CH06人力資源的使用與調(diào)配-1

1、案例資料案例資料v案例討論案例討論v 李開(kāi)復(fù)跳槽事件的啟示李開(kāi)復(fù)跳槽事件的啟示案例資料案例資料v案例的啟示案例的啟示n企業(yè)的員工流動(dòng)是不可避免的；企業(yè)的員工流動(dòng)是不可避免的；n但是高級(jí)人才和骨干人才流失背后的原因卻值得企業(yè)但是高級(jí)人才和骨干人才流失背后的原因卻值得企業(yè)反思；反思；n企業(yè)如何合理使用人才，留住人才，提高人才的使用企業(yè)如何合理使用人才，留住人才，提高人才的使用效率對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的意義。效率對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的意義。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)v人員使用原則人員使用原則v人員的調(diào)配人員的調(diào)配v人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降v人員流動(dòng)管理人員流動(dòng)管理一、人員使用的

2、原則一、人員使用的原則v人員使用的原則人員使用的原則n人適其事人適其事即每個(gè)人都有適合自己能力特長(zhǎng)的崗位和具體工作。即每個(gè)人都有適合自己能力特長(zhǎng)的崗位和具體工作。n事得其人事得其人企業(yè)中的每項(xiàng)工作和崗位都找到合適的員工來(lái)承擔(dān)。企業(yè)中的每項(xiàng)工作和崗位都找到合適的員工來(lái)承擔(dān)。n人盡其才人盡其才企業(yè)要能夠使員工發(fā)揮最大的主觀(guān)能動(dòng)性。企業(yè)要能夠使員工發(fā)揮最大的主觀(guān)能動(dòng)性。n事得其功事得其功在現(xiàn)有的條件下，工作做到最好。在現(xiàn)有的條件下，工作做到最好。二、人員調(diào)配的作用和意義二、人員調(diào)配的作用和意義v什么是人員調(diào)配？什么是人員調(diào)配？n人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門(mén)決定而改變?nèi)藛T的工作崗位人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門(mén)決定

3、而改變?nèi)藛T的工作崗位職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。二、人員調(diào)配的作用和意義二、人員調(diào)配的作用和意義v人員調(diào)配的作用和意義人員調(diào)配的作用和意義n實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)n實(shí)現(xiàn)人盡其才實(shí)現(xiàn)人盡其才n幫助實(shí)施人力資源計(jì)劃幫助實(shí)施人力資源計(jì)劃n激勵(lì)員工激勵(lì)員工n改善組織氣氛改善組織氣氛三、人員調(diào)配的原則三、人員調(diào)配的原則v人員調(diào)配的原則人員調(diào)配的原則n因事設(shè)人因事設(shè)人根據(jù)職位對(duì)人員能力和素質(zhì)，挑選合適的人承擔(dān)；根據(jù)職位對(duì)人員能力和素質(zhì)，挑選合適的人承擔(dān)；n用人所長(zhǎng)用人所長(zhǎng)根據(jù)人才的特長(zhǎng)，因材施用；根據(jù)人才的特長(zhǎng)，因材施用；n協(xié)商一致協(xié)商一致在人員調(diào)配過(guò)程中協(xié)調(diào)

4、好部門(mén)和相關(guān)人員的關(guān)系；在人員調(diào)配過(guò)程中協(xié)調(diào)好部門(mén)和相關(guān)人員的關(guān)系；n照顧差異照顧差異考慮性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣等差異。考慮性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣等差異。四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降n人員職務(wù)升降主要指人員職位的垂直變動(dòng)，即職位的人員職務(wù)升降主要指人員職位的垂直變動(dòng)，即職位的晉升和降低。晉升和降低。四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v人員職務(wù)升降的意義人員職務(wù)升降的意義n保持人事相宜保持人事相宜n激勵(lì)人員進(jìn)取激勵(lì)人員進(jìn)取n使干部隊(duì)伍充滿(mǎn)活力使干部隊(duì)伍充滿(mǎn)活力n突破突破“關(guān)系網(wǎng)關(guān)系網(wǎng)”四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v職務(wù)晉升的實(shí)施職務(wù)晉升的實(shí)施n美國(guó)的美

5、國(guó)的“功績(jī)晉升制功績(jī)晉升制”強(qiáng)調(diào)能力（績(jī)效）是晉升的標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)調(diào)能力（績(jī)效）是晉升的標(biāo)準(zhǔn)；n日本的日本的“年功序列制年功序列制”資歷資歷+能力，限期離職制能力，限期離職制n德才兼?zhèn)?、機(jī)會(huì)均等德才兼?zhèn)?、機(jī)會(huì)均等強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)“德德”的重要性和公平競(jìng)爭(zhēng)的重要性和公平競(jìng)爭(zhēng)n人員替補(bǔ)和晉升計(jì)劃人員替補(bǔ)和晉升計(jì)劃人員替補(bǔ)圖人員替補(bǔ)圖四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v 我國(guó)人事任用方式我國(guó)人事任用方式n選任制選任制n委任制委任制n聘任制聘任制n考任制考任制五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)v勒溫的場(chǎng)論勒溫的場(chǎng)論v卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)v庫(kù)克曲線(xiàn)庫(kù)克曲線(xiàn)v中松義郎的目標(biāo)一致理論中松義郎的目標(biāo)

6、一致理論五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)v勒溫的場(chǎng)論勒溫的場(chǎng)論nB績(jī)效；績(jī)效；np個(gè)人能力；個(gè)人能力；ne環(huán)境環(huán)境n含義：?jiǎn)T工績(jī)效不僅取決于個(gè)人的素質(zhì)和能力，還與含義：?jiǎn)T工績(jī)效不僅取決于個(gè)人的素質(zhì)和能力，還與其所處的環(huán)境有關(guān)。其所處的環(huán)境有關(guān)。n說(shuō)明：個(gè)人處于不利環(huán)境，又無(wú)法改變現(xiàn)狀，就會(huì)選說(shuō)明：個(gè)人處于不利環(huán)境，又無(wú)法改變現(xiàn)狀，就會(huì)選擇離開(kāi)擇離開(kāi)造成人員流動(dòng)。造成人員流動(dòng)。),(epfB 五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)v卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)組織的最佳年齡區(qū)組織的最佳年齡區(qū)1.52345組織成立年限組織成立年限組織內(nèi)的信息交流水平組織內(nèi)的信息交流水平（

7、獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)l組織的最佳年齡區(qū)為組織的最佳年齡區(qū)為1.55年，年， 5年，組織內(nèi)部溝通年，組織內(nèi)部溝通 減少；減少；l說(shuō)明：人員流動(dòng)的必要性；人說(shuō)明：人員流動(dòng)的必要性；人 員流動(dòng)不宜過(guò)快。員流動(dòng)不宜過(guò)快。五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)v庫(kù)克曲線(xiàn)庫(kù)克曲線(xiàn)ABCDE3年年4年年1.5年年1年年1.5年年時(shí)間時(shí)間創(chuàng)造力發(fā)揮程度創(chuàng)造力發(fā)揮程度0庫(kù)克曲線(xiàn)庫(kù)克曲線(xiàn)lOA：3-4年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)；年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)； AB：工作后：工作后1.5年創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)年創(chuàng)造力快速增長(zhǎng) BC：創(chuàng)造力發(fā)揮峰值（：創(chuàng)造力發(fā)揮峰值（1

8、年）年） CD：創(chuàng)造力下降初衰期（：創(chuàng)造力下降初衰期（1.5年）年） DE：創(chuàng)造力持續(xù)下降：創(chuàng)造力持續(xù)下降l結(jié)論：研究人員創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期結(jié)論：研究人員創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期為為4年。為激發(fā)人員創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)年。為激發(fā)人員創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)改變部門(mén)和研究課題。改變部門(mén)和研究課題。五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)五、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)v中公義郎的目標(biāo)一致理論中公義郎的目標(biāo)一致理論組織方向組織方向個(gè)人方向個(gè)人方向0F)900(cosmax FFlF個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出來(lái)的能力；個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出來(lái)的能力；lFmax個(gè)人潛在的最大能力；個(gè)人潛在的最大能力；l 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的夾角。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的夾角。Fmax說(shuō)明說(shuō)明l

9、當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織不一致時(shí)，個(gè)當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織不一致時(shí)，個(gè)人不能發(fā)揮出最大的潛能；人不能發(fā)揮出最大的潛能；l解決途徑：一是個(gè)人目標(biāo)向組織解決途徑：一是個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏；二是人才流動(dòng)，到與個(gè)目標(biāo)靠攏；二是人才流動(dòng)，到與個(gè)人目標(biāo)一致的組織之去。人目標(biāo)一致的組織之去。六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v人員流動(dòng)管理人員流動(dòng)管理n人力資源流動(dòng)率指標(biāo)人力資源流動(dòng)率指標(biāo)n企業(yè)人員流動(dòng)的現(xiàn)狀企業(yè)人員流動(dòng)的現(xiàn)狀n人員流動(dòng)管理人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v人力資源流動(dòng)率人力資源流動(dòng)率n人力資源離職率人力資源離職率n人力資源新進(jìn)率人力資源新進(jìn)率n凈人力資源流動(dòng)率凈人力資源流動(dòng)率六、人員流動(dòng)管理六

10、、人員流動(dòng)管理v人力資源離職率人力資源離職率n離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)；離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)；n工資冊(cè)平均人數(shù)工資冊(cè)平均人數(shù)=（月初人數(shù)（月初人數(shù)+月末人數(shù)）月末人數(shù)）2n離職率可用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度，通常以月為離職率可用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度，通常以月為單位；單位； %100 工資冊(cè)平均人數(shù)工資冊(cè)平均人數(shù)離職人數(shù)離職人數(shù)離職率離職率六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v人力資源新進(jìn)率人力資源新進(jìn)率v新進(jìn)人員指錄用進(jìn)入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。新進(jìn)人員指錄用進(jìn)入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。 %100 工工資資冊(cè)冊(cè)平平均均人人數(shù)數(shù)新新進(jìn)進(jìn)人人員員新新進(jìn)進(jìn)率率六、

11、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v凈人力資源流動(dòng)率凈人力資源流動(dòng)率n補(bǔ)充人數(shù)是指為了補(bǔ)充離職人員而雇傭的人數(shù)；補(bǔ)充人數(shù)是指為了補(bǔ)充離職人員而雇傭的人數(shù)；%100 工資冊(cè)平均人數(shù)工資冊(cè)平均人數(shù)補(bǔ)充人數(shù)補(bǔ)充人數(shù)凈流動(dòng)率凈流動(dòng)率六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制；緒，必須加以嚴(yán)格控制； v若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問(wèn)題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)嚴(yán)重的問(wèn)題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新

12、進(jìn)人員的成本；挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本；v若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。的流動(dòng)率要小一些為好。六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v企業(yè)員工流動(dòng)現(xiàn)狀企業(yè)員工流動(dòng)現(xiàn)狀n國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)流動(dòng)率超過(guò)流動(dòng)率超過(guò)10%；樹(shù)挪死，人挪活樹(shù)挪死，人挪活去向：外企和民企；去向：外企和民企；n外資企業(yè)外資企業(yè)流動(dòng)率流動(dòng)率6%7%肥水不流外人田肥水不流外人田去向：多在圈內(nèi)流去向：多在圈內(nèi)流六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v企業(yè)員工流動(dòng)現(xiàn)

13、狀企業(yè)員工流動(dòng)現(xiàn)狀n民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)流動(dòng)率居高不下；流動(dòng)率居高不下；去向：多元而復(fù)雜去向：多元而復(fù)雜n熱門(mén)行業(yè)熱門(mén)行業(yè)醫(yī)藥、醫(yī)藥、IT行業(yè)、金融行業(yè)行業(yè)、金融行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和銷(xiāo)售人才流動(dòng)率居高。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和銷(xiāo)售人才流動(dòng)率居高。六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v人員流動(dòng)管理人員流動(dòng)管理n宏觀(guān)宏觀(guān)完善外部環(huán)境完善外部環(huán)境發(fā)展和健全人才市場(chǎng)，為人才的合理流動(dòng)提供平臺(tái)發(fā)展和健全人才市場(chǎng)，為人才的合理流動(dòng)提供平臺(tái)n微觀(guān)微觀(guān)完善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制完善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制內(nèi)部流動(dòng)：崗位輪換制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度、晉升和內(nèi)部流動(dòng)：崗位輪換制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度、晉升和淘汰制度淘汰制度外部流動(dòng)：解聘、招聘引進(jìn)外部流動(dòng)：解聘、招聘

14、引進(jìn)課堂討論課堂討論v討論討論：一個(gè)企業(yè)員工流動(dòng)率高的原因是什么？一個(gè)企業(yè)員工流動(dòng)率高的原因是什么？課堂討論課堂討論v 思考與分析思考與分析n待遇問(wèn)題？待遇問(wèn)題？收入與付出不成正比；收入與付出不成正比；n發(fā)展問(wèn)題？發(fā)展問(wèn)題？對(duì)公司前景憂(yōu)慮，沒(méi)有安全感；對(duì)公司前景憂(yōu)慮，沒(méi)有安全感；個(gè)人在公司的發(fā)展前景不樂(lè)觀(guān)；個(gè)人在公司的發(fā)展前景不樂(lè)觀(guān)；不適合在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)展；不適合在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)展；n環(huán)境問(wèn)題？環(huán)境問(wèn)題？企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制無(wú)力改善；企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制無(wú)力改善；無(wú)法忍受復(fù)雜的人事關(guān)系；無(wú)法忍受復(fù)雜的人事關(guān)系；對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)不認(rèn)可對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)不認(rèn)可課堂討論課堂討論v討論：如果企業(yè)出現(xiàn)了員工流動(dòng)率過(guò)

15、高的現(xiàn)象，討論：如果企業(yè)出現(xiàn)了員工流動(dòng)率過(guò)高的現(xiàn)象，員工紛紛跳槽，該如何解決？員工紛紛跳槽，該如何解決？課堂討論課堂討論v思考與分析思考與分析n短期策略短期策略提薪、情感聯(lián)絡(luò)、面談提薪、情感聯(lián)絡(luò)、面談n中期策略中期策略防患于未然，對(duì)員工工作滿(mǎn)意度、晉升、培訓(xùn)、薪防患于未然，對(duì)員工工作滿(mǎn)意度、晉升、培訓(xùn)、薪酬、內(nèi)部溝通、對(duì)企業(yè)的信任度等進(jìn)行調(diào)查和分析酬、內(nèi)部溝通、對(duì)企業(yè)的信任度等進(jìn)行調(diào)查和分析根據(jù)反饋完善激勵(lì)機(jī)制；根據(jù)反饋完善激勵(lì)機(jī)制；n長(zhǎng)期策略長(zhǎng)期策略從招聘員工開(kāi)始，把從招聘員工開(kāi)始，把“德德”放在首位。放在首位。以人為本以人為本提供挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)提供挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)六、人員流動(dòng)

16、管理六、人員流動(dòng)管理v上世紀(jì)上世紀(jì)90年代末，弗利特銀行的員工年流動(dòng)率達(dá)到了年代末，弗利特銀行的員工年流動(dòng)率達(dá)到了25%，出納員、客戶(hù)服務(wù)代表等職位流動(dòng)率更高達(dá)，出納員、客戶(hù)服務(wù)代表等職位流動(dòng)率更高達(dá)40%，這使得一家以客戶(hù)為中心的銀行幾乎無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這使得一家以客戶(hù)為中心的銀行幾乎無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。六、人員流動(dòng)管理六、人員流動(dòng)管理v起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。v后來(lái)在接受一家咨詢(xún)公司的系統(tǒng)測(cè)試后，主管們發(fā)現(xiàn)，后來(lái)在接受一家咨詢(xún)公司的系統(tǒng)測(cè)試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失

17、的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗(yàn)卻未員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗(yàn)卻未能如愿。能如愿。v于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開(kāi)始在內(nèi)部實(shí)施職于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開(kāi)始在內(nèi)部實(shí)施職位輪崗，鼓勵(lì)員工積極參與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。位輪崗，鼓勵(lì)員工積極參與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。8個(gè)月后，員工跳個(gè)月后，員工跳槽率下降了槽率下降了40%。本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)v基本概念基本概念n人員調(diào)配、人員職務(wù)升降、人員流動(dòng)人員調(diào)配、人員職務(wù)升降、人員流動(dòng)v要點(diǎn)要點(diǎn)n人員使用的原則人員使用的原則n人員調(diào)配的原則、作用和意義人員調(diào)配的原則、作用和意義n人員職務(wù)升降的意義人員職務(wù)升降的意義n人員流動(dòng)的理論、人員流動(dòng)率、人員流動(dòng)管理人員流動(dòng)的理論、人員流動(dòng)率、人員流動(dòng)管理課后作業(yè)課后作業(yè)v20052005年年6 6月，北京月，北京9696家用人單位的統(tǒng)計(jì)顯示，大學(xué)畢業(yè)生家用人單位的統(tǒng)計(jì)顯示，大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)后畢業(yè)后3 3年內(nèi)跳槽率達(dá)到年內(nèi)跳槽率達(dá)到7070。v對(duì)此，有人認(rèn)為這是當(dāng)代大學(xué)生誠(chéng)信的缺失，對(duì)所在單位對(duì)此，有人認(rèn)為這是當(dāng)代大學(xué)生誠(chéng)信的缺失，對(duì)所在單位工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；v而大學(xué)生則辯解：工作環(huán)境和預(yù)期相距甚遠(yuǎn)、個(gè)人能力得而大學(xué)生則辯解：工作環(huán)境和預(yù)期相距甚遠(yuǎn)、個(gè)人能力得不到發(fā)揮、待