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文檔簡介
1、北京信息科技大學(xué)管理咨詢課程 案例分析大作業(yè)案例1 聯(lián)想集團(tuán)的學(xué)習(xí)型組織問題:1、 試分析聯(lián)想的歷次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因和效果。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的原因效果1“平地快船”式的簡單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”式的直線職能制1、組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展;2、組織資源的有效應(yīng)用和整合。1、集中指揮,統(tǒng)一協(xié)調(diào);2、各業(yè)務(wù)部門實行經(jīng)濟(jì)承包合同制;3、公司實行集體領(lǐng)導(dǎo);4、逐步實現(xiàn)制度管理。2“大船結(jié)構(gòu)”式的直線職能制“艦隊結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1、 適應(yīng)外部環(huán)境的變化;2、 組織資源的有效利用應(yīng)用和整合。1、基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位(事業(yè)部)對產(chǎn)供銷實行統(tǒng)一管理,享有經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán);2、貫徹大財務(wù)的管理思想,總
2、部實行統(tǒng)一的財務(wù)管理。3“艦隊結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1、 組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要;2、 組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。1、聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運營和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略;2、聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運行規(guī)劃。2、 我國什么樣的企業(yè)可以借鑒聯(lián)想的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)?學(xué)習(xí)型組織管理理論是當(dāng)今最前沿的兩大管理理論之一,是廣泛適用于國家管理、城市管理、企業(yè)管理、學(xué)校管理、家庭管理等的宏觀管理理論。所謂學(xué)習(xí)型組織,是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氛圍、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織需
3、具備6大要素:、擁有終身學(xué)習(xí)的理論和機(jī)制;、建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng);、形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍;、具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學(xué)習(xí)力;、工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義;、學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織需具備以下六大特點:、精簡;、扁平化;、有彈性;、不斷自我創(chuàng)造;、善于學(xué)習(xí);、自主管理。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具備以下步驟:、組織的畫像;、7C模型;、6大行為準(zhǔn)則;、雕刻家的角度;、測定標(biāo)準(zhǔn)。案例2 A公司的目標(biāo)管理問題:目前人力資源部的人數(shù)有限,而且各司其職。面對以上存在的問題,該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理?問題分析:從這個案例中給出的信息來看,該公司的目標(biāo)管理體系其實還是比較完善
4、的,那么,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長期目標(biāo),使得目標(biāo)管理缺乏層次感;二是溝通不及時,目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同;三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜,沒有結(jié)合部門的特點制定,有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌;四是沒有進(jìn)行動態(tài)管理,及時調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評估。而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化,公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題,主要有三種原因?qū)е逻@種情況:填卡太麻煩,重復(fù)性的問題浪費了時間。針對這一問題,可以抽出每個崗位例行性的工作,這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化,將其記入崗位職責(zé)說明書中去,考核
5、時同樣有據(jù)可依;而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡;對于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話,公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng),這樣可以更加簡便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事,他們在業(yè)務(wù)不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做,可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時候,公司開展目標(biāo)管理就會有一種參與感,對目標(biāo)管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況,公司決不能手軟,應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理,加大獎懲的力度,當(dāng)然還是以獎勵為主,同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)歷一些必要的能力培訓(xùn),
6、淘汰拒絕在屬于自己的部門施行目標(biāo)管理方法的經(jīng)理,從而達(dá)到獎勵進(jìn)步者、懲罰保守者,分化反對派的效果。另外,員工工作被動的情況主要有以下兩點原因:沒有目標(biāo)共識,員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式,讓員工充分和上司溝通,達(dá)成一致的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程不清晰,員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題,它涉及崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題,如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情,他們就不會抱怨上司交給的工作了。解決辦法:由于各個部門在工作內(nèi)容、運作方式、職責(zé)的不同,因此,在制定目標(biāo)時,要結(jié)合部門工作特點,分別規(guī)定不同的權(quán)重。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成
7、本,及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù),避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控;市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容;行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時作出調(diào)整。A、人力資源部應(yīng)從現(xiàn)實出發(fā),認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作,讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識到目標(biāo)管理的真正意義;B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書,明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作率,規(guī)定差錯率等一些具體實施中具體量化的目標(biāo)。C、部門管理者要組織部門月度例會,把部門的目標(biāo)具體分解到個人,讓員工明白這個
8、月自己要做到什么,怎么樣才能達(dá)到目標(biāo),才是最佳。D、可以讓員工先自評,讓其自己知道這個月自己哪些已經(jīng)達(dá)到目標(biāo),哪些未達(dá)到,下月如何改進(jìn),后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測評,得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點,也可以防止部門管理者的主觀武斷。E、可由部門來評寫某一部門某一崗位的目標(biāo)管理卡,從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同,那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標(biāo)管理卡?財務(wù)的目標(biāo):如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好,人員素質(zhì)較高,設(shè)立目標(biāo)時可以考慮財務(wù)分析報告的水平,對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題。市場的目標(biāo):從銷售收入和顧客新增人數(shù)入手,確立區(qū)域內(nèi)一
9、個可比的形象化企業(yè),以利于員工瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點。行政的目標(biāo):以其服務(wù)對象的滿意度作為評價目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),前勤是否滿意。具體而言,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種,程序性目標(biāo)按年分解,費程序性目標(biāo)按以下具體方法制定。(1)、財務(wù)部門程序性工作多,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解,每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。(2)、市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境,變化快,非程序性工作多,可考慮年初制定一個粗線條的目標(biāo)框架,按月制定具體目標(biāo),但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。(3)、行政部門事務(wù)性工作,既瑣碎又無常性,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù),且不必月月填寫目標(biāo)管理卡。案例3 B公司的戰(zhàn)略規(guī)劃問題:
10、1、 利用五種競爭力分析模型對基因藥物行業(yè)的市場競爭狀況進(jìn)行分析;對基因藥品行業(yè)的競爭特點和狀況按照五種競爭力分析模型進(jìn)行歸納: (1)、行業(yè)新進(jìn)入者的威脅:基因技術(shù)和需要大規(guī)模的研發(fā)投資是進(jìn)入本行業(yè)的主要門檻,而國家政策對醫(yī)藥行業(yè)的限制相對也較多。 (2)、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭:由于專業(yè)技術(shù)和政府政策限制,行業(yè)的競爭對手有限,集中度較低,競爭并不太激烈。 (3)、替代品的威脅:由于專業(yè)性的特點,藥品消費者本身對替代品的選擇主動權(quán)不大,但是可能的替代品在價格上更有優(yōu)勢。 (4)、供貨商的討價還價能力:本行業(yè)的供應(yīng)商較為分散,供應(yīng)商間的競爭也較為激烈。(5)、客戶討價還價的能力:消費者由于缺乏
11、信息選擇權(quán)有限,而且集中程度很低。 2、利用SWOT分析模型對A公司的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析,并指出應(yīng)采用何種戰(zhàn)略選擇。歸納公司的內(nèi)外部因素 內(nèi)部條件 優(yōu)勢(S) (1)、擁有核心基因技術(shù) (2)、研發(fā)能力強(qiáng) (3)、內(nèi)部凝聚力強(qiáng),溝通良好 (4)、較為充足的資金 劣勢(W) (1)、管理層缺乏管理經(jīng)驗 (2)、投資關(guān)系復(fù)雜,需要平衡各方利益 (3)、公司的運作還沒有走上正軌 外部環(huán)境 機(jī)會(O) (1)、成為省重點扶植的高新技術(shù)企業(yè) (2)、市場競爭不激烈,發(fā)展空間大 (3)、市場前景看好 威脅(T) (1)、技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時間很長 (2)、市場上的技術(shù)競爭激烈 (3)、加入WTO后,國外產(chǎn)品
12、帶來的競爭壓力 綜合以上分析,公司擁有技術(shù)、資金等內(nèi)部優(yōu)勢,面對良好的市場發(fā)展前景,應(yīng)當(dāng)采取增長性戰(zhàn)略,利用優(yōu)勢盡快占領(lǐng)市場。案例4 平安保險的企業(yè)文化問題:1、 哪些話描述了平安的生存目的是什么?你以為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地方?如果有請你用一句話來為平安描述生存目的,你如何描述好?企業(yè)生存目的:對客戶負(fù)責(zé),服務(wù)至上,誠信保障。不足之處:過于籠統(tǒng)。用一句話概括:化解風(fēng)險,祈禱平安。2、 在平安的企業(yè)使命中,哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)?對員工負(fù)責(zé),生涯規(guī)劃,安家樂業(yè);對社會負(fù)責(zé),回饋社會,建設(shè)國家。3、 哪些話是對企業(yè)愿景(未來展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?愿景:成為
13、中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模,建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo):爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement
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