mba課程之管理學第6章

1、第6章 組織整合61 管理幅度及其影響611 管理幅度所謂管理幅度是指組織的一名上級領導，能直接而有效地領導下屬的可能人數(shù)。一名組織的領導者，由于受知識、經(jīng)驗、時間、精力、條件等各方面的限制，能夠有效地、直接地領導的下級人數(shù)總是有限的，超過了一定的限度，就會降低管理的效率。因此，一名領導到底直接領導多少人才能保證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問題；或叫管理寬度問題。612 管理幅度的影響（1）減小管理幅度對組織的影響l 管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費的時間、精力和費用都要增加；l 上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；l 辦本效率低，容易助長官僚主義。

2、（2） 擴大管理幅度對組織的影響l 可以減少管理層次，精簡組織機構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時間和費用都會減少；l 信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；l 管理幅度過大，也容易導致管理失控，各自為政；l 管理幅度擴大時，主管人員對下屬的具體指導和監(jiān)督在時間上相對減少。從上述分析看，管理幅度是組織設計中的一個重要問題，它的過大或過小都是不恰當?shù)摹?13 確定管理幅度時應考慮的因素l 管理工作的復雜性和相似性由于管理工作的性質(zhì)不同，則管理幅度也不同。對于高層領導來說，他們往往面對的是事關組織全局的復雜問題，或者是前所未遇的新問題，因此，他們直接領導的人數(shù)宜少而精，以便集中最優(yōu)秀的人才處理最復雜

3、、最重要的問題。對于基層領導來說，他們主要是處理一些重復性或相似性的例行性日常工作，因此，直接領導的人數(shù)就可多些。據(jù)調(diào)查表明，最高層管理人員的管理幅度以48人為宜。大組織可以偏少，小組織可以偏多，另外，基層領導的管理幅度以815人為宜。l 工作能力的強弱如果下屬的工作能力很強，知識和經(jīng)驗都很豐富，技能水平也很高，不需要上級對其進行很多的業(yè)務指導，則主管人員的管理幅度可大一些；如果主管人員自身的工作能力很強，辦事果斷，決策迅速，則管理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定，還要看主管人員的領導風格。l 領導者的領導風格不同的領導風格，對管理幅度的影響很大。有的人希望直接領導的人越少越好，只希望領

4、導很少的幾個人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但對全局的駕駛能力并不差，能夠牢牢控制住整個局面，這種領導者比較超脫，是實行“無為而治”的管理之道；有的人希望直接領導的人越多越好，對下屬不太放心，總希望親自管，這樣的領導風格下管理幅度自然要大得多。l 管理業(yè)務標準化程度如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標準化程度越高，管理幅度可越大；如果標準化程度很低，事事要重新研究則管理幅度要小一些。l 授權(quán)的程度如果領尋者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級有充分的自主權(quán)，則領導者本人需要親自處理的問題就可相對減少，管理幅度就可擴大；如果不能授權(quán)，或不愿授權(quán)，則管理幅度就應相應縮小。l 信息傳遞的效率如果信息傳遞的方式

5、和渠道恰當，傳遞效率高，上下左右溝通快捷，關系能夠很好地協(xié)調(diào)，則可擴大管理幅度；如果信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當，傳遞技術落后，上下左右溝通困難，則應適當縮小管理幅度。l 下屬職能的類似性程度如果所管理的下屬在職能上具有很高的類似程度，那么管理的幅度可以寬一點；反之，管理的幅度就必須窄一點。l 組織機構(gòu)在空間的分散程度。領導者所管理的組織機構(gòu)如果在空間上比較接近，那么管理的幅度就相對可以大一點；如果在地理上很分散，那么管理的幅度就必須窄一點。l 得到協(xié)助的有力程度。如果領導者能夠獲得助手的有利協(xié)助，那么管理的幅度就可以大一點；如果缺乏有力的協(xié)助，那么管理的幅度就只能窄一點。l 經(jīng)營形勢和發(fā)展

6、階段。當組織處在初創(chuàng)階段時，管理幅度可能較小，隨著組織的不斷發(fā)展和成熟，管理幅度就有可能相應擴大；在組織的經(jīng)營形勢比較穩(wěn)定時，各方面工作健康有序，此時的管理幅度就可擴大；在組織的經(jīng)營形勢困難的時候，為了集中各方面力量渡過難關，這時需要集權(quán)，此時的管理幅度就可能作一些調(diào)整，有可能變大，也有可能變小。614 洛克希德公司定量分析方法系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面因素的考慮。l 地點相近性。l 職能相似性。l 職能復雜性。l 直接監(jiān)督的需要程度。l 督導性協(xié)調(diào)的需要程度。l 計劃。l 助手配備情況。通過對前六個因素劃分等級并設置相應的點值，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。影

7、響因素各因素的點值地點相近性 完全在一起1在同一辦公樓2在同單位的不同辦公樓3在同地區(qū)的不同辦公樓4在不同的地區(qū)5職能相似講完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5職能復雜性簡單重復2例行性4稍具復雜6復雜多變8高度復雜多變10直接監(jiān)督需要程度監(jiān)督訓練輕松3有限的監(jiān)督6定期性監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督12經(jīng)常緊密監(jiān)督15督導協(xié)調(diào)需要程度與別人工作不關聯(lián)2與別人工作有一定關聯(lián)4適度、易控的關聯(lián)6相當密切的關聯(lián)8相互接觸面廣且情況多變12計劃與決策工作量范圍與復雜性很小2范圍與復雜性有限4范圍與復雜性較6在政策引導下需努力訂計劃8受有方向引導，需隨機擬訂計劃10按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：

8、l 配有直接助手時，修正系數(shù)為O7l 配有負責行政、計劃的助手時，修正系數(shù)為 0 750.85；l 配有4位助手時，修正系數(shù)為0.4監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應地擴大管理幅度。對照表可得出其管理幅度建議數(shù)。進一步按助手配備情況加強修正，即可求出該主管人員的管理幅度。監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)40424528306一93730462527710343647222481131335862 組織整合分析621組織整合的需要部門與層次劃分是組織分化的重要表現(xiàn)。伴隨著組織的分化，會相應地出現(xiàn)整合的需要。所謂整合，就是將組織

9、中各個人、各個部門的活動綜合并協(xié)調(diào)一致的過程。組織對整合的需要程度是由如下兩大因素決定的：其一是工作的相互依賴關系，其二是組織內(nèi)部的分化程度。（1）工作的相互依賴性組織中各項工作之間的相互依賴關系有如下三種情形：l 并列式相互依賴組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔目標的關系，彼此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小。例如，一家銀行內(nèi)可能設有農(nóng)業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和商業(yè)貸款部。這些按顧客類別設立的部門，彼此的工作和活動都相對獨立，各部門都有自己的貸款利率標準。這些部門的成功與否，雖然不會影響其他部門的收益，但會影響整個銀行的利潤收益（因為各部門的收益是整個銀行收益的不可缺少部分），并對其他部門的人員調(diào)

10、動和利潤調(diào)整等產(chǎn)生影響。所以，并列式的單位（包括制造業(yè)組織中按業(yè)務、地區(qū)等設立的事業(yè)部），也應該具有全局的觀點。l 順序式相互依賴前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關系，其中任何一個環(huán)節(jié)的中斷都會導致整個活動失敗。例如，紡織廠的紡紗、織布、印染等各序列作業(yè)場地之間，以及機械加工組織中按程序階段設立的鑄鍛、金加工和裝配車間之間，都是順序式的相互依賴關系。l 交互式相互依賴這是一種往返雙向式的關系，乙單位從甲單位接受投入后要將產(chǎn)出返送回甲單位，這樣前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度就非常高。例如，機械加工過程中的車、磨、鉆等工序之間往往來回交叉完成工作。再如，一個醫(yī)院下屬各部門（如外科、內(nèi)科等）都要把需開刀

11、的病人送往手術室，病人在手術后返送回有關的病房。通過這種形式循環(huán)的各個部門之間就產(chǎn)生了緊密的相互依賴關系。以上三種相互依賴關系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協(xié)調(diào)也要相應增強。從減少協(xié)調(diào)費用的角度考慮，應使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能鄰近并使其相關的活動包容于最低層次的部門組合中，順序聯(lián)結(jié)的可次之，并列聯(lián)結(jié)的再次之。這是部門設計過程中將分化和整合問題統(tǒng)籌考慮的重要方面。(2) 組織的分化程度組織內(nèi)部分化的程度會使整合與協(xié)調(diào)的需要和難度加大。組織的分化主要表現(xiàn)在如下三個方面：l 縱向上的分化這是指組織劃分為各個不同的等級層次的情況。在大中型組織中，從總經(jīng)理到一般職工，中間可能有六七個甚至更多的層次，

12、而小型組織則可能僅二三個管理層次。組織層次越多，說明組織的縱向分化程度越高，結(jié)構(gòu)復雜程度越大。在世界汽車制造中，日本豐田汽車公司設立了7個組織層次，而美國通用汽車公司卻有21個層次。從組織上下的工作關系和信息溝通角度來看，后者的縱向分化和結(jié)構(gòu)復雜程度要比前者高許多，其整合和協(xié)調(diào)的問題也就越重要。l 橫向上的分化這可以從工作專業(yè)化分工的程度和職能部門的數(shù)目上反映出來。對生產(chǎn)和業(yè)務作業(yè)及管理工作都進行了精細的分工，配備有生產(chǎn)制造、市場營銷、財務會計、研究開發(fā)。人事和采購等各種專業(yè)人員的組織，比由老板或經(jīng)理包攬一切管理工作的組織，無疑具有更高的分化程度。而工作的組織方式或部門化方式的不同，以及部門設

13、置的數(shù)量，則更進一步地顯示了組織分化的程度及綜合協(xié)調(diào)的難度。比如，按職能劃分部門的組織比其他類型的組織，其分化的程度和協(xié)調(diào)的難度都更大。設置“六部二室”結(jié)構(gòu)的組織比設有20多個職能部門的組織，其分化的程度相對較低，協(xié)調(diào)的難度減弱。專業(yè)化分工和職能化部門共同制造了組織結(jié)構(gòu)的復雜性，從而直接影響著整合需要。l 空間上的分化指組織單位在地理區(qū)域上的分布范圍。組織的所有機構(gòu)都集中在一個地點，這是地區(qū)分布最簡單的情況。如果不僅在國內(nèi)各地，而且在若干個國家和地區(qū)設有分支機構(gòu)，則地區(qū)分布就更為復雜。缺乏地理上的直接接觸和日常通訊聯(lián)系，自然會使組織的整合和協(xié)調(diào)的問題更加突出。622 組織整合的主要手段組織結(jié)構(gòu)

14、的設計包括兩大方面：一是把任務劃分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔；二是在分工的基礎上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運作。協(xié)調(diào)是組織任務目標實現(xiàn)的根本保障。當一個人獨自工作的時候，協(xié)調(diào)可以在他自己的頭腦里進行。但在兩個或兩個以上的人共同工作的時候，為了實現(xiàn)共同的目標和任務，組織就必須設置整合的手段以達到所需要的協(xié)調(diào)。一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種。（l）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督組織隨著勞動者人數(shù)的增加和勞動分工協(xié)作關系的發(fā)生，通常需要推出一個人來負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督其他人的活動，以達到行動上的配合一致。這個獨立于作業(yè)活動而存在的指揮和監(jiān)督人員，就是組織中腦力勞動與體力勞動開始分離后出

15、現(xiàn)的第一個管理者。隨著組織規(guī)模的擴大，在最高管理者與作業(yè)人員之間往往又產(chǎn)生若干層次的中層管理者，這樣就形成了組織監(jiān)督管理的等級鏈體系。例如，一個海運公司設有裝貨和卸貨兩個小組，它們同時在這兩個小組之上配備一個專門的管理人員來協(xié)調(diào)裝、卸工作。通過等級鏈進行的直接監(jiān)督，是組織實現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。（2）通過程序規(guī)則的工作過程標準化隨著組織規(guī)模的進一步擴大，單純依靠等級鏈上的各層次管理者來進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)已不能滿足需要。為減輕等級鏈的負擔，可以把所要進行工作的內(nèi)容、過程制定成詳細的程序和現(xiàn)則，也即通過規(guī)定標準的工作方法來達到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配生產(chǎn)線就是通過工作程序的標準化來達到上

16、下左右工種的協(xié)調(diào)配合。再如，碼頭的貨物裝運可以制定這樣的規(guī)則，要求卡車裝運先于火車裝運，在完成卡車的裝運任務后，貨運小組和所有裝運吊車都要服從火車貨運的需要。這樣，各有關的人員就可有條不紊地開展工作，以保證各種類型貨運活動的協(xié)調(diào)進行。關于等級鏈與標準程序的關系，就像交響樂團的指揮與樂譜一樣，兩者都是有效地協(xié)調(diào)工作活動的必要手段。（3）通過計劃安排的工作成果標準化工作過程標準運用于那些簡單、常規(guī)的工作。如果某項工作的過程不易分解，無法規(guī)定標準化的工作內(nèi)容和程序，這時就需要變控制工作過程為控制工作者按照一定的程序從事自己的工作，只要產(chǎn)出的成果達到既定的標準要求，就能保證前后工序的順利銜接、例如，一

17、臺由幾百上千種元器件組裝成的彩色電視機，只要對每個部門生產(chǎn)的零部件的規(guī)格大小、技術要求、質(zhì)量標準及產(chǎn)出數(shù)量、進度等做出明文規(guī)定，并嚴加審核、把關，那么，零件制造與最后總裝配之間的協(xié)調(diào)配合就有了基本的保障。（4）通過教育培訓的職工技能標準化如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預先規(guī)定出妥當?shù)臉藴剩@時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進行。這種方式就是對從事某一工作所必需具備的知識、能力、經(jīng)驗等“投入”作出標準化的規(guī)定，在招收、聘用人員時遵照執(zhí)行，并在任職過程中定期地加以檢查、考評和培訓，由此來保證工作活動達到統(tǒng)一要求。例如，醫(yī)院中的外科手術，其主刀醫(yī)生、麻醉師和護士之間的不用言語的默契配合，就是通過他們各自的多年職業(yè)教育和訓練取得的。因為他們都經(jīng)過專門的培訓，心中明白在該項專業(yè)工作進行中彼此應該做些什么。因此，工