建設(shè)項目成本管理與投資控制

1、建設(shè)項目成本管理與投資控制建設(shè)項目的成本是項目管理的一級指標(biāo)， 投資控制是其管理的中心任務(wù)。 如何在完成一 個建設(shè)項目的過程中，對所發(fā)生的成本費用支出有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、規(guī)劃、核算、 對比、 分析、控制等一系列地科學(xué)管理工作， 使建設(shè)項目在預(yù)定的時間，預(yù)定的質(zhì)量的前提 下，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施，以盡可能少的勞動消耗，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本，是建 設(shè)項目投資控制的重要課題。1 堅持“三段三算”及“二限”原則控制投資根據(jù)我國現(xiàn)行基本建設(shè)程序和改革以來的新情況， 一般建大中型建設(shè)項目決策與管理的 程序和邏輯關(guān)系可大致分為六個階段： 建設(shè)項目建議書階段； 可行性研究報告階段； 設(shè)計階 段；建

2、設(shè)準(zhǔn)備階段；建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。項目建議書和可行性研究報告階段的投資估算、 設(shè)計階段的投資概算和施工圖預(yù)算 （簡 稱“三段三算”）是建設(shè)項目成本管理的首要工作和投資控制的重要依據(jù)。根據(jù)國內(nèi)外專家總 結(jié)的經(jīng)驗， 建設(shè)項目管理程序的不同階段對投資控制的影響程度： 初步設(shè)計階段， 影響項目 投資的可能性為 75%-95% ；技術(shù)設(shè)計階段影響項目投資的可能性為 35%-75% ；施工圖設(shè) 計與項目施工階段影響項目投資的可能性則為 5%-35% 。很顯然，項目投資控制的關(guān)鍵就 在于前“三段”，在項目做出投資決策后，控制項目投資的關(guān)鍵就在于設(shè)計，要想有效地控制 建設(shè)項目投資， 就要堅決地把工作重點

3、轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期， 尤其是抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段。 在 實施前“三段”過程中，做出準(zhǔn)確可靠的“三算”，并始終堅持初步設(shè)計總概算不得超過可行性 研究報告估算，施工圖預(yù)算不得超過初步設(shè)計概算的“二限”原則，是建設(shè)項目投資控制的關(guān) 鍵之所在。 設(shè)計階段實行限額設(shè)計， 優(yōu)化設(shè)計，在同樣滿足功能要求的前提下，采用技術(shù)先 進、經(jīng)濟合理的優(yōu)化設(shè)計方案就能有效地控制項目投資。2分解目標(biāo)明確責(zé)權(quán)動態(tài)管理工程項目成本管理是項目從建立到完成全過程的管理，它包括大量具體目標(biāo)和做法各不相同的工作內(nèi)容。按時間順序可以劃分為：前期成本管理、施工階段成本管理、竣工試投產(chǎn) 的成本管理。在成本管理中，需確定目標(biāo)成本，即采用正確的預(yù)測

4、方法，對工程項目總成本 水平和降低成本的可能性進行分析和預(yù)測，提出項目的目標(biāo)成本， 這個目標(biāo)值可以為正確的投資決策提供依據(jù)，也可以對各方面的管理提出總要求，以確保項目的最佳經(jīng)濟效益。目標(biāo)成本要展開管理，即進行目標(biāo)成本分解，在設(shè)計、采購、施工等各個階段將成本目標(biāo)自上而下的展開， 形成目標(biāo)成本體系。 成本目標(biāo)分解與展開應(yīng)從三個方面進行：一是縱向展開，把目標(biāo)落實到各個層次； 二是橫向展開，把目標(biāo)落實到各層次的各部門，明確主次關(guān) 聯(lián)責(zé)任；三是時序展開，把年度目標(biāo)分解為季度、月份或周、日目標(biāo)（見圖1 ）。如此把目標(biāo)分解成最小的可探作目標(biāo)，同時落實到最小的可控單位或個人（子目標(biāo)包干法），實現(xiàn)縱向一級保一級

5、，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任，加強協(xié)作，以保證總體目標(biāo)的執(zhí)行、控制與實現(xiàn)。近幾年的實踐說明， 只要找準(zhǔn)分解后的目標(biāo)管理點，制定出對應(yīng)措施與管理規(guī)劃，落實責(zé)任到人（重要、次要、關(guān)聯(lián)責(zé)任人），同時明確責(zé)任人的職權(quán)和經(jīng)濟利益，以激發(fā)其工作的能動性、主動性和積極性，從而形成上下協(xié)力、人人爭先、層層把關(guān)的局面，就能全面的控制住工程項目的投資。應(yīng)用成本目標(biāo)分解法控制投資，建設(shè)單位（業(yè)主）必須以經(jīng)濟效益為中心， 實行建設(shè)項目法人負(fù)責(zé)制， 總承包單位以項目經(jīng)理部為中心， 實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 的管理方式。 如今， 國際上工程總承包通用的做法是實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 項目經(jīng)理是項目 執(zhí)行中建設(shè)單位 （業(yè)主） 承認(rèn)的唯一法

6、人代表， 也是工程承包單位授命全權(quán)處理內(nèi)外部事物 的項目代表。近幾年的經(jīng)驗是：由建設(shè)項目法人對項目充分運用其規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào) 四項職能，采取“一抓”（效益目標(biāo)）、“二促”（精神文明、物質(zhì)文明）、“三優(yōu)化”（勞動力、建 設(shè)資金、科學(xué)技術(shù)）等措施，是搞好建設(shè)項目管理的強有力的改革措施。項目經(jīng)理對建設(shè)項目采用一包（項目直接成本） 、二保（質(zhì)量、安全） 、三定（勞動力、 直接成本降低率、降本提獎率） 、四掛（成本指標(biāo)與利潤、進度、質(zhì)量、安全） 、五化（分析 決策動態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)分離化、市源配制市場化、管理程序制度化、經(jīng)營手段多元化）等一 系列現(xiàn)代科學(xué)管理方法， 以直接費的監(jiān)測為成本控制的中心，

7、不斷對分解后的子目標(biāo)進行動 態(tài)分析、跟蹤管理，對實物工程量支出費用加以統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取補救措施。3 建立責(zé)任保證體系健全成本責(zé)任制實行全面成本管理項目目標(biāo)成本既是成本決策的對象， 也是成本管理的目標(biāo)， 目標(biāo)成本確定之后， 建設(shè)項 目要建立起至上而下的全體人員在內(nèi)的完成目標(biāo)保證體系。 要在既定工期、 質(zhì)量、 安全的條 件下把工程實際成本控制在計劃（目標(biāo)成本）的范圍內(nèi)，保證體系要有強烈的“成本意識”， 正確認(rèn)識成本管理在經(jīng)濟效益中的地位和作用， 使人人具有控制成本和促進成本降低的觀念。一個建設(shè)項目成本要達到預(yù)定的目標(biāo)， 必須確定責(zé)任主體、 責(zé)任對象， 不斷地對責(zé)任績 效進行考核， 要充分體

8、現(xiàn)項目管理內(nèi)部實行經(jīng)濟責(zé)任、 經(jīng)濟權(quán)利和經(jīng)濟利益三者的有機結(jié)合。 目標(biāo)成本的管理與投資控制， 最重要的一環(huán)就是建立和健全有關(guān)成本管理制度， 要建立起一 個成本經(jīng)營管理的循環(huán)體系， 即：成本意識成本目標(biāo)成本信息成本意識閉合循環(huán)體系。在建設(shè)項目內(nèi)部形成項目全過程、全員、全額的成本管理和經(jīng)濟責(zé)任制。由于建設(shè)項目成本管理具有一次性的特點， 有一定的風(fēng)險。 因此搞好項目成本管理， 是從縱向抓好項目成本預(yù)測、成本計劃、 成本控制、 成本核算、 成本考核和成本分析這六大 環(huán)節(jié)；二是要綜合抓好全面成本管理，要做到以下幾個“結(jié)合”：第一，同招投標(biāo)相結(jié)合，以 最低的成本選擇最佳的承包單位； 第二， 同生產(chǎn)經(jīng)營和科

9、學(xué)技術(shù)密切結(jié)合， 全面挖掘降低成 本的潛力；第三，同抓好工程質(zhì)量、保證項目功能相結(jié)合，做到既提高質(zhì)量，又降低成本； 第四，同保證建設(shè)項目的工期相結(jié)合， 做到既提高效率、 縮短工期， 又減少費用支出； 第五， 同全員成本管理相結(jié)合， 把成本目標(biāo)落實到項目班子、 項目每個成員， 用系統(tǒng)論的思想正確 處理項目目標(biāo)成本保證體系同各方面的關(guān)系。由于影響項目成本的因素很多， 項目成本的管理與控制應(yīng)從組織、 技術(shù)、經(jīng)濟、合同及信息 管理等多方面采取措施。 即目標(biāo)成本落實到人、技術(shù)措施先進、經(jīng)濟效益合理、合同管理規(guī) 范、信息渠道暢通及時。4 結(jié)語建設(shè)項目成本管理與投資控制是建設(shè)項目管理的重要組成部分。 控制是

10、為確保目標(biāo)的實 現(xiàn)而服務(wù)，沒有目標(biāo)，控制也就失去意義。目標(biāo)的設(shè)置是很嚴(yán)肅的，并要有科學(xué)的依據(jù)。工程項目的建設(shè)是一個周期長， 數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程， 管理者在一定時間內(nèi)所擁有的 知識經(jīng)驗是有限的， 不但常常受到科學(xué)條件和技術(shù)條件的限制， 而且也受客觀過程的發(fā)展及 其表現(xiàn)程度的限制， 因而不可能在建設(shè)項目開始就設(shè)置一個科學(xué)的、 一成不變的投資控制目 標(biāo)，而只能設(shè)置一個大致的投資控制目標(biāo)，也就是投資估算。 隨著工程建設(shè)的實踐，投資控 制目標(biāo)一步步清晰、準(zhǔn)確，從而形成設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、承包合同價等。也就是說，建 設(shè)項目投資控制目標(biāo)應(yīng)是隨著工程項目建設(shè)實踐的不斷深入而分階段設(shè)置的。 具體地講， 投設(shè)計概算應(yīng)是進行技術(shù)資估算應(yīng)是設(shè)計方案選擇和進行初步設(shè)計的建設(shè)項目投資控制目標(biāo)；設(shè)計和施工圖設(shè)計的項目投資控制目標(biāo)