第五講連鎖店商品采購

1、 成本成本 服務水平服務水平 顧客讓渡價值是菲利普顧客讓渡價值是菲利普科特勒在科特勒在營銷管理營銷管理一一書中提出來的書中提出來的, 他認為他認為, “顧客讓渡價值顧客讓渡價值”是指顧是指顧客總價值（客總價值（Total Customer Value）與顧客總與顧客總成本（成本（Total Customer Cost）之間的差額。之間的差額。l產(chǎn)品價值l服務價值l人員價值l形象價值l貨幣成本l時間成本l精神成本l體力成本聰明的人開始曲線營銷，開辦一些表面上紅紅火火的事業(yè)，實際上不賺錢，而通過其不賺錢的事業(yè)帶來的商機賺錢，就像“麥當勞”使快餐火爆，但通過房地產(chǎn)業(yè)賺錢。1.用特許經(jīng)營做快餐用特許經(jīng)

2、營做快餐2.用房地產(chǎn)業(yè)保利潤用房地產(chǎn)業(yè)保利潤3.用合資公司進中國用合資公司進中國4.全世界的麥當勞不一樣全世界的麥當勞不一樣中國的“麥當勞”同世界上的一樣嗎？ “麥當勞”并非都一樣的確，世界上的“麥當勞”有著許多的一樣，諸如大M標志，“麥當勞”叔叔，統(tǒng)一的服務標準和產(chǎn)品標準。但是，也存在著諸多的不一樣?！胞湲攧凇钡某晒?，不僅源于那些一樣的因素，更是源于那些不一樣的因素。1.不同的口味吃不同的口味。這是“麥當勞”長期奉行的口號。因此他們常常根據(jù)當?shù)仡櫩偷目谖墩{(diào)整產(chǎn)品結構。法國和德國是嗜酒的民族，因此法國、德國的麥當勞里有啤酒和葡萄酒；意大利是一個面條王國，因此意大利的麥當勞里有各種各樣面條；牛在

3、印度風俗中是神圣物，牛肉漢堡被禁食，“麥當勞”將其改為羊肉漢堡；巴西“麥當勞”則有咖啡豆軟飲料，日本“麥當勞”則有玉米湯和紅燒肉，新、馬、泰的“麥當勞”里有榴蓮果汁，而在中國的“麥當勞”里沒有啤酒，也沒有面條，更沒有榴蓮汁，卻有香蕉派，因為中國人喜歡香蕉口味的甜點。有趣的是，當今“麥當勞”諸多的當家產(chǎn)品，均來自于加盟商的創(chuàng)意與建議，而非總部的強制。2.不同的國家用不同的組織?！胞湲攧凇痹谖鞣絿抑饕扇√卦S經(jīng)營的組織形式進行網(wǎng)絡發(fā)展，直營店僅作為補充的形式，前者占大概占70%的比例，后者占30%。2002年“麥當勞”賣掉和關掉了部分直營店，特許經(jīng)營的比例更大了。目前在美國有85%的“麥當勞”店

4、鋪由加盟者經(jīng)營，直營店鋪僅為15%。不少人以為，“麥當勞”在中國之所以快速發(fā)展也源于特許經(jīng)營?，F(xiàn)有的600家左右店鋪全部采取合資公司建立直營店的方式發(fā)展的，比如麥當勞公司與北京農(nóng)工商總公司成立北京麥當勞合資公司，北京地區(qū)的“麥當勞”店鋪全部由這家合資公司開設。3不同的組織有不同的收益。不少人都會認為，“麥當勞”是通過賣漢堡包和炸雞賺了大錢。其實不然，直接提升“麥當勞”品牌價值的是房地產(chǎn)業(yè)。形象地說，麥當勞是用漢堡和炸雞打下市場“江山”，而用店鋪房地產(chǎn)贏得利潤“美人”。實際上，麥當勞兄弟創(chuàng)造了“麥當勞”，克羅克發(fā)展了“麥當勞”，但是使“麥當勞”真正賺錢的應是桑那本?！胞湲攧凇北旧聿毁嶅X，克羅克向

5、加盟者收取的費用，不足以支付對他們服務所花費的費用。美國商業(yè)周刊記者約翰洛弗在其所著麥當勞：探索金色拱門的奇跡一書中指出：“如果麥當勞只依靠克羅克的想法來維持下去，則勢必早已破產(chǎn)”。自然，品牌價值也全是負數(shù)。桑那本建立了麥當勞房地產(chǎn)公司，該公司負責尋找合適的地點，向房地產(chǎn)所有者租賃士地及房屋，租期為20年，并不允許房地產(chǎn)主加上“逐年定期漲價”的條款。然后，“麥當勞”將其出租給加盟者，其中加上20%40的利潤差額。隨著每一年物價的上漲，他收取的租金只漲不跌；但他付給房地產(chǎn)主的租金永遠維持原價。憑此“麥當勞”賺取了大量的利潤?！胞湲攧凇痹缭?982年就超過了西爾斯，成為全世界擁有店鋪最多的房地產(chǎn)公

6、司，房地產(chǎn)業(yè)給“麥當勞”帶來了豐厚的收益。有人說，如果沒有房地產(chǎn)業(yè)的支持，“麥當勞”很難在快餐業(yè)獨領風騷，在食品界呼風喚雨。因此，克羅克在一次沙龍上曾說：“我不是做漢堡的，我是做房地產(chǎn)的”。可見，“麥當勞”成功于雙刃劍：用快餐業(yè)織錦，用房地產(chǎn)添花。因此，“麥當勞”通過特許經(jīng)營的的方式，一方面可以向加盟者收取4%的特許權使用費，另一方面可以向加盟者收取銷售額10%左右的店鋪租金。批量大小(Lot Size)：批量是營銷渠道在購買過程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時間(Waiting Time)：渠道的顧客等待收到貨物的平均時間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務要求一個高的服務產(chǎn)出水平?？臻g便利(

7、Spatial Convenience)：空間便利是營銷渠道為顧客購買產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品品種(Product Variety)：產(chǎn)品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得實際上滿足顧客需要的機會更多。服務支持(Service Backup)：服務支持是渠道提供的附加的服務（信貸、交貨、安裝、修理）、服務支持越強，渠道提供的服務工作越多。213制造商支持的零售特制造商支持的零售特許系統(tǒng)許系統(tǒng)一般在汽車工業(yè)中最一般在汽車工業(yè)中最為盛行。像福特汽車為盛行。像福特汽車公司一旦應允某一個公司一旦應允某一個經(jīng)銷商代銷其汽車產(chǎn)經(jīng)銷商代銷其汽車產(chǎn)品，這個經(jīng)

8、銷商雖為品，這個經(jīng)銷商雖為獨立的企業(yè)個體，但獨立的企業(yè)個體，但它就有義務履行各種它就有義務履行各種銷售及服務的條件。銷售及服務的條件。制造商支持的批發(fā)特制造商支持的批發(fā)特許系統(tǒng)許系統(tǒng)最常見于軟涼飲料行最常見于軟涼飲料行業(yè)中。例如可口可樂、業(yè)中。例如可口可樂、百事可樂等特許各地百事可樂等特許各地區(qū)及各國汽水工廠使區(qū)及各國汽水工廠使用其品牌，而各地區(qū)用其品牌，而各地區(qū)的軟飲料工廠（即批的軟飲料工廠（即批發(fā)商）向原制造商購發(fā)商）向原制造商購買濃縮原漿，回廠后買濃縮原漿，回廠后壓進碳酸汽和潔凈水，壓進碳酸汽和潔凈水，罐裝后出售給當?shù)厥泄扪b后出售給當?shù)厥袌龅牧闶凵?。場的零售商。服務機構支持的零售服務機構

9、支持的零售特許組織特許組織即由一個服務性（非即由一個服務性（非制造性）公司組成一制造性）公司組成一個完整的系統(tǒng)，以便個完整的系統(tǒng)，以便為顧客提供有效的服為顧客提供有效的服務。務。McDonaldMcDonalds s公公司）、以及汽車旅館司）、以及汽車旅館業(yè)等行業(yè)，這種形式業(yè)等行業(yè)，這種形式比較常見。比較常見。 百勝餐飲集團是全球餐廳網(wǎng)絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silvers(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名

10、列全球第一。2007年百勝全球營業(yè)額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價格收購小肥羊公司股權。11月7日，商務部批準了百勝集團的收購計劃 。 1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell（墨西哥式食品）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務部，百事公司三大業(yè)務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50

11、萬名雇員，營業(yè)額達到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。 他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續(xù)各自原有的營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%。百勝公司的前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant,Inc.），于1997年10月7日從百事可樂公司分離，成為

12、獨立的公眾公司。它被授權在全球范圍內(nèi)使用肯德基、必勝客、塔可鐘等品牌 。 2002年3月，百勝宣布收購總部位于美國肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的兩個品牌：艾德熊和海滋客。與此同時，公司更名為百勝。 2002年5月，百勝全球餐飲集團僅以3.2億美元的低價就收購了美國艾德熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百勝與香港怡和集團正式簽約，百勝將肯德基臺灣區(qū)經(jīng)營權售予怡和集團。 2011年11月7日，商務部批準了百勝收購小肥羊的申請。 2012年1月11日，百勝收購小肥羊終獲獨立股東批準，百勝私有化小肥羊議案最終以98.81%的高票獲得通過。 集中

13、統(tǒng)一采購模式的好處l統(tǒng)一采購，大批量進貨有利于提高超市公司與供應商談判中的議價地位，得到更好進貨價格 ；l也有利于連鎖企業(yè)節(jié)約人力物力資源，降低商品采購成本； l還有利于企業(yè)完善采購組織機構建設，進行有效監(jiān)控，規(guī)范企業(yè)采購行為 。統(tǒng)一采購機制統(tǒng)一采購機制1、連鎖店統(tǒng)一采購部門職能l常規(guī)商品的補充采購 ；l開發(fā)新商品，開發(fā)新的供應商 ；l控制采購費用、降低成本 ；l控制進貨渠道，保證商品質量 ；l滯銷商品的淘汰，不良供應商的淘汰； l處理與供應商的關系。統(tǒng)一采購機制統(tǒng)一采購機制商品結構的確定與優(yōu)化商品結構的確定與優(yōu)化一、連鎖店商品分類一、連鎖店商品分類（1）大分類（2）中分類（3）小分類（4）單

14、品大分類是超級市場最粗線條的分類。主要標準是商品特征。不超過10個是大分類中細分出來的類別。按商品功能與用途劃分、商品制造方法、商品產(chǎn)地等劃分是從中分類中細分出來類別。是按用途、商品產(chǎn)地、商品成份、商品口味等劃分單品是商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項。二、商品二、商品超市商品結構的確定超市商品結構的確定 （1）主力商品（2）輔助商品（3）附屬商品（4）刺激商品商品比例占20-30%；銷售額占80%以上；周轉率快；關聯(lián)性強；季節(jié)性；差異性。購買頻率較高；與主力有強關聯(lián)性；多為物美價廉、常備品、日用品；季節(jié)性較弱；差異性較弱。輔助商品的補充；易接受的商品；安全性的商品；常用的商品。具

15、有前景的新商品；戰(zhàn)略性的商品開發(fā)的商品特選的商品用于短期促銷；引起顧客的沖動性；可以主題方式陳列。（一）商品群（二）主力商品的選擇與保證（二）主力商品的選擇與保證（1）主力商品選擇方法 l經(jīng)驗法 l競爭店調(diào)查法 l信息統(tǒng)計法（2）主力商品保證 l采購計劃優(yōu)先 l資金優(yōu)先 l儲存庫位優(yōu)先 l配送優(yōu)先 l陳列優(yōu)先 l促銷優(yōu)先二、商品二、商品超市商品結構確定超市商品結構確定 三、三、連鎖店商品結構調(diào)整連鎖店商品結構調(diào)整在國內(nèi)市場，海爾將全國的城市按規(guī)模分為五個等級：一級：省會城市二級：一般城市三級：縣級市、地區(qū)四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)其中在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不建立專賣店

16、；在三級市場和二級市場建專賣店。四、五級網(wǎng)絡主要面對農(nóng)村，是一種二、三級銷售渠道的延伸。海爾鼓勵各零售商主動開拓網(wǎng)點。海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店。 連鎖店商品采購業(yè)務連鎖店商品采購業(yè)務一、連鎖店采購業(yè)務流程一、連鎖店采購業(yè)務流程采購前準備商品、供應商審核采購業(yè)務談判合同簽訂合同履行（一）采購前的準備工作1、市場的總體信息和當?shù)氐氖袌鲂畔?、商品品種類別、數(shù)量和價格水平等信息3、對企業(yè)自身的銷售能力有正確的認識和評價（二）新商品開發(fā)（二）新商品開發(fā)一是對制造商和供貨商來說的新產(chǎn)品；二是對本地市場來說是第一次引進的新產(chǎn)品；三是對公司來說是第一次引進的產(chǎn)品線；四是對消費者來說

17、的新產(chǎn)品，能給消費者以新的認識、效用和利益。1、新產(chǎn)品開發(fā)程序編制年度新產(chǎn)品計劃新品初評新品復評新品試銷更新賣場商品陳列表通知門店跟蹤管理2、接受報價制訂規(guī)范化的報價單，要求廠商按統(tǒng)一的報價單來報價，以利管理；分類報價，即將不同類的商品分類處理；詳細規(guī)定廠商在報價時應提供的資料；要求廠商在報價時提供實物樣品，作為商品實物標準。3、議價是指就價格及交易條件進行談判。要使己方做出最少讓步而獲得最大收益，又使對方同意及執(zhí)行；做好充分的準備；選擇對己方有利的談判地點、談判環(huán)境和談判時間；要靈活利用談判技巧等。三、滯銷商品淘汰三、滯銷商品淘汰1、滯銷品淘汰程序 對銷售數(shù)據(jù)進行分析確認原因告知門店2、滯銷

18、品形成的原因l商品有質量問題；l供貨商供貨不及時；l進價及采購成本過高；l未掌握商品的暢、滯銷狀況；l貪圖廠商利益，貿(mào)然大量進貨；l市場供求發(fā)生變化；l商品庫存分類不清；l門店陳列沒有定位或促銷方式不佳；l總部對門店存貨及銷售量未準確把握等。 3、盡可能控制滯銷品的產(chǎn)生l樹立“退貨也須付出成本”的觀念；l依商品類別及廠商類別將商品歸類，制作 商品目錄和商品訂貨表，加強存貨及陳列 的定位管理；l把握各類商品總部庫存及門店庫存總量， 不能光憑總部庫存來決定采購；l制定門店每次最后訂貨量及最大存貨量；l選擇合格的供應商；l索取相關票證等。4、淘汰作業(yè)的處理方式 l列出淘汰品清單；l確定淘汰日期；l確定淘汰品的數(shù)量；l查詢有無貨款可抵扣，公司如有應付款項，可