研究推出新產(chǎn)品；另一方面能了解競爭對手的動態(tài)，使企業(yè)更能有效地制定競爭策略。l 直接分銷渠道使企業(yè)更能掌控市場終端。（2）直接分銷渠道的局限性l 自建分銷機構(gòu)龐大而復(fù)雜，前期投資與營業(yè)費用很大。l 由于分銷機構(gòu)龐大復(fù)雜，增加了管理的難度與經(jīng)營風(fēng)險。l 單個工作人員的平均工作效率是呈遞減趨勢。例如：北大方正的短渠道模式例如：北大方正的短渠道模式 在PC行業(yè)里北大方正就是短渠道模式的引導(dǎo)者，其代理的Digital PC，在19951996年間，方正采用的是直銷模式，即：這種渠道模式引導(dǎo)了PC分銷渠道的改革，形成了具有特色的分銷渠道，使Dig

9、ital PC在短短的兩年時間里銷售量進(jìn)入了中國市場的前五名。 制造商用戶分公司2、間接分銷渠道模式、間接分銷渠道模式 間接分銷渠道又稱多級分銷渠道，在產(chǎn)品的銷售過程中有中間商參與。在這種間接分銷渠道模式中由于制造商與中間商是獨立的利益主體，他們有各自的目標(biāo)，即追求各自利益的最大化為目的，因此一定要處理好制造商與中間商的關(guān)系。這種模式能夠減輕公司的財務(wù)壓力，提高市場覆蓋率，降低管理成本與風(fēng)險。如下圖： 制造商零售商消費者/用戶批發(fā)商代理商間接分銷模式圖：（1） 間接分銷渠道的優(yōu)勢l 使用間接分銷渠道可以使管理簡化、降低管理成本。l 企業(yè)將很多市場問題交給了中間商，便于集中精力于生產(chǎn)與研發(fā)。l

10、可以充分利用分銷商的市場資源，降低市場進(jìn)入風(fēng)險。中間商的網(wǎng)絡(luò)廣泛，控制網(wǎng)點多，可以迅速上量。 （2） 間接分銷渠道的局限性l 企業(yè)很難控制市場，只能通過中間商進(jìn)行市場信息的反饋，不可避免地會產(chǎn)生不準(zhǔn)確性與不及時性。l 企業(yè)很難全面控制渠道成員，渠道成員往往不惜犧牲企業(yè)的利益而謀取自身的短期利益。l 企業(yè)受市場競爭與波動的影響較大，如果競爭對手有了一項新政策，中間商就會提出較苛刻的條件，甚至轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競爭對手的產(chǎn)品。 零售店二級批發(fā)商經(jīng)銷商總代理例如：匯仁集團(tuán)的長渠道模式例如：匯仁集團(tuán)的長渠道模式 匯仁集團(tuán)的分銷戰(zhàn)略是走典型的代理制路線，匯仁集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品全部交給總代理，由總代理去開拓市場，發(fā)展經(jīng)

11、銷商、二級批發(fā)商到零售藥店，僅在一年的時間里，其主打產(chǎn)品匯仁腎寶和烏雞白鳳丸銷售過億元。其渠道模式如下： 匯仁集團(tuán)能在如此短的時間內(nèi)取得了驚人的業(yè)績，與其分銷渠道戰(zhàn)略是密不可分的，而且這種渠道模式同時也為匯仁集團(tuán)大大減輕了銷售上的人、財、物的巨大壓力。 制造商零售店二級批發(fā)商經(jīng)銷商總代理3、復(fù)合渠道模式 復(fù)合渠道模式是多條不同的銷售渠道整合在一起，復(fù)合渠道模式中有長渠道存在，也有短渠道存在，也有寬渠道與窄渠道存在，各種形式的渠道都可以最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，揚長避短，渠道效率達(dá)到最大化。如下圖： 零售商消費者/用戶零售商消費者/用戶批發(fā)商制造商消費者/用戶分支機構(gòu)/專賣店例如：聯(lián)想的復(fù)合分銷

12、渠道例如：聯(lián)想的復(fù)合分銷渠道 聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展過程中，為適應(yīng)市場競爭的規(guī)?；枨螅?998年推出了“大聯(lián)想”渠道策略，即在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上，地一步加強一體化建設(shè)，這種大市場與大渠道的模式，將保證渠道隨時的、無限制的擴(kuò)張力，同時也保證了渠道的暢通無阻。（見下圖） 用戶專賣店用戶批發(fā)商制造商用戶專賣店4、產(chǎn)銷聯(lián)合體模式 產(chǎn)銷聯(lián)合體模式是流通領(lǐng)域市場競爭的產(chǎn)物，是渠道模式的一種高級形式。這種模式是制造商與銷售商是聯(lián)合的統(tǒng)一體，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，因此，制造商與銷售商的目標(biāo)是一致的，銷售政策也能夠同一時間全部執(zhí)行到位，渠道沖突也很少出現(xiàn)。 （六）手機行業(yè)的渠道模式1、國外品牌手機的渠道模式2、

13、國產(chǎn)品牌手機的渠道模式3、TCL手機的渠道模式摩、諾零售商消費者省級代理商全國代理商地級批發(fā)商大區(qū)代理商零售商消費者省級代理商1、摩托羅拉、諾基亞的渠道模式、摩托羅拉、諾基亞的渠道模式專賣店消費者零售商消費者省級批發(fā)商蜂星總部分公司地級批發(fā)商地級專賣店縣級專賣店蜂星電訊的渠道模式：蜂星電訊的渠道模式：2、國產(chǎn)品牌手機渠道模式、國產(chǎn)品牌手機渠道模式 國產(chǎn)品牌手機的渠道與國外品牌手機渠道模式有所不同，國產(chǎn)品牌手機大多數(shù)都在全國各地設(shè)立銷售機構(gòu)，如分公司、辦事處等，通過分公司、辦事處輻射到地級城市，再由地級批發(fā)商輻射到零售商，再到消費者手中。如下圖所示： 廠家零售商消費者地級批發(fā)商分公司/辦事處科健

14、總部零售商消費者地級批發(fā)商分公司/辦事處康佳總部零售店地級經(jīng)銷商省級經(jīng)銷商總代理康佳總部零售店地級經(jīng)銷商分公司波導(dǎo)總部零售店地級辦事處分公司科?。嚎导眩翰▽?dǎo)：3、TCL手機現(xiàn)有渠道模式 初期模式 中期模式 總部零售店地級經(jīng)銷商分公司總部全國代理商分公司省級代理商地級代理商零售商TCL移動通信省級包銷商全國性包銷商大區(qū)包銷商地級包銷商零售商零售商地級包銷商省級包銷商零售商分公司辦事處 SBU市場督導(dǎo) 現(xiàn)在模式注：實線為物流，虛線為管理流渠道的優(yōu)勢：渠道的優(yōu)勢：1、物流和資金流的剝離，規(guī)避了市場風(fēng)險，加速了公司資金的回籠與周轉(zhuǎn)速度，降低了財務(wù)風(fēng)險。2、渠道任務(wù)的分配較明確，減少了公司因執(zhí)行渠道中的

15、各項任務(wù)而造成巨大的人、財、物等各方面的壓力。3、在全國各地設(shè)立分公司、辦事處，使渠道相對扁平化，相對較短，發(fā)揮短渠道的優(yōu)勢，增強了針對性服務(wù)的能力，如市場推廣、渠道管理、終端建設(shè)、客戶服務(wù)等工作，同時對市場信息的反饋更為及時、準(zhǔn)確，使我們能夠直接與零售商、消費者溝通，更好地控制了終端市場。4、在省、地級市采取了選擇型分銷策略，使省級包銷商之間、地級包銷商之間都形成了一種良性的競爭局面，促使各級經(jīng)銷商最大地發(fā)揮其主觀能動性，開拓市場，并做好推廣與服務(wù)，已取得了較好的成功。5、 采取包銷制，以產(chǎn)品資源為紐帶，集中了客戶資源，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的主動性，全力主銷TCL產(chǎn)品。 現(xiàn)行渠道存在的主要問題：現(xiàn)

16、行渠道存在的主要問題： 1、省包與省包或地包與地包為爭奪上游與下游資源，相互毀謗對方，采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，如竄貨、降價、排斥與貶低對方包銷機型、收買客戶等，從而產(chǎn)生尖銳的渠道沖突。 2、因渠道調(diào)整與優(yōu)化，增加渠道成員，原有渠道成員則排斥新增加的渠道成員。 3、包銷商為提高自己所包銷機型的銷量，就惡意排斥、貶低非自己包銷機型；通過自行制定優(yōu)惠政策收買客戶、降價等不正當(dāng)競爭，引起包銷商之間沖突。4、物流風(fēng)險無人愿意承擔(dān)，使渠道成員之間產(chǎn)生沖突。5、包銷商工作滯后、承諾不兌現(xiàn)或不及時到位，渠道成員之間就產(chǎn)生了沖突。6、有的區(qū)域包銷商太多，結(jié)果利益都不能得到保護(hù)，導(dǎo)致相互沖突。有的區(qū)域直供店太多，地

17、包核心地位被削弱，利益得不到保障，而產(chǎn)生沖突。二、渠道管理（TCL手機）（一）渠道管理專員工作職責(zé)（二）渠道成員的管理（三）渠道策略管理（四）渠道沖突管理（五）渠道評估與優(yōu)化（一）渠道管理專員工作職責(zé) 渠道管理專員是總部渠道管理工作信息來源的直接窗口，是渠道管理工作的具體執(zhí)行者。渠道管理專員要做好日常本職工作，提高工作效率與執(zhí)行力度，從而實現(xiàn)總部渠道管理的目標(biāo)。1、根據(jù)總部下發(fā)的渠道管理制度，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況制定出分支機構(gòu)的渠道管理制度細(xì)則，明確渠道管理的日常工作。渠道管理專員要對整個渠道進(jìn)行維護(hù)，建立科學(xué)、有效的溝通、協(xié)調(diào)機制。各級渠道成員如省包之間、省包與地包、地包之間出現(xiàn)矛盾或沖突時，

18、要及時地協(xié)調(diào)與溝通，并查明原因，分清責(zé)任，解決問題。2、收集整理所有渠道成員的檔案資料，每半年更新一次，利用ABC分類進(jìn)行有效管理。定期對渠道成員進(jìn)行拜訪，了解渠道成員的思想動態(tài)和渠道中存在的問題，并制定解決問題的方案。3、規(guī)范省包、地包的操作，絕不容許貶低、排斥非包銷的TCL其它機型；不容許毀謗和詆毀其他渠道成員；對省包與地包的承諾要監(jiān)督按時兌現(xiàn)；不允許有不正當(dāng)?shù)母偁幊霈F(xiàn)，省包、地包的銷售政策要經(jīng)分公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。4、制定渠道成員的培訓(xùn)計劃，提交分公司經(jīng)理審批，一般每月須召集核心經(jīng)銷商進(jìn)行一次培訓(xùn)與溝通交流，并將培訓(xùn)、交流的內(nèi)容及結(jié)果，通過工作報告的形式反饋到總部管理部。要充分利用金

19、鉆伙伴俱樂部平臺，使各級渠道成員目標(biāo)一致，緊密團(tuán)結(jié)在TCL手機的周圍，抱團(tuán)打天下。5、注重核心渠道成員的培養(yǎng)，注重渠道成員的忠誠度與渠道的凝聚力，維護(hù)渠道的利益鏈，嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價格體系，保障各級經(jīng)銷商的合理利潤，如遇價格調(diào)整時，渠道成員要對所轄區(qū)域的價格休系進(jìn)行監(jiān)督、抽查，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正處理。6、 指導(dǎo)各辦事處進(jìn)行渠道建設(shè)、優(yōu)化與調(diào)整，渠道成員的選擇一定要按程序，堅持原則與標(biāo)準(zhǔn)，同時在分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助業(yè)務(wù)員做好經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持工作。7、每季度都要對所轄區(qū)域所有的渠道成員進(jìn)行一次評估，評估前要制定全省統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，實事求是、公平公正、客觀地做好渠道成員的評估工作，評估后要

20、對渠道成員進(jìn)行ABC分類評定，并將結(jié)果傳至總部管理部備案。8、利用渠道控制的方法如法律合同、保證金、銷售任務(wù)、激勵措施、利益鏈、有效溝通、ABC分類評定等手段實現(xiàn)對渠道的高度控制和有效管理。 9、對競爭對手的渠道進(jìn)行深度分析，調(diào)查當(dāng)?shù)馗偁帉κ值膬r格體系、渠道策略、對渠道成員的激勵措施以及效果，監(jiān)視競爭對手的渠道動態(tài)、及時反饋信息。10、督促省包建立掃描“進(jìn)出”貨系統(tǒng)，監(jiān)督省包做好TCL手機流向流量的詳細(xì)記錄，并嚴(yán)格按照防竄貨管理制度打擊竄貨。11、渠道管理專員必須按時填寫周工作報告和月工作報告，并分另別于每周一和每月28日傳至總部管理部。 （二）渠道成員的管理1、渠道成員的選擇與合同簽訂制度2

21、、渠道成員的日常管理3、渠道的庫存管理4、渠道成員的投訴管理5、渠道的控制 渠道成員的選擇與合同簽訂制度渠道成員的選擇與合同簽訂制度1、省級包銷商的選擇和合同簽訂：（1）原則上優(yōu)先選取已加入金鉆伙伴俱樂部的會員，對于某些區(qū)域還沒有正式會員的按會員條件給予選取。（2）選取條件即金鉆會員入會條件：（3）審批程序：分公司根據(jù)以上要求進(jìn)行初選，將詳細(xì) 資料上報區(qū)域高級經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理審批。（4）合同簽訂：包銷合同由總部簽訂，須按照總部合同文本及有關(guān)合同審批程序進(jìn)行簽訂。2、地級經(jīng)銷商選擇（1）地級經(jīng)銷商的界定省級包銷模式下，分支機構(gòu)協(xié)助省級包銷商進(jìn)行二次分銷。所有直接從省級包銷商處直接進(jìn)貨的地級分

22、銷商通稱為地級經(jīng)銷商，包括包銷商原有渠道成員及分支機構(gòu)自有渠道成員。本制度所指地級經(jīng)銷商不區(qū)分其經(jīng)銷產(chǎn)品的方式和種類。（2）地級經(jīng)銷商的選擇依據(jù)具有良好的商譽，具備敬業(yè)、守信、合法的經(jīng)營作風(fēng)；具備一定的經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)營管理能力，在行業(yè)中有一定的影響力，有自營渠道并對渠道有一定的服務(wù)力與掌控力，擁有較大的發(fā)展?jié)摿?；對TCL產(chǎn)品和企業(yè)文化充分認(rèn)同，對TCL營銷模式充分理解，愿投入較大的人力、物力、財力去拓展市場；（3）選擇審批程序分支機構(gòu)下屬各辦事處應(yīng)對區(qū)域整體渠道狀況作充分調(diào)查和了解，建立詳細(xì)的客戶資料檔案；根據(jù)以上選擇依據(jù)結(jié)合分支機構(gòu)階段性要求，辦事處填寫審批表（見附表一），向分支機構(gòu)銷售部推薦

23、備選經(jīng)銷商并上報詳細(xì)資料；分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人會同省級包銷商對所推薦經(jīng)銷商資金、渠道、商譽、TCL忠誠度進(jìn)行詳細(xì)評估,分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人最終確認(rèn)批準(zhǔn)。評估過程和結(jié)果要做到公開、公正，禁止暗箱操作。高級經(jīng)理對渠道的良性發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，有權(quán)對區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行考察和考評，對不符合公司要求的區(qū)域經(jīng)銷商有權(quán)予以調(diào)整；分支機構(gòu)對區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整時須注明原因，調(diào)整程序同上。3、地級經(jīng)銷商合同簽訂（1） 在包銷體制下，分支機構(gòu)為非經(jīng)營性單位，不承擔(dān)資金流、物流的風(fēng)險、責(zé)任，無權(quán)與包銷商、經(jīng)銷商簽訂涉及資金、貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移的購銷性合同；（2） 地級經(jīng)銷商必須與省級包銷商簽訂購銷合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)。（3） 分支機構(gòu)和辦事

24、處可協(xié)助省級包銷商和地級經(jīng)銷商進(jìn)行購銷合同的洽談，但不得成為合同主體，不得與之簽訂三方協(xié)議，不得承諾承擔(dān)任何擔(dān)保等連帶責(zé)任。（4） 分支機構(gòu)和辦事處可同省級包銷商、地區(qū)經(jīng)銷商簽訂有關(guān)維護(hù)市場秩序的管理性合同，包括但不限于以下幾個方面：防止亂價、防止竄貨、信息收集等。所有合同須按照原市場本部2001年11月29日文件分支機構(gòu)合同管理辦法（試行）的有關(guān)規(guī)定，由分支機構(gòu)審核蓋章，行政人事部存檔，并接受總部不定期抽查。 渠道成員的日常管理渠道成員的日常管理 渠道成員的日常管理是通過對渠道成員建立檔案、俱樂部的組織管理、日常拜訪、經(jīng)驗交流會、培訓(xùn)與溝通、等級的評定與淘汰等，來達(dá)到消除渠道成員之間的矛盾與

25、沖突，提高渠道成員忠誠度，增強渠道的凝聚力。 1、檔案建立TCL移動通信客戶基本檔案卡見防竄貨制度檔案卡。2、渠道成員管理方法ABC管理法渠道管理專員要用ABC管理法，對渠道成員分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)主要是與TCL合作的程度、對TCL的忠誠度及對TCL的貢獻(xiàn)的大小等。A類成員是核心客戶；B類成員是有效客戶；C類客戶是一般客戶；D類客戶是潛在客戶。可以采取下面的圖表來管理：A類B類C類D類 成本、投入渠道管理專員將客戶按照ABCD分類后，用小圓圈或小黑點表示，將其數(shù)量填寫在相應(yīng)的方塊內(nèi)，從圖表中可以很直觀地看出，核心客戶的數(shù)量、有效客戶的數(shù)量、一般客戶的數(shù)量、潛在客戶的數(shù)量及其所占的比例。 產(chǎn)出效率俱

26、樂部管理 萬總明確指出：“公司成立金鉆伙伴俱樂部是對大客戶網(wǎng)絡(luò)的一種組織管理形式，先入為主，搶占渠道資源，是未來市場發(fā)展的一個重要方面”。所以，各分支機構(gòu)要充分利用好金鉆俱樂部這一個平臺，實現(xiàn)對各級渠道成員有效管理，消除渠道成員之間的矛盾與沖突。日常拜訪 渠道管理專員要保持與客戶經(jīng)常溝通，搞好客情關(guān)系，及時掌握市場信息，將反饋回來的信息整理出來，再采取有針對性的措施去及時解決存在的問題，盡量滿足客戶的合理需求，保證市場良性發(fā)展。 經(jīng)銷商會議通過經(jīng)銷商會議增強渠道成員對TCL產(chǎn)品的信心、灌輸TCL企業(yè)文化、增強凝聚力、提高經(jīng)銷商的團(tuán)隊精神與戰(zhàn)斗力、發(fā)布與推介TCL新產(chǎn)品信息、宣傳造勢等，同時為經(jīng)

27、銷商提供了一個經(jīng)驗交流、互動溝通的平臺，探討渠道中存在的問題，集思廣益，尋求解決辦法。渠道成員培訓(xùn)渠道管理專員要制定渠道成員的培訓(xùn)計劃，通過對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，可以使經(jīng)銷商更了解我們的產(chǎn)品性能及產(chǎn)品信息、企業(yè)文化，還可以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，統(tǒng)一渠道成員的思想與目標(biāo)，減少渠道成員之間的沖突。培訓(xùn)計劃可納入分公司整體培訓(xùn)計劃內(nèi)，也可利用經(jīng)銷商會或俱樂部會組織培訓(xùn)。渠道成員的等級管理通過對渠道成員進(jìn)行評估，渠道管理專員要根據(jù)渠道成員的得分情況進(jìn)行等級評定，重點抓住和培養(yǎng)核心客戶。A類成員：綜合得分90分以上；B類成員：綜合得分80分以上；C類成員：綜合得分70分以上；D類成員：綜合得分70分以下。注：

28、分?jǐn)?shù)是根據(jù)渠道成員評估表的各項得分確定的，見渠道成員評估表。渠道成員的淘汰通過對渠道成員的定期評估，渠道管理專員要根據(jù)評估的結(jié)果可以將渠道成員進(jìn)行分類，做到心中有數(shù)。綜合得分排名較后的渠道成員，通過溝通幫助后仍無效者，可實行一定比例的淘汰。為保證渠道的穩(wěn)定性，平常注意潛在客戶的培育，做好客戶儲備工作。渠道管理專員須將被淘汰客戶的資料情況報總部管理部備案。 渠道的庫存管理渠道的庫存管理 幫助經(jīng)銷商建立科學(xué)合理的庫存管理，即要保證供貨充足，又要減少庫存風(fēng)險，科學(xué)合理的庫存應(yīng)為1.5倍安全庫存?？茖W(xué)合理庫存科學(xué)合理庫存=1.5安全庫存安全庫存安全庫存安全庫存=（本期進(jìn)貨（本期進(jìn)貨+上期庫存）上期庫存

29、）-本期銷量本期銷量 渠道成員的投訴管理渠道成員的投訴管理 要重視渠道成員的投訴，加強客戶投訴管理，有利于發(fā)現(xiàn)自身的不足，有利于工作改善。1、客戶投訴處理注意事項建立、健全各種規(guī)章制度。一旦出現(xiàn)投訴，要及時處理。處理問題時要分清責(zé)任，確保問題的妥善解決。對每一起投訴及其處理要做好詳細(xì)的記錄。 在處理投訴時一定要注意對象，同時要注意原則性與靈活性相結(jié)合。 提交主管批示客戶投訴判定具體責(zé)任人記錄投訴內(nèi)容分析投訴原因提出處理方案確定責(zé)任部門總結(jié)評價答復(fù)客戶客戶投訴記錄表通知客戶實施處理方案處罰責(zé)任人投訴表格管理投 訴 是否成立投訴材料歸檔2、客戶投訴處理程序 渠道成員的控制渠道成員的控制 渠道控制是

30、通過對渠道成員的控制來實現(xiàn)的。在實際工作中要用以下的辦法去實現(xiàn)對渠道的控制。 1、法律合同。 與渠道成員合作時，要與客戶簽訂具有法律效力的銷售合同，避免在合作期間，有些成員不遵守公司的規(guī)章制度，違反公司的銷售政策與渠道策略，故意擾亂市場，損害其他渠道成員的利益。通過法律合同公司可以有效地控制渠道成員的一些違規(guī)行為。渠道管理專員要了解與掌握合同的簽訂情況。 2、保證金。 對省包按防竄貨管理制度執(zhí)行，對地級包銷商要要求其向省包交納保證金，如果渠道中的某一成員違反我們的銷售政策和渠道策略，則按照合同中的有關(guān)條款，可以直接從其保證金里對其處罰，渠道管理專員要對保證金建立虛擬帳，從而達(dá)到有效的控制渠道。

31、3、銷售任務(wù)。 分支機構(gòu)要根據(jù)具體情況將銷售任務(wù)分解至每個渠道成員，渠道管理專員要對渠道成員的任務(wù)完成率進(jìn)行跟蹤，并將任務(wù)完成情況作為渠道成員評估的一項重要指標(biāo)，對未能完成任務(wù)的渠道成員要進(jìn)行分析，幫助提高。 4、利益鏈。 渠道管理專員要維護(hù)整個渠道的利益鏈，不允許渠道成員擅自降價，提高渠道成員的贏利能力、有效提高TCL手機在每一個渠道成員中所占的比例（如TCL手機的庫存量占渠道成員總庫存量的比重、TCL手機銷售額占總銷售額的比重），滿足渠道成員對利潤的合理需求，提高渠道成員的忠誠度。 5、激勵措施。 一方面公司每年均制定了渠道激勵措施，另一方面渠道管理專員要根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，協(xié)助經(jīng)銷商制定

32、區(qū)域激勵方案，經(jīng)分公司經(jīng)理審批后執(zhí)行，不能出現(xiàn)渠道沖突現(xiàn)象。最大限度地整合資源，做到獎罰分明。 6、有效溝通 渠道管理專員要通過有效的溝通和培訓(xùn)，從教育渠道成員方面入手的，使渠道成員的目標(biāo)和思想與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。 （三）渠道策略的執(zhí)行（三）渠道策略的執(zhí)行 渠道策略的執(zhí)行要求渠道管理專員要對總部制定的銷售政策和渠道策略進(jìn)行理解與消化，要堅定不移地去執(zhí)行，將各項銷售政策與渠道策略落到實處。 銷售政策管理銷售政策管理 總部制定的銷售政策一般是比較穩(wěn)定的，在一段時間內(nèi)是不會有太大的變化，分支機構(gòu)的銷售政策的制定一定要與總部制定的銷售政策相符，在不違反政策的情況下，要多發(fā)揮前線銷售人員的創(chuàng)新能

33、力，研究出更好、更適合當(dāng)?shù)鼐唧w情況的銷售政策來，把渠道管理工作做好、做扎實。渠道管理專員要將辦事處渠道管理工作做得好的成功經(jīng)驗進(jìn)行推廣，對銷售政策管理時要遵循以下幾個原則：1、不違背原則。 渠道管理專員執(zhí)行的各項政策不得與總部制定的銷售政策相違背，要用全局的眼光去看待和分析問題，要對總部的每項政策、每個發(fā)文進(jìn)行認(rèn)出真地分析與消化，全面地理解，制定相應(yīng)的具體措施，去貫徹實施。2、先執(zhí)行，再創(chuàng)新原則。 就是要先執(zhí)行總部的各項政策，并將其落到實處，再創(chuàng)新，在執(zhí)行的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，否則，創(chuàng)新就失去意義，就會偏離方向。渠道管理專員在執(zhí)行各項政策與策略時，要針對競爭對手的各項政策與策略，在總部各項政策的指導(dǎo)下

34、，因地制宜地制定出具有針對性的打擊方案和策略，以制約競爭對手的發(fā)展與壯大。 渠道利益鏈管理渠道利益鏈管理 在經(jīng)濟(jì)社會中，利益鏈?zhǔn)怯篮悴蛔兊?。渠道管理專員要維護(hù)渠道的利益鏈，嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價格體系。 1、保障渠道成員的合理利潤。 渠道管理專員一定要執(zhí)行總部制定的價格體系，切實維護(hù)好各級經(jīng)銷商的利益鏈，絕不允許渠道成員以任何理由，抬高或降低產(chǎn)品的價格進(jìn)行銷售，從而爭取到更多的優(yōu)秀渠道成員。控制各個環(huán)節(jié)的出貨價。 由于現(xiàn)有渠道比較長，難以控制與管理，所以渠道管理專員對每個出貨環(huán)節(jié)的出貨價都要嚴(yán)格控制，如省級包銷商的出貨價格、地級包銷商的出貨價格、這些出貨價格渠道專員要嚴(yán)格地去執(zhí)行與監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有問

35、題的要立即糾正，經(jīng)溝通無效者根據(jù)總部政策扣除當(dāng)月返利或停止供貨。 控制終端零售價格。終端零售價格是直接面對消費者的價格，除了終端零售標(biāo)價要統(tǒng)一，成交價也要做到相對的統(tǒng)一。否則“價格戰(zhàn)”就不可避免，其直接的后果就是零售商的利益得不到保障，對各零售商不定期地抽查其價格的執(zhí)行情況，對違反價格體系操作，監(jiān)督扣除返利等。價格監(jiān)控體系渠道管理專員要對所在地的價格體系進(jìn)行監(jiān)控，同時要將各型號產(chǎn)品的價格體系與執(zhí)行情況書面上報總部管理部，如遇調(diào)價，應(yīng)在規(guī)定的調(diào)整時間內(nèi)調(diào)整到位，并將新的價格體系與執(zhí)行情況重新上報總部管理部，管理部將根據(jù)渠道管理專員上報的價格體系對各分機構(gòu)的價格執(zhí)行情況進(jìn)行不定時的抽查，發(fā)現(xiàn)沒有執(zhí)

36、行到位的區(qū)域，將追究相關(guān)人員的責(zé)任。 2、整合資源為渠道成員服務(wù) 渠道管理專員要最大限度地整合資源為渠道成員服務(wù)，如銷售人員協(xié)助渠道建設(shè)和分銷活動并提供各種宣傳促銷活動支持；客服中心提供售后服務(wù)支持；分支機構(gòu)提供高級培訓(xùn)，提高渠道成員的贏利水平；執(zhí)行公司制定的渠道激勵等。 （四）渠道沖突的解決（四）渠道沖突的解決 渠道沖突的解決是通過對渠道成員的有效管理，減少和化解渠道成員之間的矛盾與沖突，使渠道成員融入TCL群體，增強渠道的凝聚力。渠道沖突根據(jù)目前市場情況可分為兩大類，一是渠道成員執(zhí)行過程的沖突，二是較為突出的竄貨沖突。 渠道執(zhí)行過程的沖突渠道執(zhí)行過程的沖突 渠道成員是因為利益而彼此聯(lián)系在一

37、起，在渠道的運作執(zhí)行過程中，由于渠道成員目標(biāo)的不同、認(rèn)識上的差異有控制對方的欲望，故渠道沖突是不可避免的。1、渠道執(zhí)行過程的沖突分類 渠道沖突一般有兩種類型：即橫向沖突與縱向沖突。橫向渠道沖突是指在渠道同一層次的成員企業(yè)之間的沖突。這種沖突在分銷商的銷售區(qū)域發(fā)生重疊時經(jīng)常發(fā)生?？v向渠道沖突是指在同一渠道中不同層次之間的沖突。 2、目前渠道沖突的主要表現(xiàn)形式省包與省包或地包與地包為爭奪上游與下游資源，相互抵毀對方，包銷商為了提高自己所包銷機型的銷量有些甚至采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，如竄貨、降價，排斥與貶低對方包銷機型及通過自行制定優(yōu)惠政策收買客戶等，從而產(chǎn)生尖銳的渠道沖突。因渠道調(diào)整與優(yōu)化，增加渠道

38、成員，原有渠道成員則排斥新增加的渠道成員。物流風(fēng)險無人愿意承擔(dān)，使上下線渠道成員之間產(chǎn)生沖突。包銷商工作滯后、承諾不兌現(xiàn)或不及時到位。有的區(qū)域包銷商太多，有的區(qū)域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而產(chǎn)生沖突。 渠道沖突的解決渠道沖突的解決 針對渠道中存在的沖突，制定相應(yīng)的解決措施，使渠道發(fā)揮更大的效率。渠道沖突的解決是通過對渠道的管理來實現(xiàn)的，具體可通過以下幾個方面來解決： 1、建立規(guī)范的渠道管理制度。 針對渠道中存在的問題，建立渠道管理制度，包括客戶投訴機制、科學(xué)的監(jiān)控體系，提高渠道的合力與效率。 建立客戶投訴機制 建立客戶投訴機制，主要是及時了解并解決渠道中存在的問題。客戶投

39、訴要按照第三部分的客戶投訴管理制度及客戶投訴處理流程，由分公司渠道管理專員按照相關(guān)的管理制度進(jìn)行處理，報分公司經(jīng)理審批。如果問題影響特別大，而分公司又未能解決的，客戶可直接向總部管理部投訴，投訴電話由管理部負(fù)責(zé)跟蹤落實解決。建立監(jiān)控體系 建立監(jiān)控體系主要是為了使渠道成員將各項政策都能夠嚴(yán)格執(zhí)行到位。各項政策如價格體系、返利、營業(yè)員獎等，渠道成員不得以任何理由拒絕執(zhí)行渠道的相關(guān)的政策，否則，總部將扣除其當(dāng)月的返利。如下流程圖： 總部分公司辦事處零售商、營業(yè)員省級包銷商地級包銷商監(jiān)控體系圖注：實線為政策傳達(dá)及其兌現(xiàn)流程，虛線為未執(zhí)行政策的投訴反饋。 2、充分發(fā)揮金鉆伙伴

40、俱樂部平臺的作用。 金鉆伙伴俱樂部是渠道成員的一種高級的組織管理形式，要利用金鉆伙伴俱樂部平臺，實施橫向聯(lián)合，統(tǒng)一渠道成員的思想與目標(biāo)，化解渠道成員之間的矛盾與沖突。 3、建立科學(xué)的培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機制。建立科學(xué)的培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機制對化解渠道沖突是非常有效果的，培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機制主要是從思想上防止那些目光短淺、講究短期利益的渠道成員違規(guī)操作，使其與公司的目標(biāo)一致，從而減少渠道沖突。 4、加強對渠道成員的掌控，嚴(yán)厲打擊竄貨。加強分支機構(gòu)、辦事處、聯(lián)絡(luò)處對渠道成員的掌控力度，明確渠道成員的職責(zé)，使渠道成員都配合公司的每一項工作，服從公司的總體安排。嚴(yán)格掃防竄貨管理制度執(zhí)行。 5、合理配置資源。

41、 渠道沖突的產(chǎn)生與資源的合理分配有極大的關(guān)系，資源分配不合理不但會產(chǎn)生渠道沖突，還會影響渠道成員的信心，直接會影響一個產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅恼加新?。資源分配要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r掌握，利于渠道效益的發(fā)揮。6、控制地級包銷商、直供店的數(shù)目。 有的區(qū)域地級包銷商或直供店數(shù)量太多又不能很好地監(jiān)控，使利潤分解，經(jīng)銷商的利益得不到保障，容易產(chǎn)生沖突。地級包銷商的數(shù)目在一個地區(qū)一般不能超過3家，并且要有重點與一般之分。直供店的數(shù)目也要合理控制，一般不允許做直供店，除了大型的連鎖店，或地包無法輻射且該店的零售量在當(dāng)?shù)卣加新逝旁谇叭?，但一個地區(qū)不能超過3家，并要建立直供店管理辦法，傳總部管理部備案，批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

42、7、提高包銷商的綜合服務(wù)能力與服務(wù)態(tài)度。 包銷商的綜合服務(wù)能力與態(tài)度，在實際中也引起了很多的渠道沖突，如承諾不及時兌現(xiàn)、不愿意承擔(dān)風(fēng)險、售后服務(wù)跟不上等，因此須提高包銷商的綜合服務(wù)能力。 售后服務(wù)是綜合服務(wù)中最為重要的一項任務(wù)，現(xiàn)在大部份省級維修中心(高級別維修中心)都是我們的金鉆伙伴，其服務(wù)能力與服務(wù)態(tài)度最容易引起渠道成員的沖突（原因已經(jīng)在前面分析過），所以分支機構(gòu)對授權(quán)服務(wù)中心的服務(wù)配合度考核至關(guān)重要。特制定對服務(wù)中心的服務(wù)配合度考核細(xì)則： 服務(wù)配合度考核包括對經(jīng)銷商支持、與客服中心（總部）日常工作配合度和對前端服務(wù)站的響應(yīng)速度等。 服務(wù)配合度每月由客服中心管理組客服專員統(tǒng)計考核，并報客服

43、中心管理組匯總； 服務(wù)配合度考核在服務(wù)站等級評定標(biāo)準(zhǔn)中占比重為100分（具體考評細(xì)則見下表），由客服中心考評。 在維修備件充足的情況下，終端用戶問題處理原則上不能超過4個小時，經(jīng)銷商或下級服務(wù)站上返的故障機在特服站或維修中心滯留時間最多為48小時； 考評內(nèi)容考評內(nèi)容得分得分對低端網(wǎng)點及經(jīng)銷商支持度特服站上返機處理完成速度15經(jīng)銷商上返機處理完成速度15特服站上返機處理率15經(jīng)銷商上返機處理率15對終端用戶響應(yīng)速度10與客服中心（總部）配合度物流上返規(guī)范性10（周轉(zhuǎn)機、物料）計劃及時準(zhǔn)確性10服務(wù)推廣及形象建設(shè)108、渠道進(jìn)行深度管理，建立渠道聯(lián)盟。 對渠道進(jìn)行深度管理，建立渠道聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)橫

44、向聯(lián)合、資源共享，是解決渠道沖突的一種高級形式，是一種根本性的方法，建立渠道聯(lián)盟，是今后渠道發(fā)展的趨勢。2、渠道竄貨沖突詳見前期下發(fā)的渠道管理制度之防竄貨管理詳見前期下發(fā)的渠道管理制度之防竄貨管理制度。制度。 7315642銷售渠道物流分析銷售渠道物流分析 TCL移動通信省包省包地包地包地包地包零售零售竄貨的確認(rèn)與證據(jù)的確定 1 、竄貨的確認(rèn) 竄貨的確認(rèn)由總部管理部根據(jù)渠道管理專員所報串號（即IMEI號）核查確定。查到發(fā)貨地址和舉報地址屬于同一分支機構(gòu)或包銷商的不為竄貨，可說明該包銷商進(jìn)出庫掃描數(shù)據(jù)庫不健全，總部有權(quán)對分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人和渠道管理專員提出警告或進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、有權(quán)扣取包銷商違約金。

45、如所查貨源為其它地址，一般視為外省竄貨。根據(jù)串號核查其所屬包裝箱號，對竄貨方的處罰根據(jù)不同的箱號數(shù)量計算。假定核查M條串號屬于N個不同的包裝箱，處罰或收取違約金即以N計算。2、 證據(jù)的確定 證據(jù)的確定分為兩種：第一種，竄貨方按規(guī)定收回竄貨，竄貨方付款憑證加竄貨方渠道管理專員簽名傳真件即可作為證據(jù)；第二種，竄貨方拒絕收回竄貨，被竄貨方要提供有渠道管理專員和分公司經(jīng)理簽名的照片作為證據(jù)，照片要求拍攝手機盒側(cè)面IMEI號，并且能夠清晰辨認(rèn)。管理細(xì)則被被竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)：1、竄貨方有責(zé)任提供竄貨證據(jù)，對不能提供證據(jù)者不予保護(hù)。2、分支機構(gòu)作為被竄貨方，應(yīng)立即由渠道管理專員監(jiān)督該機型省包收購竄

46、貨作為證據(jù)；由總部協(xié)調(diào)竄貨方以我公司規(guī)定“零售價”收回該竄貨，運費由竄貨包銷商承擔(dān)；竄貨方在收到管理部通知兩個工作日內(nèi)收回竄貨并將付款憑證加渠道管理專員簽名傳至營銷總部管理部備案，否則視為拒絕收回竄貨。3、若竄貨方拒絕收回，被竄貨方所收購貨物經(jīng)確認(rèn)并拍攝照片后就地銷售，錄入串號并視為正常渠道進(jìn)貨，總部給予包銷商補償，計算方式為【代理價結(jié)算價（50100）元】臺數(shù)，補償金由防竄貨基金中支付。 竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)：1、分支機構(gòu)作為竄貨方應(yīng)在接到通知兩工作日內(nèi)責(zé)令竄貨包銷商以我公司規(guī)定“零售價”收回竄貨。若按要求收回竄貨，則對分支機構(gòu)免于處罰。對于同一區(qū)域多次竄貨，總部可以根據(jù)具體情況對分支

47、機構(gòu)予以適當(dāng)處罰。若按要求收回竄貨，3臺以下（含3臺）不再扣取竄貨包銷商違約金； 3臺以上公司對竄貨包銷商扣取相鄰區(qū)域竄貨300元/箱號非鄰區(qū)域竄貨600元/箱號違約金進(jìn)行懲罰。2、若未收回竄貨或者未按照要求收回竄貨，公司將根據(jù)竄貨數(shù)量及其性質(zhì)對分支機構(gòu)和包銷商進(jìn)行處罰。根據(jù)手機IMEI號確認(rèn)竄貨及箱號，相鄰區(qū)域竄貨，處罰分支機構(gòu)1000元/箱號，處罰該機構(gòu)負(fù)責(zé)人50元/箱號；扣取包銷商違約金2500元/箱號。非鄰區(qū)域竄貨，處罰分支機構(gòu)2000元/箱號，處罰該機構(gòu)負(fù)責(zé)人100元/箱號；扣取包銷商違約金5000元/箱號。對分支機構(gòu)的罰金計入分支機構(gòu)費用，對分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人的罰金從其工資中扣??；從防

48、竄貨保證金中扣取包銷商違約金。同時在考核分支機構(gòu)的回款額中將因竄貨扣減部分回款額，扣減金額竄貨箱號數(shù)量80結(jié)算價，并相應(yīng)計入到被竄貨分支機構(gòu)的回款額中。3、渠道管理專員必須對竄貨追查到底，并向總部提供詳細(xì)調(diào)查報告，總部根據(jù)情況對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。 4、 總部設(shè)立惡性竄貨黑名單，凡被列入竄貨黑名單的經(jīng)銷商，禁止其銷售TCL一切型號手機，禁止任何經(jīng)銷商向其供貨。凡出現(xiàn)向被列入惡性竄貨黑名單者供貨的，總部將按照5.2條款的5倍對竄貨方處罰。黑名單由總部營銷總部發(fā)文公布，分支機構(gòu)要通知到當(dāng)?shù)馗骷壗?jīng)銷商。5、 凡竄貨性質(zhì)極其惡劣者，分支機構(gòu)可以提供證據(jù)，要求將其列入惡性竄貨黑名單。 整個竄貨處理流程

49、串號上報專員、干事總部核查竄貨來源通知相關(guān)分支機構(gòu)、經(jīng)銷商處罰通知防竄貨保證金扣除確認(rèn)書按政策處理按政策處理區(qū)域內(nèi)政策解決是否本分支機構(gòu)貨物N兩工作日內(nèi)收回YNY（五）渠道評估與優(yōu)化（五）渠道評估與優(yōu)化 渠道評估與優(yōu)化的目的是通過渠道管理專員定期定期地對渠道及其成員進(jìn)行評估，對沒有認(rèn)同感、不符合要求的渠道成員進(jìn)行淘汰，對有潛力的渠道成員進(jìn)行扶持，不斷地優(yōu)化渠道，達(dá)到渠道管理的目標(biāo)，使渠道健康發(fā)展。 渠道成員的評估與分析渠道成員的評估與分析 渠道管理專員對渠道成員評估時，要從價格執(zhí)行、推廣力度、服務(wù)水平、信息反饋、配合力度、經(jīng)營狀況等進(jìn)行評估與分析，渠道管理專員要客觀地對渠道成員進(jìn)行評估。1、價

50、格執(zhí)行 要求渠道成員嚴(yán)格按總部制定的價格體系銷售，對執(zhí)行不到位的經(jīng)銷商，按合同的有關(guān)規(guī)定處理，直至取消其經(jīng)銷權(quán)。2、推廣力度 推廣力度是指經(jīng)銷商在經(jīng)銷我們產(chǎn)品時，針對我們的產(chǎn)品或品牌所做的一切推廣活動的多少，包括促銷活動，廣告，終端及專賣店的建設(shè)，銷售獎勵等。經(jīng)銷商與我們的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，推廣是共同的職責(zé)，各分支機構(gòu)一定要讓所有的經(jīng)銷商一起參與我們的推廣活動。3、服務(wù)水平 服務(wù)水平的高低體現(xiàn)在兩個方面，一是服務(wù)硬件水平；二是服務(wù)軟件水平。服務(wù)硬件水平是指經(jīng)銷商的服務(wù)面積、服務(wù)人員以及服務(wù)設(shè)備等。服務(wù)軟件水平是指服務(wù)態(tài)度包括對直接客戶的服務(wù)素質(zhì)的問題，服務(wù)態(tài)度與服務(wù)重視程度是直接相關(guān)的，如

51、果不重視服務(wù)，帶來的后果就是影響品牌的美譽度以及消費者對我們產(chǎn)品失去信心。因此，在評估一個渠道成員時，一定要注意重視對其服務(wù)水平的評估。4、信息反饋 信息反饋是渠道成員的一項重要任務(wù)，公司要對前端市場的信息準(zhǔn)確搜集，就需要渠道成員捕捉市場上的每一個信息，為公司提供第一手準(zhǔn)確的信息資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。在評估渠道成員時，信息反饋也是一個重要指標(biāo)。 5、配合力度配合力度是指經(jīng)銷商對公司的每一個銷售政策和渠道策略的執(zhí)行程度，這也體現(xiàn)了渠道成員的團(tuán)隊精神。一般情況下，配合力度不夠，市場就操作就不好，因此在評估渠道成員時，一定要重視成員的配合力度。6、經(jīng)營狀況任務(wù)完成率任務(wù)完成率是評估渠道成員的

52、一個重要指標(biāo)。如果渠道成員經(jīng)常不能完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)，則渠道的效率就低，要考慮調(diào)整渠道成員，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。終端消化率終端消化率是指終端銷量與進(jìn)貨量的比例。影響終端消化率的主要因素是渠道末端的零售商、終端建設(shè)等。因此在評估時也是不能忽視終端消化率。贏利狀況評估渠道及其成員要分析評估其贏利狀況，渠道管理工作才能有的放矢。如果經(jīng)銷商都沒有贏利，或處于虧損狀態(tài)，就無法控制渠道成員。因此分析、評估渠道成員的贏利狀況是非常有必要的。 7、銷售增長率 對渠道成員銷售增長率的評估，可以從中發(fā)現(xiàn)成員的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。測量銷售增長率的方法有三種：一是本期比上期回款增長率，本期比上期任務(wù)完成增長率；本期比上期銷售

53、增長率。一期可以是一個月度、一個季度和一個年度，為了更直觀地反映銷售增長率，可用曲線或柱狀圖按月、按季度、按年度來表達(dá)。8、TCL手機的市場份額 TCL手機市場份額包括兩種，一是TCL手機的銷量占渠道成員總銷售量的比例，二是TCL手機在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，兩者都體現(xiàn)了渠道成員對TCL手機的支持力度，第一個指標(biāo)可以反映渠道成員對TCL產(chǎn)品的重視程度；第二個指標(biāo)可以反映渠道成員對TCL手機的貢獻(xiàn)程度。因此，TCL手機份額也是一個重要評估指標(biāo)。 渠道效率、效益的評估渠道效率、效益的評估1、渠道評估的標(biāo)準(zhǔn)。 通過渠道的運作，要對渠道的效率及效益進(jìn)行評估，評估的結(jié)果為渠道的調(diào)整與優(yōu)化提供有力的依據(jù)和方向。評

54、估標(biāo)準(zhǔn)有三個，即經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)、控制性標(biāo)準(zhǔn)、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。在這三個標(biāo)準(zhǔn)中，以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)最為重要。因為市場競爭非常激烈，我們要想贏得更多的利潤，加快公司的發(fā)展步伐，就必須從各處方面進(jìn)行成本控制。對渠道經(jīng)濟(jì)性分析時要對實現(xiàn)某一銷售額時，各個渠道方案所花的費用，才能比較出渠道的經(jīng)濟(jì)性。控制性標(biāo)準(zhǔn)。渠道中有很多中間商，渠道較長，無疑增加了控制上的難度。一般來說中間商是一個獨立的企業(yè)，他只關(guān)心盈利狀況，只關(guān)心與其相關(guān)的客戶，而對其它的細(xì)節(jié)可以不管。因此要掌控終端，就必須使渠道具有易控制性，否則就無法實現(xiàn)對終端的掌控，渠道的效率就會下降。適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。在評估渠道效率、效益時，還有一個重要的標(biāo)準(zhǔn)，那就是適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)，要考慮當(dāng)環(huán)境稍有變化時，渠道是否具有應(yīng)變能力，否則我們就無法保證渠道的相對穩(wěn)定，這樣也會降低渠道的效率。 2、渠道效益的評估分析。對渠道效益的評估分析，一般要運用三種績效工具對渠道進(jìn)行效益評估分析，即銷售分析、市場占有率分析、渠道費用