VSMTrainingPPT課件

1、主要內(nèi)容基本定義七大浪費價值流程圖的繪制改善計劃擬訂 基本定義 基本定義精益生產(chǎn)（引）精益生產(chǎn)：通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，實現(xiàn)連續(xù)的信息流、物流及現(xiàn)金流，從而達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的基本定義價值流價值流價值流是指產(chǎn)品通過其生產(chǎn)過程的全部活動。它包括從概念設(shè)計概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計過程設(shè)計直到投產(chǎn)的設(shè)計流設(shè)計流和從原材料原材料、制造過程制造過程直到產(chǎn)品交到顧客手中產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流生產(chǎn)流。使用價值流圖析的目的增加價值但所用資源超過“絕對最少”界限浪費不增加價值的活動*價值- 即使用價值，是從客戶角度來衡量的。在生產(chǎn)過程中，只有實體上改變物料的活動才

2、能增加價值較容易識別不容易識別，需成本核算等進行判斷使用價值流圖析的目的: 識別企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動浪費使用價值流圖析的目的* 必需的非增值時間-可能是無用的，但又是必需的，常常含有最不易覺察的浪費ABC價值流圖析價值流圖析研究的是生產(chǎn)流生產(chǎn)流，它是指：將現(xiàn)場觀察到的生產(chǎn)流中物料和信息的將現(xiàn)場觀察到的生產(chǎn)流中物料和信息的流動情況用簡圖描繪下來，對其進行分析，找出生產(chǎn)浪費的原因，并應(yīng)用精益生產(chǎn)流動情況用簡圖描繪下來，對其進行分析，找出生產(chǎn)浪費的原因，并應(yīng)用精益生產(chǎn)原理提出改進方案，全面質(zhì)量管理對生產(chǎn)過程實施改進的系統(tǒng)技術(shù)原理提出改進方案，全面質(zhì)量管理對生產(chǎn)過程實施改進的系統(tǒng)技術(shù)。從上面的定

3、義出發(fā)，可以進一步認識以下幾點：a)物料流物料流和信息流信息流是生產(chǎn)過程價值流的兩個不可分割的重要方面。b)觀察研究價值流的范圍可以從一個過程、一個車間、一個工廠直至整個公司、整個供應(yīng)鏈，一般可以從一個車間（從進口到出口）出手，然后向下對每一個過程進行研究，并采取具體的改進措施，向上擴展到整個工廠、公司直至整個供應(yīng)鏈，進行整個系統(tǒng)的價值流。c)價值流圖析技術(shù)強調(diào)研究人員親自到現(xiàn)場觀察、了解、記錄和畫圖，而不是憑書面資料。d)價值流圖析包括的主要步驟是：確定圖析范圍的產(chǎn)品系列，繪制現(xiàn)關(guān)圖，開發(fā)未來圖，制定并實施改進計劃，觀察改進效果，并考慮進一步的改進，以及價值流圖析的擴展?？梢钥闯觯瑑r值流圖析

4、是一個PDCA改進循環(huán)?；径x價值流圖析 七大浪費 物 的四種狀態(tài)1921年 Frank B.Gilbreth & Lillian Gilbreth 在美國機械學(xué)會發(fā)表停滯檢查搬運加工工程等待批量等待收容數(shù)等待搬運的等待與標準比較，正常或異常改變物的位置變形，變質(zhì)，裝配，分解增加成本增加附加價值何謂附加價值有附加價值2%無附加價值,但是必要的38%浪費60%范例：鉆孔裝設(shè)凸緣驅(qū)動螺絲范例：拿取鉆孔機放下板手挾住或松開工具范例：走過去取零件等待時間儲存零件運輸何謂附加價值附加價值率附加價值率=有附加價值的時間總投入時間如何提高附加價值顧客要的，愿意付錢不愿意付錢何謂浪費只增加成本及工時

5、，未增加附加價值之部分消費者不愿意付費的工作問題之征兆而非問題之根源了望與認知才是找出浪費的根源必須認識才能減少浪費七大浪費增值5增值5過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)等待等待運輸運輸過度加工過度加工存貨存貨 動作 動作缺陷缺陷OverproductionWaiting/DelayTransportationExcess MotionExcess Inventory5% value addedProcessingCorrection增值5增值5過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)等待等待運輸運輸過度加工過度加工存貨存貨 動作 動作缺陷缺陷OverproductionWaiting/DelayTransportationExces

6、s MotionExcess Inventory5% value added返工Processing過程不當* 精益思想反對和致力于消除任何形式的浪費。只有所有活動致力于為顧客創(chuàng)造價值時才符合精益的原則浪費的首惡Inventory Covers All Problem庫存掩蓋所有問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題Low Down Inventory To Expose Problem通過降庫存暴露問題“生產(chǎn)過?！鄙a(chǎn)多余(More) 下一工序需求生產(chǎn)提前于(Earlier) 下一工序需求生產(chǎn)速度快于(Faster)下一工序需求平衡生產(chǎn)平整化生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)其它浪

7、費流程時間管理價值流改善&作業(yè)改善SMTAssyTestingPacking原材料成品價值流(Value Stream) 價值流程圖的繪制 價值流示意圖目視化表示物流及資訊流提供一價值流觀的藍圖供其執(zhí)行讓每一個人必須對范圍有所了解以能達成精益的流程(Lean flow)繪制價值流分析圖所需工具ScrapManufacturing ProcessKaizen閃光點/爆炸點外部資源/客戶數(shù)據(jù)盒庫存Io o o卡車運輸成品至客戶推動箭頭超市緩沖區(qū)/安全庫存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSig

8、nal KanbanKanban Post現(xiàn)況圖(價值流示意圖Value Stream mapping)“假如你希望未來成為精益的工作區(qū)域那到你必須先學(xué)習有關(guān)現(xiàn)在的工作區(qū)域”“If you want to be lean workplace of the future, you need to learn about workplace of the present”價值流示意圖專注在：排隊價值流中的浪費連續(xù)流動生產(chǎn)，由顧客拉動式生產(chǎn)運用價值流示意圖工具現(xiàn)況圖（Current State Drawing）未來圖（Future State Drawing）工作計劃了解現(xiàn)行的作業(yè)方式設(shè)計一精益流動

9、方式用何方式可予于達成產(chǎn)品系列（Product Family）起步針對某一“產(chǎn)品系列” 單制程 單一工廠(“Dock to Dock”) 多家工廠 跨國公司從這里起步達成未來目標的計劃產(chǎn)品系列現(xiàn)況藍圖精益價值流的特性未來目標藍圖工作計劃設(shè)計一個精益(Lean)的流程 掌握價值流(VS)的背后動力 需要一個未來目標物流與資訊流程物流與資訊流程 工作計劃的基礎(chǔ) 類似一份“藍圖” 需要一個按步就班的工作計劃，計劃中應(yīng)有時間表與明確的責任劃分如何制作價值流現(xiàn)況圖 選取對象產(chǎn)品選取對象產(chǎn)品 選取關(guān)鍵路徑選取關(guān)鍵路徑 確認符號確認符號 走出辦公室走出辦公室如何制作價值流現(xiàn)況圖n對象產(chǎn)品選取方向?qū)ο螽a(chǎn)品選取

10、方向q 部品單價高部品單價高q 廠內(nèi)瓶頸工程廠內(nèi)瓶頸工程q 制程繁雜難度很大制程繁雜難度很大q 占營業(yè)額高百分比占營業(yè)額高百分比q 庫存居高不下庫存居高不下q 獲利率偏低獲利率偏低如何制作價值流現(xiàn)況圖n關(guān)鍵路徑選取方向關(guān)鍵路徑選取方向q 瓶頸工程瓶頸工程q 制程繁雜難度很大制程繁雜難度很大q 部品需件之價值高部品需件之價值高如何制作價值流現(xiàn)況圖關(guān)鍵路徑選取方向關(guān)鍵路徑選取方向符號表示F I F O 訊息流符號圖標 手動(傳)訊息圖示 電子(傳)訊息圖示 原材料零件成品 移動符號 First-In-First Out Sequence Flow 制程半成品材料 前推移動符號 拉式符號符號表示顧客

11、名稱訂單交貨需求月需求數(shù)日交貨數(shù)裝箱數(shù)量生產(chǎn)計劃時間/CT手操作：機器：換線換模：可靠度：人員數(shù)：工位各你 顧客需求圖標 生產(chǎn)管制作業(yè)框 制程框/數(shù)據(jù)箱圖標符號表示外部供應(yīng)商 外部資源圖標 移動起貨機 船只運輸 卡車運輸符號表示裝配站 店面(看板) 作業(yè)人員 緩沖區(qū)/安全庫存 裝配站符號表示Q 改善問題點 品質(zhì)問題 庫存符號表示生產(chǎn)看板取貨看板看板信息均勻負荷 看板符號符號表示看板信箱順序拉動“現(xiàn)場了解”進度安排 看板符號價值流現(xiàn)況物流圖供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40

12、分品種=28種FPY=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品種=33種FPY=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPY=99%C/T=29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天I價值流現(xiàn)況-物流圖供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品種=28種FPT=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%

13、C/O=40分品種=33種FPT=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPT=99%C/T=29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPT=98%0.1天0.07天0.1天0.23天了解下游協(xié)力廠商交貨數(shù)量及方式由出貨點開始了解顧客需求交貨及運輸方式由出貨點開始住前掌握物流及線上庫存了解作業(yè)站制程人力設(shè)備配置隨時記錄線上發(fā)現(xiàn)狀況作業(yè)站之各項數(shù)據(jù)收集C/T,OEE,FTT等各裝配站之零件組件流動方式、距離、時間等掌握整條生產(chǎn)線設(shè)備、人力、物流方向及線上庫存，原材料庫存兩個作業(yè)站之半成品庫存(包括修理及不良品)名裝

14、配站之零件流動方式、距離、時間等I價值流現(xiàn)況圖資訊流n資訊流顯示要點資訊流顯示要點q 顧客之需求顧客之需求q 顧客訂單傳遞方式顧客訂單傳遞方式q 廠內(nèi)生產(chǎn)計劃通知廠內(nèi)生產(chǎn)計劃通知q 物料城求計劃通知物料城求計劃通知物流資訊流供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品種=28種FPY=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品種=33種FPY=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPY=99%C/T=

15、29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系統(tǒng)訂單預(yù)示量1+(6)個月95% 5日交貨DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日計劃庫 存 管 控日排程需求2500臺天/3趟趟/400臺混載I排程1星期物流資訊流供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品種=28種FPY=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品種=

16、33種FPY=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPY=99%C/T=29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系統(tǒng)訂單預(yù)示量1+(6)個月95% 5日交貨DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日計劃庫 存 管 控日排程需求2500臺天/3趟趟/400臺混載I排程供應(yīng)商之資訊顯示客戶之資訊顯示了解生管對務(wù)站生產(chǎn)計劃排程1星期完整價值流程現(xiàn)況圖供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93

17、臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品種=28種FPY=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品種=33種FPY=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPY=99%C/T=29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系統(tǒng)訂單預(yù)示量1+(6)個月95% 5日交貨DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日計劃庫 存 管 控日排程需求2500

18、臺天/3趟趟/400臺混載I排程1星期完整價值流現(xiàn)況圖數(shù)據(jù)收集項目 1.客戶月需求量 2.客戶日需求量 3.T/T 4.DTD(Duck to Duck) 5. MCT 6.部品C/T 7. 實際庫存數(shù)量 8.進料方式 9. 出貨方式10.各工段C/T 11.編制人數(shù) 12.班制13.品種 14.多能工 15.FPY首次合格率16.生產(chǎn)批示頻度 17. 設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況 18.搬運距離19.OEE設(shè)備總合效率 20.C/O每次換線換模所耗時間21.每日換線次數(shù) 22.品質(zhì)確認方法、頻度與良品率23.不良品處理方式 24.月平均工作天數(shù) 25.生產(chǎn)方式26.每個種類多久生產(chǎn)一次 27.設(shè)備配置方式

19、28.搬運方式29.加班狀況 30.收容數(shù)I完整價值流現(xiàn)況圖數(shù)據(jù)收集定義(1)q月需求量=20000臺可取前6個月交貨平均值q日需求量=950臺=20000臺/21工作日qDTD3.1天=2.6天+0.1天+0.07天+0.1天+0.23天 =從原材料入庫起至出貨間之庫存/客戶日需求量之總和qMCT=0.27天(27人)=0.1天+0.07天+0.1天 =各制造工程間之庫存量/客戶日需求量之總和q部品C/T=4.2分=0.6+1.2+1.2+1.2 =生產(chǎn)1件從第一工程至最后工程所需時間之總和 93臺 66臺 100臺實際庫存數(shù)量I完整價值流現(xiàn)況圖數(shù)據(jù)收集定義(2)q出貨方式3趟/天 400臺

20、混載/趟出貨倉庫實際狀況q進貨方式1趟/天 2000臺/趟 進料倉庫實際狀況q編制人數(shù)=2人/班次 一日三班qOEE45.58%設(shè)備綜合效率qC/O=40分每次換線換模所耗時間q每日換線次數(shù)=1次q品種=28種對象線生產(chǎn)種類價值流改善機會診斷案例現(xiàn)況問題點改善聯(lián)想1.備料區(qū)庫存量過高2.SMT換線時間過長3.Function Test Cycle time過長改善行動計劃線別A1線備料物流改善1234567891011121.改善案確立改善小組2.店面,燈號設(shè)立改善小組3.物流試作物流4.效果評估改善小組問題點改善著眼點類別備料LT由8Hr2Hr改善時程 計劃 實際擔當者改善目標改善步驟價值流

21、未來圖供應(yīng)商客戶進料倉半成品倉測試區(qū)S/S制程C/S制程DIP制程IIII93臺66臺100臺238臺C/T=0.6分編制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品種=28種FPY=98%C/T=1.2分編制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品種=33種FPY=99%C/T=1.2分編制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品種=35種FPY=99%C/T=29分/24機編制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品種=35種FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天1天生管系統(tǒng)訂單預(yù)示量1+(6)個月98% 3日交貨DTD=1.27天(3班x8Hr)MCT

22、=0.27天1Pcs C/T=4.2分日計劃庫 存 管 控日排程需求950臺天/3趟趟/400臺混載I排程9831星期月需求量=20000臺日產(chǎn)能:950臺看板管理價值流圖析應(yīng)用愿景制程數(shù)據(jù)收集繪制現(xiàn)況圖列出制程改善機會繪制未來圖辨識價值流采取行動未來圖變成現(xiàn)況圖n價值流圖的循環(huán)周期價值流圖的循環(huán)周期減少浪費重點個別效率與系統(tǒng)效率之對比TAKT TIME生產(chǎn)步調(diào)與銷售步調(diào)同步化 根據(jù)產(chǎn)品的銷售速度來決定該 產(chǎn)品與其零組件的生產(chǎn)速度Takt time =每班作業(yè)時間每班的顧客需求數(shù)27,000秒460個=59s未來目標的相關(guān)問題需求(Demand) 1) Takt time?物流(Materia

23、l Flow) 2) 何處可應(yīng)用連續(xù)流程(Where to use continuous flow)? 3) 何處應(yīng)使用類似超級市場模式的拉式系統(tǒng)(Supermarket)?資訊流程(Information Flow) 4) 在整個生產(chǎn)鏈中,哪一個點決定開始生產(chǎn)? 5)有多少工作可省略不做? 6)如何使生產(chǎn)配備下平整化?支援性改善(Supporting Improvements) 7)必要的制程改善(例如運轉(zhuǎn)時間,換模換結(jié))為何? 改善指標 精益生產(chǎn)主要的原則改善指標進料倉庫到出貨倉庫時間 DTD(Dock to Dock)首次合格率 FPY設(shè)備綜合效率 OEE(Overall Equipme

24、nt Efficiency)進料倉庫到出貨倉庫時間DTDn進料倉庫到出貨倉庫時間進料倉庫到出貨倉庫時間n為什么為什么Whyq 工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統(tǒng)工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統(tǒng)q 設(shè)置巨大緩沖區(qū)生產(chǎn)過多零件設(shè)置巨大緩沖區(qū)生產(chǎn)過多零件,但是降緩了物料速度但是降緩了物料速度q 減少庫存可以減少物料管理及儲存減少庫存可以減少物料管理及儲存,將較少機會損壞零件將較少機會損壞零件q DTD 附加價值附加價值(實質(zhì)實質(zhì))作業(yè)作業(yè)(Value added operation) 僅僅少數(shù)僅僅少數(shù)q DTD 絕大部分時間是無附加價值絕大部分時間是無附加價值 緩沖緩沖(Buffer)

25、、停滯停滯(Stagnation) 搬運搬運(Transfer)、庫存庫存(Storage) 檢查檢查(Inspection)、重工重工(Rework)進料倉庫到出貨倉庫時間DTDn何處何處Whereq 原材料購買的零件接收進入工廠開始計數(shù)，因為已進入原材料購買的零件接收進入工廠開始計數(shù)，因為已進入產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品構(gòu)成q 制程工作包含物料在修理重工區(qū)域及全部緩沖區(qū)制程工作包含物料在修理重工區(qū)域及全部緩沖區(qū)q 完成產(chǎn)品所有完成品包含管制部品并入完成產(chǎn)品所有完成品包含管制部品并入DTD計算直到被計算直到被碼頭交運碼頭交運進料倉庫到出貨倉庫時間DTDn何時何時Whenq 數(shù)據(jù)收集必須在產(chǎn)品線作業(yè)形態(tài)表現(xiàn)

26、優(yōu)良的同一時間數(shù)據(jù)收集必須在產(chǎn)品線作業(yè)形態(tài)表現(xiàn)優(yōu)良的同一時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDn如何做如何做Howq 降低原材料與成品庫存降低原材料與成品庫存q 降低安全庫存量降低安全庫存量q 提高進料與交貨頻率提高進料與交貨頻率q 減少在制品減少在制品/制程高效率化制程高效率化 a. 目視化、防誤措施目視化、防誤措施 b. 一個流、小批量一個流、小批量 c. 作業(yè)依排程生產(chǎn)作業(yè)依排程生產(chǎn) d. 推展全員生產(chǎn)性保養(yǎng)推展全員生產(chǎn)性保養(yǎng)(TPM) e. 縮短轉(zhuǎn)換時間縮短轉(zhuǎn)換時間進料倉庫到出貨倉庫時間DTDn改善效益改善效益q DTD時間改善以減少庫存由較少的物料管理、庫存結(jié)果與較時間改善以減少庫存由較少

27、的物料管理、庫存結(jié)果與較少機率損壞部件品改善少機率損壞部件品改善FPYq 減少物料管理、報廢及庫存搬運成本，可改善總成本減少物料管理、報廢及庫存搬運成本，可改善總成本進料倉庫到出貨倉庫時間DTD價值流診斷分析降低DTD時間安全適用的設(shè)備與制程依排程生產(chǎn)(含拉式生產(chǎn))加速推展TPM縮短換模換線時間,并降低批量提高OEE改善首次合格率防呆措施降低成品庫存提高交貨頻率降低安全庫存減少在制品制程穩(wěn)定化降低原材料庫存降低安全庫存提高進料頻率降低庫存在不增加庫存的前提下提高產(chǎn)量(依市場需求)提高員工數(shù)增加生產(chǎn)時數(shù)首次合格率FPYn經(jīng)過完整的制程后，第一次就可以符合品質(zhì)經(jīng)過完整的制程后，第一次就可以符合品質(zhì)

28、要求的產(chǎn)品件數(shù)的百分比要求的產(chǎn)品件數(shù)的百分比n不含被報廢、重工、重試驗、線外維修、退不含被報廢、重工、重試驗、線外維修、退回件數(shù)回件數(shù)首次合格率FPYn計算公式計算公式投入生產(chǎn)總件數(shù)投入生產(chǎn)總件數(shù)退回件數(shù)報廢件數(shù)重制件數(shù)重測件數(shù)線外補修件數(shù)+- ()+FPY = 首次合格率FPYn為什么為什么Whyq 改善改善FPY成果將可提高產(chǎn)能成果將可提高產(chǎn)能q 改善產(chǎn)品品質(zhì)對內(nèi)部及外部顧客改善產(chǎn)品品質(zhì)對內(nèi)部及外部顧客q 降低大量生產(chǎn)庫存降低大量生產(chǎn)庫存q 消除因報廢、維修與過多庫存的浪費消除因報廢、維修與過多庫存的浪費首次合格率FPYn何處何處Whereq FPY數(shù)據(jù)收集必須在最終制程數(shù)據(jù)收集必須在最終

29、制程q 目標：零制造不良與送交目標：零制造不良與送交(維修維修)首次合格率FPYn何時何時Whenq 首次合格率數(shù)據(jù)最小以班別為單位，其數(shù)據(jù)必須為日常記錄首次合格率數(shù)據(jù)最小以班別為單位，其數(shù)據(jù)必須為日常記錄首次合格率FPYn如何做如何做Howq 必須降低報廢、重制、重試、退回或修理，如果將以上項目必須降低報廢、重制、重試、退回或修理，如果將以上項目縮短，則可提高縮短，則可提高FPYq 可應(yīng)用防誤措施、目視化工廠、可應(yīng)用防誤措施、目視化工廠、快速換模等工具改善快速換模等工具改善FPYq 如果所有單件投入一個制程制造，每個件數(shù)都通過過程，計如果所有單件投入一個制程制造，每個件數(shù)都通過過程，計算結(jié)果

30、應(yīng)為算結(jié)果應(yīng)為100%首次合格率FPYn改善效益改善效益q 提升制程產(chǎn)品品質(zhì)降低庫存需求，并改善提升制程產(chǎn)品品質(zhì)降低庫存需求，并改善DTD時間時間q 改善及維護排程順序改善及維護排程順序BTS(Build to Schedule)q 全面提升全面提升OEE(Overall equipment efficiency)q 降低索賠、報廢與維修成本降低索賠、報廢與維修成本首次合格率FPYu示范說明示范說明開始: 100 units結(jié)束: 85件“好”的產(chǎn)出ABCD傳統(tǒng)產(chǎn)出的計算方式產(chǎn)出的結(jié)果是什么？ _%首次合格率FPY開始: 100 units結(jié)束: 85件“好”的產(chǎn)出ABCD報廢品100/100

31、=100%產(chǎn)出 = 沒被報廢的部品90/100=90%87/90=97%85/87=98%傳統(tǒng)產(chǎn)出的計算方式產(chǎn)出的結(jié)果是什么？ 100% X 90% X 97% X 98% = 85%首次合格率FPY開始: 100 units結(jié)束: 85件“好”的產(chǎn)出ABCDREWORK報廢品報廢10報廢3報廢210695100-10(補修+報廢)/100 = 90% 一次合格產(chǎn)出率100-16(補修+報廢)/100 = 84% 一次合格產(chǎn)出率90-12(補修+報廢)/100 = 86% 一次合格產(chǎn)出率87-7(補修+報廢)/100 = 91% 一次合格產(chǎn)出率首次合格率是根據(jù)每一工作站一次就把工作做好的比率：

32、90% X 84% X 86% X 91% =59%設(shè)備綜合效率OEEn用來衡量一項設(shè)備稼動率、性能效率以及用來衡量一項設(shè)備稼動率、性能效率以及良品率之復(fù)合總效率指標良品率之復(fù)合總效率指標n對一個瓶頸作業(yè)而言，對一個瓶頸作業(yè)而言，OEE是能用來衡是能用來衡量產(chǎn)能利用率的指標量產(chǎn)能利用率的指標設(shè)備綜合效率OEEn計算公式計算公式= 稼動率 X 性能(作業(yè))效率 X 良品率綜和設(shè)備效率稼動率設(shè)備失效設(shè)備及調(diào)整損失模工具損失空轉(zhuǎn)及小中止速度減緩損失制程不良損失起始暖機損失性能效率良品率設(shè)備綜合效率OEEOEE=稼動率 X 性能(作業(yè))效率 X 良品率對象：瓶頸工程/產(chǎn)能較不足之工程4866758186 83050100123456OEE %OEE性能效率 換模換線時間換模換線時間 非預(yù)期故障時非預(yù)期故障時間間Month 作業(yè)紀律作業(yè)紀律小的作業(yè)等待小的作業(yè)等待或中止或中止 生產(chǎn)總數(shù)生產(chǎn)總數(shù)良品數(shù)良品數(shù)不良品數(shù)不良品數(shù)稼動率良品率設(shè)備綜合效率O