投資控股公司工作研討學習教案

1、投資投資(tu z)控股公司工作研討控股公司工作研討第一頁，共39頁。第1頁/共39頁第二頁，共39頁。 戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益本效益(xioy)最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領域，以投融資能力、最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領域，以投融資能力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。 金融金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 整

2、合整合銀行銀行(ynhng)股份、股份、證券、證券、上市上市公司、公司、擔保、擔保、典當?shù)洚數(shù)冉鸬冉鹑谛腥谛袠I(yè)，業(yè)，作為作為資本資本運營運營平臺平臺五大戰(zhàn)略主業(yè)五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎設施建基礎設施建設和房地產(chǎn)設和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事業(yè)公用事業(yè)和能源供和能源供應領域應領域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生態(tài)生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥環(huán)保、醫(yī)藥領域領域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、娛樂會休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓、展、體育、培訓、咨詢產(chǎn)業(yè)咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓、工業(yè)旅游

3、等行業(yè) 第2頁/共39頁第三頁，共39頁。集團總部對下屬板塊應如何合理集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責劃分職責(zhz)，有效管理且充，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？在資本效益最大化的目標下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基

4、礎上優(yōu)化業(yè)務策略，有效管理自己的業(yè)務流程，提升管理效率正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分在明確的職責劃分基礎上，對各板塊業(yè)務充分授權，放手經(jīng)營內內 容容第3頁/共39頁第四頁，共39頁。集團財務管理模式財務職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務管理平臺還是業(yè)務單元各自為政最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務單元財務職責如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，

5、規(guī)避風險確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務管理面臨如下作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務管理面臨如下的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)第4頁/共39頁第五頁，共39頁。 作為集團公司總部，投資管理作為集團公司總部，投資管理(gunl)和資產(chǎn)管理和資產(chǎn)管理(gunl)是主要的業(yè)務職能，直接是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范

6、和改進影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務功能，是實現(xiàn)(shxin)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務手段資產(chǎn)管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(yw)手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果 如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性重要性挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)第5頁/共39頁第六頁，共39頁。集團管理集團管理(gunl)層面層面:財務管理財務管理(gunl)體系體系集團業(yè)務層面集團業(yè)務層面正確選定管理模式，并進行詳細的職責劃分,實現(xiàn)集團內的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高

7、效發(fā)展以財務管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)完善投資決策和后評估體系,確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn)第6頁/共39頁第七頁，共39頁。投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管理理(gunl)(gunl)流流程優(yōu)化程優(yōu)化財務管理體系財務管理體系(tx)(tx)優(yōu)化和優(yōu)化和規(guī)范規(guī)范集團管控模式集團管控模式與職責劃分與職責劃分 明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責和權限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財務管理體系，通過業(yè)務計劃、預算，資金管理，報告體系，內部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領導下高效、步調一致地

8、前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應 結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關制度體系管理重點管理重點內內 容容第7頁/共39頁第八頁，共39頁。1 1建立高效嚴密、分權合理的管控(un kn)體系和相應組織架構，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風險(fngxin)和成本，提高效率2 23 3愿景具體目標業(yè)務，財務公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結構集團管理模式，組織， 崗位責任業(yè)務運作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財務，績效，人力資源信息技術管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級企業(yè)業(yè)務管理

9、框架企業(yè)業(yè)務管理框架資料來源：IBM方法論完善以財務管理為核心的管理流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持第8頁/共39頁第九頁，共39頁。第9頁/共39頁第十頁，共39頁。 組織是業(yè)務組織是業(yè)務(yw)(yw)和管理流程高效運行的基和管理流程高效運行的基礎礎業(yè)務整合驅動因素戰(zhàn)略對組織、業(yè)務管理流程、信息技術應用等起指導作用戰(zhàn)略對組織、業(yè)務管理流程、信息技術應用等起指導作用合理、高效的業(yè)務和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段合理、高效的業(yè)務和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段信息技術是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證信息技術是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證

10、第10頁/共39頁第十一頁，共39頁。信息 系統(tǒng)管理流程組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結構、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結構、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內部機構繁復，沖突不斷，協(xié)調困難，效率低下內部機構繁復，沖突不斷，協(xié)調困難，效率低下內部流程繁瑣且不合理內部流程繁瑣且不合理財務核算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少財務核算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少財務控制不

11、力，內部浪費嚴重財務控制不力，內部浪費嚴重(ynzhng)(ynzhng)，案件頻發(fā)，案件頻發(fā)投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失管理體系優(yōu)化的作用舉例管理體系優(yōu)化的作用舉例公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內部組織和權責劃分合理，調動總部和下屬公司兩個積內部組織和權責劃分合理，調動總部和下屬公司兩個積極性極性通過戰(zhàn)略、預算、績效考核等方式，使公司內部方向一通過戰(zhàn)略、預算、績效考核等方式，使公司內部方向一致，成為有機的整體致，成為有機的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范

12、投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設能夠支持公司發(fā)展信息化建設能夠支持公司發(fā)展(fzhn)(fzhn)，且有效提高管，且有效提高管理水平理水平第11頁/共39頁第十二頁，共39頁。愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務流程l產(chǎn)品服務運作l支持/物流l供應鏈管理l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒

13、別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應商l科技l行業(yè)結構l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內 部業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素技術l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃外 部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)

14、濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務流程l產(chǎn)品服務運作l支持/物流l供應鏈管理

15、l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應商l科技l行業(yè)結構l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內 部業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素業(yè)績要素技術l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設計l財務

16、管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃外 部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)第12頁/共39頁第十三頁，共39頁。任務任務1 集團管控模式和職集團管控模式

17、和職責責(zhz)劃分劃分任務任務2 集團財務管理和績集團財務管理和績效效(j xio)管理管理任務任務3 集團投資與資產(chǎn)管集團投資與資產(chǎn)管理理改進內改進內容和任容和任務務目標及目標及作用作用 根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務特點，確定集團管控模式 在管控模式下，明確集團和各業(yè)務單元職能定位 明確集團與各業(yè)務單元之間的權責劃分 明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務單元間的責任和權力，充分調動兩個積極性 確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務拓展提供支持和平臺 確定集團財務管理模式和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預算管理、財務分析與報告、資金管理、內部控制體系和流程 建立對下屬企

18、業(yè)的財務績效考評體系 建立起集中、有效地財務管理模式，在保證內部控制的同時，為集團決策和業(yè)務運作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體 界定集團投資和資產(chǎn)管理內容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系 對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失?。?加強投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值第13頁/共39頁第十四頁，共39頁。集團集團(jtun)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理(gunl)收購、

19、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理(gunl)業(yè)務運營財務管理模式財務管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置業(yè)務單元角色業(yè)務單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務單元/利潤中心經(jīng)營單元財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實施與資源協(xié)調財務預算和控制集團戰(zhàn)略的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構的管理下屬業(yè)務單元下屬業(yè)務單元核核心心功功能能集團收益

20、最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理共享平臺管理各業(yè)務單元的增長第14頁/共39頁第十五頁，共39頁。不區(qū)分業(yè)務(yw)領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量管理模式財務導向財務導向(財務控股)戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股)運營導向運營導向(運營管理控股)服務中中央央部部門門類型類型(lixng)目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長第15頁/共39頁第十六頁，共39頁。多種經(jīng)營多種經(jīng)營(du zhn jn yn)化程度化程度業(yè)務業(yè)務(yw)的國際化程度的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點

21、經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重集團領導的專業(yè)化程度集團領導的專業(yè)化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股運營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權低本地低商品經(jīng)營高集權第16頁/共39頁第十七頁，共39頁。業(yè)務業(yè)務(yw)單元自行單元自行決定決定報總部報總部(zn b)備案備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權限低高業(yè)務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初/

22、計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算在計劃和預算內，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預算的部分，需報總部審批業(yè)務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案總部負責相應的政策調研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督業(yè)務單元權限高低第17頁/共39頁第十八頁，共39頁。集團總部的定位是否合理各部門(bmn)的職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？企業(yè)的核心(hxn)競爭力在何處？如何建

23、立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？各分支機構間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？集團管理模式是否清晰合理第18頁/共39頁第十九頁，共39頁。戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通管理和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設置采用財務杠桿增加價值計劃預算以價值、從價值驅動因素導出的指標、和驅動價值的行為為中心以價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內容所有業(yè)務單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎第19頁/共39頁第二十頁，共39頁。一整套的、集成一整套的、集成

24、(j chn)的管理體系的管理體系衡量衡量(hng ling)(Measurement)價值管理：資金流、風險價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展、持續(xù)性發(fā)展激勵激勵(Motivation)目標目標(Mindset)管理體系管理體系(Management Sys)所有員工的目標同一以回報衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達成一致價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實際與之關聯(lián)的公司目標（）正確的、為所有員工接受并實際與之關聯(lián)的公司目標（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價值

25、出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。第20頁/共39頁第二十一頁，共39頁。我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zhz)是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理心是財務和績效管理集團公司總部集團公司總部(zn b)(zn b)資金管理：資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作預算控制：預算控制：對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務活動進行預算控制財務

26、（績效）分析財務（績效）分析 ：提供全面、準確的經(jīng)營活動的財務、績效分析，提供決策依據(jù)子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公司n子公司。子公司。子公司子公司1第21頁/共39頁第二十二頁，共39頁。在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策(juc)提供充足的信息公司總部分支機構/分支業(yè)務(yw)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財務與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告整合 的計劃與業(yè)績(yj)管理整合 的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設過程監(jiān)控分公司/業(yè)務單元本部報告 行動計劃財務計劃 業(yè)務計劃 財務預算 滾動預測戰(zhàn)略方案

27、行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算滾動預測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算 滾動預測結算與調度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內部審計IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)第22頁/共39頁第二十三頁，共39頁。四位一體：戰(zhàn)略四位一體：戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證保證資本支出(zhch)預算經(jīng)營預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核 /

28、 推行費用預算現(xiàn)金流量預算目標分解編制預算業(yè)務計劃銷售計劃IT計劃基建投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃技改計劃籌資計劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設供應商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施第23頁/共39頁第二十四頁，共39頁。定義報告與分析需求指派報告與分析職責建立報告輸出和分析模型

29、/功能與管理流程集成實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估(pn )指標對報告和分析領域指派負責角色包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結果結果第24頁/共39頁第二十五頁，共39頁。資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資

30、金存流量形成積累與增長、銀企關系資金存流量形成積累與增長、銀企關系(gun x)(gun x)逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內部銀行和逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內部銀行和財務公司的管理模式。財務公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務結算業(yè)務結算多頭變一頭降低內部欠款統(tǒng)一外部結算提高周轉率資金融通資金融通內部資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應投資職能投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性安全性時效性時效性流動性流動性盈利性盈利性三性均衡三性均衡國際調

31、控國際調控風險管理資金轉移跨國調撥銀行先進技術統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導向以效率為導向以管理為重點以管理為重點內部銀行/財務公司第25頁/共39頁第二十六頁，共39頁。示示 例例風險評估系統(tǒng)風險評估系統(tǒng)財務記錄內控環(huán)境報告本身風險管理層本身風險企業(yè)本身風險行業(yè)本身風險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結構、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等被審對象的：審計范圍和權限、以往調整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務報告、可能造成虛假報

32、告的動機、財務估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、誠實度和道德原則，等第26頁/共39頁第二十七頁，共39頁。審計審計(shn j)(shn j)計劃計劃審計審計(shn j)(shn j)實施和后續(xù)審計實施和后續(xù)審計(shn j)(shn j)審計審計(shn j)(shn j)需求需求年度計劃年度計劃批準計劃批準計劃行動計劃業(yè)務部門需求二級審計計劃審計計劃要素季度計劃季度計劃實施審計實施審計處理決定處理決定處理決定處理決定后續(xù)后續(xù)執(zhí)行報告監(jiān)控網(wǎng)絡專項審計授權實施審計專項審專項審計需求計需求詳細審計計劃常規(guī)審計授權審計報告調整后的財務和績效考核數(shù)

33、據(jù)人事考核人事考核業(yè)務分析業(yè)務分析與評價與評價戰(zhàn)略與業(yè)務計劃重大事項處理議案年度流程季度流程回饋與修正示示 例例以及運行良好的以及運行良好的內部審計流程內部審計流程第27頁/共39頁第二十八頁，共39頁。以價值為基礎的關鍵業(yè)績以價值為基礎的關鍵業(yè)績(yj)(yj)指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施二者統(tǒng)一目標計劃測試與分析在正確的水平上* *價值驅動因素財務指標財務指標第28頁/共39頁第二十九頁，共39頁。財務職能財務職能(zhnng)定位與財務組織框定位與財務組織框架設計架設計戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務(yw)計劃、預算管理體計劃

34、、預算管理體系設計系設計資金資金(zjn)管理體管理體系設計系設計績效管理體系設計績效管理體系設計根據(jù)集團業(yè)務特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權限、流程 明確資金計劃和預測的方法定義財務管理的思路和整體模式明確各級財務管理部門的職責定位 財務部門關鍵崗位職責設計設計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理、報告與分析的完整的流程和方法集團公司及其下屬公司、股份公司財務績效評價指標理順公司總部和下屬公司之間在各財務管理流程的職責 明確不同層級公司之間的財務管理邊界以及同級公司財務與其它職能的管理邊界建立完整的價值管理和預算管理的流程，引入先進的管理方法和內容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包

35、括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預測與管理方法 確定關鍵的財務績效指標來支持預算管理和業(yè)績管理財務分析和報告體系財務分析和報告體系設計設計 分析財務分析和報告的需求，設計財務報告分析的維度和流程 明確集團財務分析和報告的需求，并通過流程和維度設計進行支持內部審計體系設計內部審計體系設計規(guī)范內部審計的體系，明確內部審計的組織、職責和程序定義內部審計的目標、工作內容、職責 規(guī)范內部審計的組織、職責和程序財務管理在各層面的工作目標和成果總結財務管理在各層面的工作目標和成果總結第29頁/共39頁第三十頁，共39頁。任務任務3 3 集團投資集團投資(tu z)(tu z)與資產(chǎn)管理：采用價值管理的

36、思路，在投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資(tu (tu z)z)管理領域理順投資管理領域理順投資(tu z)(tu z)流程和決策體系流程和決策體系投資實施投資準備投資機會概念準備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟社會文化物質地理基礎設施國際關系市場細分適合度模型組織實力回歸分析價值分析 敏感性分析業(yè)務單元項目計劃技術實現(xiàn)風險分析財務測算可行性分析項目立項項目預算時間表資源管理關鍵成功因素項目開發(fā)項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設全方位的項目監(jiān)控第30頁/共39頁第三十一頁，共

37、39頁。 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(zhbio)是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標(zhbio)也帶有這樣的特征。這些指標也帶有這樣的特征。這些指標(zhbio)在比分模型的載體內，引導出最終的投資選擇的決策。在比分模型的載體內，引導出最終的投資選擇的決策。投資項目1投資項目 2.投資項目 N 投資意向 1 . 投資意向 2 投資意向 N 12345“N”優(yōu)先度高中低評分958876724522構建分析模型構建分析模型投資組合

38、判斷投資組合判斷 確定優(yōu)先度確定優(yōu)先度投資意向投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應公司總體優(yōu)化指標體系，風險評價體系，如何分配指標比重等。決策優(yōu)化得出的結論只是為決策者提供支持性的信息。單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標體系投資組合. 投資意向 N 第31頁/共39頁第三十二頁，共39頁。投資投資(tu z)(tu z)預算委預算委員會員會投資投資(tu z)(tu z)管理管理部部總經(jīng)理總經(jīng)理投資管理部投資管理部項目經(jīng)理項目經(jīng)理資金計劃經(jīng)理資金計劃經(jīng)理劃撥結算經(jīng)理劃撥結算經(jīng)理核算員核算員業(yè)務計劃業(yè)務計劃層層復核員復核員業(yè)務運作業(yè)務運

39、作層層資金配合資金配合層層會計核算會計核算層層股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結果和相應行動對策。董事會董事會股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權投資項目方案；負責公司總部對外股權投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責制訂全公司股權投資項目的管理制度并負責組織實施。股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)

40、理的領導下開展對公司總部對外股權投資項目的日常管理工作。股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項、可行性調研以及評審等階段進行經(jīng)濟可行性復核，提供決策支持信息。股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。股份公司財務部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預算或合同等主管資金調度劃撥。股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調撥與運作的帳務處理。股份公司財務部會計核算分部，負責對項目投資的資金調撥與運作的帳務處理進行復核。投資與項目支持經(jīng)理投資與項目支持經(jīng)理股東大會股東大會 財務財務決策決策支持層支持層股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權。示示 例例第32頁/共39頁第三十三頁，共39頁。集團總體集