裕安集團的人力資源管理的策略化與組織轉(zhuǎn)型案例分析

1、裕安集團的人力資源管理的策略化與組織轉(zhuǎn)型案例分析陳伊娜在擔任了裕安集團的人力資源部經(jīng)理后，為了提升公司的競爭力，進行了一系列的改革，例如新的績效評估制度、紅利分配體系改革等，這些改革雖然有利于提升公司整體的競爭力，但卻使人力資源部的員工工作非常辛苦，雖然他們感覺到學到了很多東西，但卻總是會有壓迫感和壓力。讀完案例，我們小組和陳伊娜一起陷入了沉思， 我們主要從如下幾個方面對裕安集團的人力資源管理的策略化與組織轉(zhuǎn)型進行分析：一、陳伊娜為什么要對裕安集團人力資源管理進行調(diào)整與轉(zhuǎn)型，裕安集團是否真的需要轉(zhuǎn)型？通過對案例的分析可知，陳伊娜要對裕安集團人力資源管理進行調(diào)整主要是基于如下理由：1）全球性整體

2、競爭力日益激烈。陳伊娜認為裕安集團其他高級經(jīng)理并沒有意識到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把注意力放在當?shù)厥袌?，沿襲過去的成功做法。陳伊娜擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。憑借以往的經(jīng)驗，陳伊娜意識到全球競爭在世界的每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進行變革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的， 不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。2）經(jīng)濟的不景氣。由于經(jīng)濟的不景氣，考慮到額外的有薪假期會加重公司的負擔，所以公司原有的年度旅游活動取消。

3、但是這將導致士氣低落，因此陳伊娜需要找到新的方法來激勵員工。3）滿意度調(diào)查顯示與員工的績效評分有很大的差距。為了了解員工對于組織文化, 管理體系和士氣的態(tài)度, 陳伊娜從當?shù)卮髮W聘請了一名大學生，來幫助人力資源部門設(shè)計一項員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。從這些問卷中，人力資源部確定了員工不滿的地方，并制定了一份行動計劃予以改進。行動計劃號召進行多項變革 , 所以陳伊娜要對人力管理進行調(diào)整。不可否認，有著 8 年跨國集團工作經(jīng)驗的陳伊娜領(lǐng)先公司其他人員意識到公司即將面臨的危機。所以她要推動公司變革的進行，但是作為傳統(tǒng)公司的裕安集團是否需要進行轉(zhuǎn)行還值得商榷！首先， 我們了解一下組織為什么要轉(zhuǎn)型？一個

4、企業(yè)是否要轉(zhuǎn)型主要取決于以下幾個因素：1）頻繁的決策失誤；2）組織成員間溝通不靈；3）管理業(yè)績長期不理想；4）缺乏創(chuàng)新。從裕安集團身上，我們顯然并沒有看到前三條，第四條也沒有暴 露出來 ，也就是說陳伊娜所認識到的公司的兩個問題并不足以推動組織的變革。陳伊娜大刀闊斧地進行組織轉(zhuǎn)型，一方面得不到公司上下廣泛的認同；另一方面，頻繁而不必要的變動對于實現(xiàn)管理目標 不利，會使公司處于不穩(wěn)定的危險中。一般來說，組織模式應(yīng)力求相對穩(wěn)定，這就要求管理者在推動組織變革時要非常謹慎，必須首先確定組織的變革已經(jīng)是非常必要的，才能展開變革的進程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導，有計劃、有步驟地進行。也就是說，

5、必須根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地對組織進行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發(fā)展，反之則會使組織倒退或消亡。因此，我們小組認為裕安集團并未到達真的需要轉(zhuǎn)型的地步。二、陳伊娜采取了哪些改進措施，成效如何？為使人力資源部成為最高管理層的戰(zhàn)略伙伴，陳伊娜采取了員工月會取代年度旅游計劃、調(diào)查員工意見、引進新績效評估制度和新的紅利分配制度、并組織人員進行同業(yè)學習標桿研究，診斷管理能力，制訂年度計劃等一系列措施。顯然，通過以上措施，各部門的信息迅速的匯總到陳伊娜手中，的確使公司人力資源部的地位得以提升，人力資源部門逐漸成為有影響力的決策伙伴。對

6、于陳伊娜所采取的措施，我們小組給予很大程度上的贊同，認為這些措施是具有一定效用的。但現(xiàn)實是，陳伊娜在人力資源主管的崗位上工作了一年，可謂勵精圖治，但卻感到力不從心，員工從 6 人增加到11 人，這些人卻疲于奔命，身心俱疲，工作生活很不愉快。并且公司并不對陳伊娜的所有行動持支持態(tài)度，許多項目沒有得到上司的首肯。陳伊娜制定的各項措施的執(zhí)行力大打折扣，其努力收效甚微，我們小組認為，主要原因如下：1）潘先生注重以情感治業(yè)，使裕安集團的人性化氣氛濃郁，硬性的管理體制運作困難；2）管理層多數(shù)人來自國內(nèi)市場，管理意識沿襲性強，沒有全球經(jīng)濟觀念；3）多樣化經(jīng)營難以有統(tǒng)一的企業(yè)文化，并阻礙了改革的步伐；4）雖然

7、陳伊娜存在危機意識，一心只想增強公司的競爭力，實行目標化管理，但其缺少了人性化管理，員工體制存在問題，主動接受改進、愿意改進的人并不多。三、陳伊娜下一步該怎么辦？通過上述分析，應(yīng)該說陳伊娜努力改進的方向是對的，但其被接受并最終執(zhí)行的歷程還很長。其改進措施有點操之過急且缺乏人性化，下一步需要一些改進和轉(zhuǎn)變：1）應(yīng)該在工作中要多注重過程，不能一味地重視結(jié)果強調(diào)工作 的進度，要將過程與結(jié)果結(jié)合起來，兩者都要兼顧。過分注重結(jié)果并不符合一個企業(yè)的文化，使其具有太強的目的性反而會適得其反。2）應(yīng)該注重員工間的溝通與合作，一個部門就是一個團隊，互相合作才能更好地促進公司的發(fā)展。如果每個員工都獨立行事互不合作，會破壞一個團隊的凝聚力，反而不利于部門的發(fā)展，應(yīng)在一定程度上增加員工之間的交流，使其更好更有效率地為部門工作。3）在部門的變革中，員工的工作量加大了?？梢赃m當?shù)倪M行招聘，引進一些相應(yīng)的人才，減輕老員工的工作負擔和壓力，更好地促 進部門發(fā)展。4）想取得成功，上級的支持是決定因素，而陳伊娜仍有許多重要的案子并未獲得上級的批準