戰(zhàn)略管理簡答題匯總

1、LOGO戰(zhàn)略管理簡答題匯總COInPany number :WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-199981、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征(與一般的職能管理相比)(1) 是一種高層次的管理。(2) 是一種整體性的管理。(3) 是一種動態(tài)性的管理。(4) 戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。2、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是d對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管 理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。簡單說,靜態(tài)方 案與動態(tài)實施過程。3、企業(yè)戰(zhàn)略的要素：(1) 產(chǎn)品與市場范圍(2) 増長向量(3) 競爭優(yōu)勢(4) 協(xié)同作用

2、4、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關(guān)系(1) 四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。(2) 產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍(3) 増長向量可以明確這種范圍擴展的方向(4) 競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證(5) 協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”5、公司戰(zhàn)略的特點:(1) 從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為(2) 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員(3) 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系6、從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：(1) 如何貫徹落實戰(zhàn)略目標(biāo)(2) 目標(biāo)的論證及其細分化(3)

3、確定戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施(4) 戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者的關(guān)系：三者一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是 相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同 時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企 業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。8、戰(zhàn)略管理的演進過程:(1) 計劃與控制階段(2) 長期計劃階段(3) 戰(zhàn)略計劃階段(4) 戰(zhàn)略管理階段9、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容:(1) 產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析(2) 產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析(3) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分

4、析(4) 對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析10、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征內(nèi)容：(1) 性質(zhì)(2) 在國民經(jīng)濟中的地位與作用(3) 市場規(guī)模(4) 競爭范圍(5) 市場増長態(tài)勢(6) 生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模(7) 買方的數(shù)量及相對規(guī)模(8) 前向及后向的普遍程度(9) 生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度(10) 產(chǎn)品差異化程度(H) 進退障礙及其難易程度(12)贏利水平11、產(chǎn)業(yè)中的競爭力量(邁克爾波特)(I) 潛在進入者(新進入者的威脅)；(2) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；(3) 替代品(替代品的威脅)；(4) 供應(yīng)商(討價還價能力)；(5) 購買者(討價還價能力)。11、決定進入壁壘高低的因素

5、：(1) 規(guī)模經(jīng)濟；(2) 產(chǎn)品差別化；(3) 資本需求；(4) 轉(zhuǎn)換成本；(5) 銷售渠道；(6) 與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。12、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：(1) 競爭者的多寡及力量對比；(2) 市場増長率；(3) 固定成本和庫存成本；(4) 產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；(5) 產(chǎn)品生產(chǎn)能力的増加幅度；(6) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小；(7) 退出壁壘13、進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系：(1) 進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險。(2) 進入壁壘高，退出壁壘低:穩(wěn)定的高利潤。(3) 進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險。(4) 進入壁壘低

6、，退出壁壘低:穩(wěn)定的低利潤。14、決定供應(yīng)商討價還價能力的因素：(1) 供應(yīng)商的集中程度。(2) 交易量的大小。(3) 產(chǎn)品差異化程度。(4) 轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。(5) 前向一體化的可能性。(6) 信息的掌握程度。15、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同:(1) 縱向一體化程度不同；(2) 專業(yè)化程度不同；(3) 研究開發(fā)重點不同；(4) 推銷的重點不同。16、對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：(1) 未來目標(biāo)(2) 自我假設(shè)(3) 現(xiàn)行戰(zhàn)略(4) 潛在能力17、企業(yè)資源的分析對企業(yè)資源進行分析最常用的工具是波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈的分析重點在于對企業(yè)價值活動的

7、分析。分為兩大類：(1) 基本活動(主體活動)：進貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)(2) 支持活動(輔助活動)：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)18、核心能力的特征:(1) 價值性(2) 異質(zhì)性(3) 不可模仿性(4) 難以替代性(5) 擴展性19、核心能力培育的途徑：(1) 自我發(fā)展(2) 與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟(3) 并購擁有某種專長的企業(yè)20、SWOT分析的內(nèi)容：(1) 優(yōu)勢-機會(SO)分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析(2) 劣勢-機會(WO)分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析(3) 優(yōu)勢-威脅(ST)分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相

8、組合進行分析(4) 劣勢-威脅(WT)分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析21、SWOT分析圖:第I類（右上角）:增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第Il類（左上角）:扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第川類（左下角）:防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第IV類（右下角）:多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）22、戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1、2、3、4各評價值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是：主

9、要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得出該要素的加權(quán)評價值。（5）將每一要素的加權(quán)評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內(nèi)部 環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。23、企業(yè)愿景的作用：（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識；(2) 降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險；(3) 低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與 公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。(4) 激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠景做出

10、自己的貢獻。24、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：(1) 顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。(2) 目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。(3) 滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。25、企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系：(1) 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。(2) 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。(3) 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。26、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用：(1) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。(2) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針。(3) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準。(4) 戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。(5) 戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和

11、廣大員工。27、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：(1) 適應(yīng)性；(2)可實現(xiàn)性；(3)可分解性；(4)可接受性；(5) 可衡量性；(6)可激勵性；(7)可挑戰(zhàn)性；(8)靈活性28、戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容：(1) 利潤目標(biāo)(2) 產(chǎn)品目標(biāo)(3) 市場目標(biāo)(4) 競爭目標(biāo)(5) 發(fā)展目標(biāo)(6) 職工福利目標(biāo)(7) 社會責(zé)任目標(biāo)29、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程：調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定30、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：(1) 實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的増長速度快，但他們往往比其 產(chǎn)品所在市場的増長得快。(2) 實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。(3) 實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭

12、手段與競爭者抗衡。(4) 發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價值”邏輯。31、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊(1) 發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴張后企業(yè)市場份額和絕對財富的増加。(2) 發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。(3) 發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：(1) 可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。(2) 過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不 錯，實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。(3) 可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。3

13、2、市場滲透戰(zhàn)略為什么是風(fēng)險最大的一種戰(zhàn)略(1) 除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競 爭對手(2) 企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上，因而可能錯過了更好的投資 機會(3) 顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭(4) 項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物33、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益:(1) 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。(2) 穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。(3) 提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：(1) 弱化激勵效應(yīng)。(2) 加大管理難度。(3) 加劇財務(wù)緊張。(4) 降低經(jīng)營靈活性。(5) 難以平衡生產(chǎn)能力34

14、、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本:戰(zhàn)略利益：(1) 獲取規(guī)模經(jīng)濟。(2) 減少競爭對手。(3) 擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本：(1) 管理協(xié)調(diào)問題。(2) 政府法規(guī)限制35、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本: 戰(zhàn)略利益：(1) 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。(2) 分散經(jīng)營風(fēng)險。(3)増強競爭能力。戰(zhàn)略成本:(1) 分散企業(yè)資源。(2) 加大管理難度。(3) 提高運作費用。(4) 加劇人才缺口。36、縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實現(xiàn)：(1) 通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域(2) 與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合(3) 合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)37、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：(1) 客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與

15、能力。(2) 堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3) 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。(4) 建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。38、企業(yè)并購的分類：(1) 根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。(2) 根據(jù)并購是否通過中介機構(gòu)：直接并購、間接并購。(3) 根據(jù)收購公司的動機：善意并購、惡意并購。(4) 根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。39、企業(yè)并購應(yīng)注意的問題:（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效地整合40、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：（1

16、）合資（2）研究與開發(fā)協(xié)議（3）定牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營（5）相互持股41、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：（1）邊界模糊（2）關(guān)系松散（3）機動靈活（4）運 作高效42、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的 組織關(guān)系（3）加強溝通43、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型：（1）無變化戰(zhàn)略（2）維持利潤戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略（4）謹慎前進戰(zhàn)略44、企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因：（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，不值得冒 險。（3）操作簡便，不費力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快

17、產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。(5) 過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預(yù)。45、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊：優(yōu)點：(1) 利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量 資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。(2) 不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時 間上的損失。(3) 保持人員安排上的相對穩(wěn)定。(4) 保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、 過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：(1) 環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè) 陷入困境。(2) 將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場

18、面，使其具有更大的風(fēng)險。(3) 容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。46、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素：(1) 公司過去的戰(zhàn)略。(2) 高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。(3) 公司環(huán)境。(4) 公司文化與權(quán)力關(guān)系。(5) 低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。47、市場增長率相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司（1）問號類（右上角）:較咼的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。（2）明星類（左上角）:較高的市場増長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。（3）金牛類（左下角）:較低的市場増長率和較高

19、的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）:較低的市場増長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）48、新“波士頓”矩陣:（1）分散化（左上角）:具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。49、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣：（1）擴張類（綠燈區(qū)）（2）維持類（黃燈區(qū)）（3）回收類（

20、紅燈區(qū)）50、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟：（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。（3）確定各個經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。51、企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：（1）支配地位（2）強大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位52、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于 競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn) 略。53、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型：（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料）。(3) 材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

21、(4) 人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(5) 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(美國內(nèi)陸鋼鐵公司)54、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：外部條件：(1) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。(2) 所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準化或同質(zhì)化。(3) 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。(4) 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。(5) 消費者的轉(zhuǎn)換成本低。(6) 消費者具有較強的降價談判能力。內(nèi)部條件：(1) 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑(2) 生產(chǎn)加工工藝技能(3) 認真的勞動監(jiān)督(4) 設(shè)計容易制造的產(chǎn)品(5) 低成本的分銷系統(tǒng)55、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險：收益：(1) 抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。(2) 抵御購買商討價還價的能力。(3

22、) 更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。(4) 形成進入障礙。(5) 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險：(1) 降價過渡引起利潤率降低。(2) 新加入者可能后來居上。(3) 喪失對市場變化的預(yù)見能力。(4) 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。(5) 容易受外部環(huán)境的影響。56、差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取 的一種戰(zhàn)略。57、差異化戰(zhàn)略類型：(1) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(2) 服務(wù)差異化戰(zhàn)略(3) 人事差異化戰(zhàn)略(4) 形象差異化戰(zhàn)略58、實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：外部條件：(1) 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。(

23、2) 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的(3) 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的(4) 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色內(nèi)部條件：(1) 具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光(2) 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望(3) 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體(4) 很強的市場營銷能力59、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險：收益：(1) 建立起顧客對企業(yè)的忠誠。(2) 形成強有力的行業(yè)進入障礙。(3) 増強了企業(yè)對供應(yīng)商的討價還價的能力。(4) 削弱了購買商討價還價的能力。(5) 替代

24、品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險：(1) 可能喪失部分客戶。(2) 用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。(3) 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。(4) 過度差異化，可能會適得其反。重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。61、重點集中戰(zhàn)略的類型：(1) 產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略(2) 顧客重點集中戰(zhàn)略(3) 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略(4) 低占有率重點集中戰(zhàn)略62、實施重點集中戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：(1) 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用 產(chǎn)品(2) 在相同的目標(biāo)細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略

25、(3) 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場(4) 行業(yè)中各細分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力63、重點集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險：收益：(1) 便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。(2) 將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。(3) 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險：(1) 當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很 大沖擊。(2) 競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了

26、優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的 戰(zhàn)略。(3) 產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的増加，成本優(yōu)勢得 以削弱。64、進攻者的基本條件：(1) 有一種持久的競爭優(yōu)勢。(2) 與領(lǐng)先者在其他方面接近。(3) 有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。65、領(lǐng)先者脆弱的信號：(1) 產(chǎn)業(yè)信號：第一，突發(fā)的技術(shù)變革；第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競爭中的紳士風(fēng)度。(2) 領(lǐng)先者信號：第一，進退維谷;第二，不滿的買主；第三，先進行業(yè)技術(shù)的開拓者；第四，非常高的利潤率；第五，有規(guī)章制度問題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。66、進攻領(lǐng)先者的途徑：(1) 重新組合：指進

27、攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。(2) 重新確定：指進攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。(3) 純投資：指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強 烈的投資欲望來獲得市場地位。67、阻止領(lǐng)先者對進攻者進行報復(fù)的因素：(1) 混合動機。(2) 高反應(yīng)成本。(3) 財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。(4) 業(yè)務(wù)量限制。(5) 法律制度的限制。(6) 盲點。(7) 錯誤定價。(8) 競爭中的紳士風(fēng)度因素。68、進攻者的入侵周期:(1) 準進入時期；(2)進入時期；(3)持續(xù)時期：(4)后進入時期。69、阻擊的步驟：(1) 全面了解現(xiàn)有障礙。(2) 預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。(3) 預(yù)測可能

28、的進攻路線。(4) 選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。(5) 塑造公司作為頑強防守者的形象。(6) 確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。70、反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則：(1) 盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。(2) 為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。(3) 使反擊以進攻者進攻的理由為基礎(chǔ)。(4) 使進攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。(5) 對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。(6) 把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。71、新興行業(yè)的基本特征：(1) 不確定性；(2)風(fēng)險性；(3)相對優(yōu)勢性；(4)致性；(5)新企業(yè) 的建立及分裂。72、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題：(1) 原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱(3) 產(chǎn)品銷售困難73、新興行業(yè)中

29、的競爭戰(zhàn)略選擇:(1) 新興行業(yè)本身的選擇；(2) 目標(biāo)市場的選擇；(3) 進入時機的選擇；(4) 策略性行動的選擇。74、成熟行業(yè)的基本特征：(1) 行業(yè)増長率下降；(2)買方市場已經(jīng)形成；(3)行業(yè)盈利能力下降；(4) 企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；(5)國際競爭激烈。75、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇：(1) 三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大 批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。(3) 研究開發(fā)戰(zhàn)略。(4) 市場滲透戰(zhàn)略。(5) 國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。(6) 退出或多元化戰(zhàn)略。(7) 低成本擴張戰(zhàn)略。76、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:(1

30、)要有自知之明。 要避免進入“夾在中間”狀態(tài)。(3) 要防止盲目投資。(4) 不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。(5) 要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。(6) 要避免過多使用過剩勞動力。(7) 要重新教育和激勵員工。77、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇：(1) 領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)觀望戰(zhàn)略(3)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(4)快速退出戰(zhàn)略78、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題：(1) 客觀分析衰退行業(yè)的形勢。(2) 避免打消耗戰(zhàn)。(3) 謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。79、市場細分的模式(1) 同質(zhì)偏好(2分散偏好(3)集群偏好80、有效的市場細分應(yīng)具備的特征：(1) 可衡量性(2) 可贏利性(3) 可進入性(4) 可區(qū)分性81、市場領(lǐng)導(dǎo)者采取行動:(1) 開發(fā)整個市場(2) 保持現(xiàn)有市場份額(3) 擴大市場份額82、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略：(1) 擴大戰(zhàn)略(2) 反向戰(zhàn)略(3) 追隨戰(zhàn)略(4) 威懾戰(zhàn)略83、產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類：(1) 多功能戰(zhàn)略(2) 單項功能戰(zhàn)略(3) 功能組合戰(zhàn)略84、財務(wù)戰(zhàn)略：(1) 資金籌集戰(zhàn)略(2) 資金運用戰(zhàn)略(3) 利潤分配戰(zhàn)略85、人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案:(1) 引進人才戰(zhàn)略(2)借用人才戰(zhàn)略(3) 招聘