戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理

1、-戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是加強企業(yè)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一種主要方法。是戰(zhàn)略目標(biāo)與方案的財務(wù)數(shù)量描述，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。萊鋼通過實施以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢和信息整合優(yōu)勢，提高了企業(yè)核心競爭能力和價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。一、公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度發(fā)展規(guī)劃的結(jié)合戰(zhàn)略管理是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。萊鋼高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在十五末根據(jù)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢及自身實際制定了十一五發(fā)展戰(zhàn)略。并從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場

2、地位、發(fā)展規(guī)模、財務(wù)業(yè)績、核心能力等六個方面形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)各層面形成共同價值觀和一致行動。1、以職能發(fā)展戰(zhàn)略保證公司發(fā)展戰(zhàn)略為保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，通過明確具體的職能戰(zhàn)略方案進行戰(zhàn)略部署。根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂了市場領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、循環(huán)經(jīng)濟和業(yè)績文化等六大職能戰(zhàn)略方案，并從工作層面、目標(biāo)和關(guān)鍵舉措方面進行了清晰明確的描述，指明了具體努力方向和目標(biāo)。2、以年度發(fā)展規(guī)劃保證職能發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)總體的職能發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以年度為周期制定發(fā)展規(guī)劃。各精選資料-職能部門結(jié)合分析宏觀經(jīng)濟形勢預(yù)測、政策調(diào)整動向、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭形勢變化和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等內(nèi)外部因素的變化，以職

3、能發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定年度發(fā)展規(guī)劃。作為大型鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，年度發(fā)展規(guī)劃以主要產(chǎn)品產(chǎn)量的安排為依據(jù)，在銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)創(chuàng)新、工藝完善、產(chǎn)品研發(fā)等具體資源配置方面，體現(xiàn)出市場領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、 技術(shù)創(chuàng)新等職能發(fā)展戰(zhàn)略，從數(shù)量上進行第一次資源配置和總體平衡。 使職能戰(zhàn)略滲透到相應(yīng)過程管理之中，實現(xiàn)職能發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃的具體結(jié)合。二、公司年度發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算的結(jié)合1、年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算在按主要產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)，從數(shù)量上對銷售、生產(chǎn)、采購等進行初次資源配置平衡后， 再按照全面預(yù)算管理的要求， 對年度產(chǎn)品及原燃料市場進行分析預(yù)測， 建立年度價格體系， 立足于整體利潤最大化進

4、行綜合的系統(tǒng)性測算分析，從價值量上進行第二次資源配置和平衡。進行修正調(diào)整后，把年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算。根據(jù)對國際國內(nèi)鋼材市場預(yù)測分析， 結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求， 分品種編制銷售預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算，結(jié)合總體產(chǎn)能平衡及工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，分工序編制生產(chǎn)預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算及設(shè)備、資源狀況，結(jié)合技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)提升要求，編制各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算。 根據(jù)對國際國內(nèi)原燃料市場預(yù)測分析及生產(chǎn)預(yù)算、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算，結(jié)合采購渠道優(yōu)化要求，編制大宗原燃料采購預(yù)算。 根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、 設(shè)備狀況及有關(guān)維修費標(biāo)準(zhǔn)，編制維修費預(yù)算。根據(jù)公司有關(guān)工資、考核政策，結(jié)合財務(wù)預(yù)算精選資料-指標(biāo)預(yù)計實現(xiàn)情況，編制職工薪酬預(yù)算。根據(jù)公司

5、業(yè)務(wù)規(guī)模變化，結(jié)合經(jīng)費壓縮要求，編制管理費用預(yù)算等。2、年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為資本預(yù)算根據(jù)確定的年度發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)及生產(chǎn)工藝調(diào)整計劃，結(jié)合各工程項目投資進度，編制工程項目投資預(yù)算；結(jié)合各單位的實際需求，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算； 結(jié)合對外投資計劃及子公司利潤分配預(yù)案， 編制權(quán)益投資預(yù)算。 根據(jù)公司總體資金收支平衡情況， 對固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算進行調(diào)整。3、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算轉(zhuǎn)化為資金預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算， 計算預(yù)算年度各項資金收入及支出， 編制經(jīng)營性現(xiàn)金流量預(yù)算。 根據(jù)固定資產(chǎn)購置預(yù)算、 工程項目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算等各項資本預(yù)算， 編制投資性現(xiàn)金流量預(yù)算。 根據(jù)經(jīng)營性現(xiàn)金流量

6、預(yù)算及投資性現(xiàn)金流量預(yù)算， 結(jié)合對國家金融政策、 資本市場及借款市場的分析預(yù)測，進行總體的資金收支平衡， 編制籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營性、投資性及籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算，編制資金預(yù)算，形成預(yù)算現(xiàn)金流量表。4、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算轉(zhuǎn)化為財務(wù)預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本預(yù)算、資金預(yù)算進行綜合測算，根據(jù)銷售預(yù)算編制營業(yè)收入預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)、采購、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、職工薪酬等預(yù)算編制營業(yè)成本預(yù)算； 根據(jù)資金預(yù)算編制財務(wù)費用預(yù)算；再根據(jù)管理費用預(yù)算等其他預(yù)算項目，編制利潤總額及凈利潤預(yù)算；確定年度營業(yè)收入、利潤總額、利稅等主要收益指標(biāo)，編制財務(wù)預(yù)算，形成預(yù)精選資料-算資產(chǎn)負(fù)債表及利潤表。三、全面預(yù)算與績效

7、考核的結(jié)合1、以全面預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)。為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實，增強預(yù)算約束控制作用， 促進預(yù)算總體目標(biāo)的實現(xiàn)， 公司從縱向、橫向兩個方面建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)為主體的績效考核指標(biāo)體系?？v向上，對鋼鐵主業(yè)各生產(chǎn)廠設(shè)立產(chǎn)量和工序成本指標(biāo)，按照產(chǎn)銷研一體化運作要求， 對各軋材廠設(shè)立產(chǎn)量和利潤指標(biāo)， 各生產(chǎn)廠再層層分解設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)量及成本或費用指標(biāo)；對其他子公司設(shè)立凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。橫向上，按照各職能部室的職責(zé)分工，將公司利潤、產(chǎn)量、成本降低率、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)提升、循環(huán)經(jīng)濟、采購渠道優(yōu)化等完成公司預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，按責(zé)任程度分為直接責(zé)任部門、間接責(zé)

8、任部門、關(guān)聯(lián)責(zé)任部門等予以分解落實。從而保證績效考核的導(dǎo)向促進預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。2、以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況作為績效考核的依據(jù)根據(jù)各項全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，按照相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)進行考核，直接與各單位、各部門工資收入及領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤。四、全面預(yù)算管理的具體實施1 、建立健全全面預(yù)算管理組織體系。集團公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，主要職責(zé)是審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算，聽取預(yù)算執(zhí)行情況的匯報， 批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等。 預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要職責(zé)是組織制定公司全面預(yù)算管理方精選資料-案，編制及執(zhí)行年度全面預(yù)算， 定期形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報告并向預(yù)算管理委員會報告，提

9、出預(yù)算調(diào)整及考核意見。在各單位、各部門設(shè)立預(yù)算執(zhí)行中心， 主要職責(zé)是負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行控制、分析和考評工作，負(fù)責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位；研究解決預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問題；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化，提出預(yù)算調(diào)整建議。2 、建立健全全面預(yù)算管理制度體系。根據(jù)公司對全面預(yù)算管理的定位，制定下發(fā)集團公司全面預(yù)算管理制度，明確了發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃、全面預(yù)算、績效考核一體化的關(guān)系，建立了全面預(yù)算管理框架體系。為推動全面預(yù)算管理順利開展，制定下發(fā)了集團公司全面預(yù)算管理推進方案，從組織機構(gòu)及職責(zé)，實施范圍，主體內(nèi)容及責(zé)任部門，執(zhí)行控制基本要求， 預(yù)算指

10、標(biāo)的落實及責(zé)任考核等各方面進行具體部署。 預(yù)算編制是全面預(yù)算管理工作的起點，為做好預(yù)算編制工作，制定下發(fā)了全面預(yù)算編制工作方案，制訂了全面預(yù)算表格體系，提出了編制范圍、編制原則、職責(zé)分工、編制流程及說明、審核匯總流程及說明等方面的工作要求，提高預(yù)算編制的科學(xué)性及質(zhì)量，打牢預(yù)算管理基礎(chǔ)。為進一步提升全面預(yù)算管理水平，強化預(yù)算管控職能，確保公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，制定下發(fā)了全面預(yù)算執(zhí)行與控制方案 ，建立自下而上的統(tǒng)一預(yù)算執(zhí)行報告制度，真實反映各單位預(yù)算執(zhí)行及控制情況，并針對預(yù)算執(zhí)行差異查找原因，分析存在的問題，制定改進措施。全面預(yù)算管理辦公室匯總整理，分析集團主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況，

11、預(yù)測經(jīng)營形勢變化，提出精選資料-下一步應(yīng)對措施及建議， 形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報告， 上報預(yù)算委員會，為預(yù)算委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。從而以各項制度保證體系的順利執(zhí)行，搭建起全面預(yù)算管理平臺。3 、規(guī)范全面預(yù)算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、兩次循環(huán)”的分析匯總、匯報審批、分解落實、下發(fā)執(zhí)行等全面預(yù)算工作流程。第一步：自下而上。在編制預(yù)算時，各預(yù)算執(zhí)行中心按照各自職責(zé)進行調(diào)查研究、 檢查總結(jié)本期預(yù)算執(zhí)行情況、研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢及測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)等， 并向全面預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算初稿； 全面預(yù)算管理辦公室進行審核分析， 初步平衡調(diào)整，匯總測算下一年度主

12、要經(jīng)營目標(biāo)，形成全面預(yù)算討論稿，提交全面預(yù)算管理委員會研究。第二步：自上而下。全面預(yù)算管理委員會根據(jù)全面預(yù)算討論稿， 在對下一年度外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營條件變化進行科學(xué)分析判斷的基礎(chǔ)上， 確定下個預(yù)算年度的各項主要經(jīng)營指標(biāo)。全面預(yù)算管理辦公室按照確定的主要經(jīng)營指標(biāo)， 再進行調(diào)整分解測算，向各預(yù)算執(zhí)行中心下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知。 第三步：再自下而上。各預(yù)算執(zhí)行中心按照預(yù)算調(diào)整通知， 再進行細(xì)化分解落實， 調(diào)整預(yù)算，將調(diào)整后的全面預(yù)算上報全面預(yù)算管理辦公室。 第四步：再自上而下。全面預(yù)算管理辦公室再對各部門、各單位的預(yù)算進行匯總分析整理，形成公司全面預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會、董事會討論通過后，正式下發(fā)執(zhí)行。4 、規(guī)范完善全面預(yù)算管理內(nèi)容。以公司現(xiàn)有管理運營體系為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)金流為核心，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本精選資料-預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算，資金預(yù)算調(diào)整資本預(yù)算，內(nèi)容完整、邏輯清晰的全面預(yù)算管理體系。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制與業(yè)務(wù)管理一體化。5 、強化全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和考核。強化預(yù)算的剛性，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)。 每月根據(jù)預(yù)算完成情況對各執(zhí)行中心進行考核。 年末對各執(zhí)行中心的預(yù)算執(zhí)行情況進行審計確認(rèn)，對各執(zhí)行中心領(lǐng)導(dǎo)班子進行考核?？傊?，推行全面預(yù)算管理， 持續(xù)提高