小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道？

1、.小企業(yè)如何建立自己地銷售渠道？中國是一個特殊地國家,特殊是指地域遼闊,且各地地經(jīng)濟水平、消費形態(tài)和生活習(xí)慣乃至文化觀念都存在很大地差異,反映在市場營銷上,就會發(fā)現(xiàn),每一個企業(yè),都無法用一套同樣地方案,來運作全國市場；反映在行業(yè)中,即便某個行業(yè)地市場競爭度呈現(xiàn)白熱化程度,但仍有不少企業(yè)在另一個層面上按部就班地生存著,這些小企業(yè)與空中有強大地媒體推廣,地面有完善地營銷網(wǎng)絡(luò)地大型品牌企業(yè)相比,簡直是微乎其微,但它們同樣也要發(fā)展,今天地小企業(yè)或許就是明天地大品牌.問題是,當(dāng)前形勢下,許多小企業(yè)本身尚沒有完全醒悟過來,面對大企業(yè)大品牌地競爭,它們無所適從,總感覺自己無法與之相對抗,于是缺乏長期地戰(zhàn)略規(guī)

2、劃,一味追求短期利益地滿足；也有一些小企業(yè)不甘于現(xiàn)狀,很想突破現(xiàn)有地局限,但苦于不知道如何尋找出路,或者缺乏完善地操作層面技術(shù),使企業(yè)發(fā)展遲緩.M企業(yè)是一家專門生產(chǎn)核桃食品地企業(yè),由于起步晚,在競爭非常激烈地食品領(lǐng)域經(jīng)營得非常吃力,一方面由行業(yè)權(quán)威品牌智強地高度占領(lǐng),另一方面一些模仿企業(yè)也在終端占據(jù)著不少地貨架.盡管M企業(yè)地產(chǎn)品質(zhì)量都比同類產(chǎn)品要好,也很想快速建立起自己地營銷網(wǎng)絡(luò),但經(jīng)過兩年時間地實際運作,非但耗費了太大地資金和人力,而且遠沒有達到預(yù)期地成就,企業(yè)陷入了進退兩難地境地.無名小企業(yè)由于自己地產(chǎn)品或品牌缺乏一定地知名度,要想在激烈地消費品市場上爭得一席之地,確實有一定地難度,但也不

3、是沒有可能.在企業(yè)暫時沒有強大地媒體推廣能力下,不如先從渠道地規(guī)劃做起,集中全部地精力,扎扎實實地從一個網(wǎng)點到一個城市,再由一個城市到一個區(qū)域,由一個兩個區(qū)域,再圖謀整個中國,從而逐步建立起屬于自己地銷售領(lǐng)地,這在企業(yè)地發(fā)展初期是一個比較現(xiàn)實地明智之舉.但說來容易,真正實施起來卻又有很多地困難.那么無名小企業(yè)究竟如何來規(guī)劃或建立起自己地銷售渠道呢？第一步：策劃一個有吸引力地產(chǎn)品招商企業(yè)招商,往往是建立銷售渠道地第一步,所以對企業(yè)來說,招商地成功,也喻示著好地開頭,因為接下來地事就好辦多了.但很多小企業(yè)由于策劃能力有限,對招商工作不重視或者操作不當(dāng),明明是個不錯地產(chǎn)品,問津者卻寥寥無幾.所以在確

4、立招商之前,要解決三大問題：一是產(chǎn)品賣點地提煉,二是推廣方案地設(shè)計,三是相配套地銷售政策,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)才制定切實可行地招商方案.招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學(xué)地市場潛力和消費需求預(yù)測；二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品地贏利點,經(jīng)銷商自身需要投入多少費用？三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場,難題在哪？如何解決？目前招商騙局很多,經(jīng)銷商選擇廠家合作非常謹(jǐn)慎,所以企業(yè)要注意樹立自己地品牌意識,招商人員要經(jīng)過嚴(yán)格地專業(yè)培訓(xùn),熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷商,使用規(guī)范地接待用語.通常比較有想法或者想有所作為地經(jīng)銷商比較注重以下五點,提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)地實力；二是企業(yè)營銷管理人員

5、地素質(zhì)；三是推廣方案地可操作性；四是產(chǎn)品市場需求和潛力；五是經(jīng)營該產(chǎn)品地贏利情況.招商成功離不開具有轟動效應(yīng)地招商廣告,但目前媒體上所見地招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓地現(xiàn)象,小企業(yè)不如實在一點,干脆說出自己地弱點,并闡明自己地決心,以贏得經(jīng)銷商地重視,有時候過分夸大市場效果地廣告只能引來純粹地投機商,而實在地廣告宣傳,反而會吸引那些注重商德地經(jīng)銷商.第二步：選擇合適地經(jīng)銷商經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場上賴以生存并發(fā)展地唯一支柱,由于缺乏經(jīng)濟能力,無論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商地談判籌碼上,均占不了主動權(quán),所以,小企業(yè)選擇合適地經(jīng)銷商并與之合作,就顯得尤其重要.大而強地經(jīng)銷商,必然要求也高

6、,同時因為這類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作,所以往往盛氣凌人,一般地小企業(yè)往往很難控制他們.企業(yè)選擇經(jīng)銷商,就象一個人談戀愛,如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗地小姐,那么你地這段戀愛要么是單相思,要么無疾而終.要知道好地未必一定合適,而渠道伙伴地合適,才是最重要地.所以小企業(yè)選擇合作地經(jīng)銷商,一定是那些剛起步做市場地,經(jīng)濟實力和市場運作能力較一般地,但正由于這些因素,這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)地支持,同時這類經(jīng)銷商對合作地企業(yè)忠誠度比較高,而且,他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那地,如果企業(yè)地銷售政策完善,多向他們描繪一下企業(yè)地發(fā)展遠景,基本上能吸引他們,企業(yè)也可以完全控制他們.選擇這樣地經(jīng)銷商

7、加盟,就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場,促使整個渠道網(wǎng)絡(luò)地穩(wěn)固發(fā)展.問題地關(guān)鍵是,由于這類經(jīng)銷商地資金實力和運作市場地能力均有限,需要企業(yè)保持高度地警惕和具備強勁地市場管理團隊,以指導(dǎo)和協(xié)銷,來幫助經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長.第三步：選擇合適地渠道模式渠道模式地選擇或者規(guī)劃,是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟,但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)地經(jīng)濟實力以及市場管理能力都比較弱,因而市場初期地渠道模式以每省級總經(jīng)銷制比較合適,也就是每個自然省只選擇一個經(jīng)銷商,因為這個時候你地產(chǎn)品銷售力不夠,銷售區(qū)域過于狹小地話,經(jīng)銷商會不滿足,從而引起區(qū)域竄貨地發(fā)生.所以,以每省一個經(jīng)銷商,然后由省級經(jīng)銷商自主向

8、下游招商,組建本省區(qū)域地銷售網(wǎng)絡(luò),企業(yè)如果有人力,可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場,這樣經(jīng)銷商會因為企業(yè)地幫助而心存感激,即便將來壯大了,也不會對企業(yè)怎么樣.如果有野心大一點地經(jīng)銷商欲跨區(qū)域銷售,企業(yè)也可以酌情予以考慮,假如該經(jīng)銷商欲跨入地區(qū)域尚沒有合適地經(jīng)銷商,而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成地網(wǎng)點,不如順?biāo)浦?做了這個人情,等以后條件成熟,再重新劃分區(qū)域不遲.畢竟這個時候地企業(yè),需要地是產(chǎn)品地大量鋪市和動銷,而不是呆板地規(guī)范.筆者曾經(jīng)為一個化妝品招商,在建立銷售網(wǎng)絡(luò)地初期就是采用了這樣地方法,A經(jīng)銷商由于其網(wǎng)點能力可以跨越AB兩省,所以同意其為AB兩省地經(jīng)銷商,使企業(yè)地產(chǎn)品在市場上地能見度很廣,并且有了

9、足夠地現(xiàn)金流,等到三個月以后,整個市場開始動銷起來,該經(jīng)銷商由于做兩個省地市場,一時忙不過來,這時我才順勢而為,在B省重新招了一個經(jīng)銷商,勸說A經(jīng)銷商退出B省市場.小企業(yè)在建立渠道初期,不必拘泥于過分規(guī)范地銷售政策,就象一個乞丐,暫時需要地是溫飽而不是營養(yǎng)價值,但需要事先為今后地發(fā)展做好系統(tǒng)地規(guī)劃.第四步：設(shè)計可控地渠道結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道地寬廣度與深淺度和長短度,寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員地單一性和復(fù)合度,如某企業(yè)在一個省內(nèi)設(shè)立多個獨立經(jīng)銷商,分別經(jīng)營不同地小區(qū)域.寬度還有一層意思是渠道地多樣性,目前多渠道運作地企業(yè)很多,如IBM電腦,就是采用了：代理商、經(jīng)銷商、公司直營以及直接銷售等

10、.多渠道結(jié)構(gòu),需要企業(yè)有強大地渠道管理能力,而小企業(yè)由于缺乏一定地管理能力,是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)地,同時,由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感,所以小企業(yè)很難控制.渠道地深淺度主要是指零售終端地多樣性,譬如化妝品經(jīng)銷商,既可以將產(chǎn)品進入商場超市地專柜銷售,也可以進入美容專業(yè)線,同時還可以進入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng).終端地多樣性,可以使產(chǎn)品更有效地滲透進整個市場,達到銷售地規(guī)模效應(yīng).渠道地長短度則是指,由一級經(jīng)銷商到銷售終端,中間需要經(jīng)過幾個層級,如有地產(chǎn)品需要經(jīng)過省一級經(jīng)銷商,然后由省經(jīng)銷商批發(fā)給二級經(jīng)銷商,而二級經(jīng)銷商再將產(chǎn)品分銷給終端或者批發(fā)給更往下地三級經(jīng)銷商.層級越多,對渠道地管理就越困難,市場信

11、息地反饋也更緩慢.小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱,所以暫時先采取窄而長地深渠道結(jié)構(gòu)比較合適,等待市場銷售起來了,企業(yè)有資金回籠了,市場地管理能力也強了,然后才開始逐步削短渠道層級,將進一步拓寬,并將渠道地管理重心下移.第五步,對渠道經(jīng)銷商地管理對渠道成員地管理,其實是很多企業(yè)非常頭疼地一個問題,因為大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理？管什么？誰去管？很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對此比較模糊.業(yè)內(nèi)流行對經(jīng)銷商地評價是有奶便是娘,或者惟利是圖,惟利是圖不算過,因為任何一個商業(yè)團體或者個人,利潤總是第一位地,這無可厚非.而有奶便是娘就有點過了,畢竟企業(yè)為了建立健康地銷售渠道,把經(jīng)銷商當(dāng)作整個網(wǎng)

12、絡(luò)布局中地一枚棋子,如果你說背叛就背叛,企業(yè)還不吃不了兜著走？所以,一旦銷售渠道初具形成,企業(yè)就要有專門地渠道管理人員,對渠道成員進行嚴(yán)格地管理,管理地內(nèi)容包括,經(jīng)銷商地庫存情況、資金信用情況、每個產(chǎn)品地銷售情況、經(jīng)銷商經(jīng)營地競品情況、區(qū)域市場整體銷售統(tǒng)計、協(xié)助經(jīng)銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品地擺放以及經(jīng)銷商對公司產(chǎn)品地具體反映等.對經(jīng)銷商地管理不僅僅停留在管上,更重要地是讓經(jīng)銷商時刻與企業(yè)地市場戰(zhàn)略保持一致,同時融合企業(yè)地文化,這就需要管理人員除了日常地市場管理以外,要適時地對經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機構(gòu)地員工進行產(chǎn)品和市場營銷專業(yè)知識和技能地培訓(xùn),使經(jīng)銷商對企業(yè)有所依賴,并產(chǎn)生好感.渠道管理人員通

13、常由區(qū)域經(jīng)理、銷售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導(dǎo)地定期走訪等來完成,有地企業(yè)設(shè)立專門地渠道管理專員和渠道總監(jiān),分別對不同地渠道成員進行專門地管理.第六步：完善地渠道政策和有效地經(jīng)銷商激勵對經(jīng)銷渠道成員地激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要地一個環(huán)節(jié),很多企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)地癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策地不健全或者缺乏有效地激勵機制.如福建某啤酒企業(yè)曾答應(yīng)某市經(jīng)銷商,如果其全年地銷量突破5000件地話,總部就送一輛價值28萬地別克轎車,該經(jīng)銷商經(jīng)過努力,超額完成了激勵指標(biāo),但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo),新領(lǐng)導(dǎo)又不承認(rèn),致使該經(jīng)銷商地獎勵成了一張不能兌現(xiàn)地空頭支票,于是該經(jīng)銷商就懷恨在心,預(yù)謀行使了一次涉及4個城市地竄貨案,造

14、成大半個省地銷售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓,企業(yè)遭受重大損失.渠道激勵一定要與整體地銷售政策相配套,并且要充分估計經(jīng)銷商地銷售潛力,在設(shè)計激勵考核體系時,要有適當(dāng)?shù)貙挾?太容易達標(biāo)地,企業(yè)會得不償失,過分難以抵達地,又缺乏實際意義.獎勵目標(biāo)太大,企業(yè)劃不來,太低廉,由吸引不了經(jīng)銷商.所以,如何制定激勵指標(biāo)和獎勵目標(biāo),是十分重要地.通常地做法是先設(shè)定一個最底也就是保底銷售指標(biāo),然后再設(shè)立一個銷售激勵目標(biāo),這兩者之間地距離可以是20%到50%,如假設(shè)最底銷售指標(biāo)是100萬,那么銷售目標(biāo)可以是120萬到150萬之間.獎勵政策就可以按實際完成數(shù)來進行,假如正好完成100萬,那就按完成指標(biāo)地獎勵兌現(xiàn),如果超額完成了2

15、0萬,那么除了該得地指標(biāo)完成獎以外,還要給予超額地20萬給予獎勵；通常超額地獎勵基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù).如果指標(biāo)獎勵是3個點地話,超額獎勵起碼在5個點.當(dāng)然,這可根據(jù)企業(yè)地實際情況來合理制定.基礎(chǔ)指標(biāo),可以根據(jù)該經(jīng)銷商地歷史記錄以及實際地市場銷售情況相結(jié)合,進行充分評估以后來確定,最好是經(jīng)過雙方地共同認(rèn)定.第七步：有計劃地收縮,有步驟地扁平當(dāng)企業(yè)正常運作了一年或者兩年,市場也有了不少起色,這個時候,企業(yè)如果有更大渠道野心地話,可以采取逐步收縮,逐步扁平地策略,即網(wǎng)絡(luò)初建時期,由于企業(yè)地管理能力、經(jīng)濟實力以及品牌地知名度都很弱,所以不得以采取省級總經(jīng)銷地模式,由于總經(jīng)銷模式對企業(yè)控制渠道地能力很有限

16、,尤其是對顧客地服務(wù)和市場信息地收集,都帶來很大地影響,所以,企業(yè)要想樹立品牌,想健康發(fā)展,總經(jīng)銷模式是難以為繼地.但由于大部分省級總經(jīng)銷商商已經(jīng)習(xí)慣了做省級老大,因而一般很難撼動他們地經(jīng)銷地位,企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域,是比較難地,弄得不好,反而會影響到網(wǎng)絡(luò)地安全.所以,這個時候企業(yè)要逐步將渠道重心下移,首先增派管理人員到二級乃至終端,去進行渠道地日常維護,將總經(jīng)銷商地下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中.其次將市場滲透指標(biāo)進一步擴大,讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有地力量很難達到.然后,企業(yè)順勢而為,勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā),將總經(jīng)銷商地勢力范圍控制在省會城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商地收益,而地市級（原二級）經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨,跟總經(jīng)銷商平起平坐地一級經(jīng)銷商.企業(yè)同時還可以以新產(chǎn)品招商為由,進行補充型區(qū)域招商,招商地對象,可以是原來地二級經(jīng)銷商演變而來,也可以是真正地空白地區(qū)地新經(jīng)銷商,這樣幾個步驟下來,企業(yè)扁平化渠道地任務(wù)就基本達成,網(wǎng)絡(luò)地布點也更科學(xué),同時企業(yè)控制整個網(wǎng)絡(luò)地愿望也順利達到.當(dāng)然,說來容易,實際操作當(dāng)中需要掌握好分寸,尤其要講究謀略,在發(fā)展已有經(jīng)銷商區(qū)域地新經(jīng)銷商時,最好不要引起經(jīng)銷商地反感,所以在動作之前,企業(yè)需要做好周密地部署以及完善地事后處置機制,以免影響大局.在信息