星巴克案例分析

1、星巴克創(chuàng)業(yè)案例分析星巴克(Starbucks )是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全 球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。 除咖啡外，星巴克亦 有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近 12,000間分店遍布 北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗?！边@是星巴克的價值主張。 星巴克創(chuàng)造出的“咖啡之道”使每個光臨的顧客都有獨特的體驗。 通過咖啡這種 載體，星巴克把美國文化中比較細致、中產(chǎn)階級的一面和特殊的格調(diào)傳送給顧客， 展示了美國生活中輕松友好的一面。星巴克的發(fā)展史1971年星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開

2、始經(jīng)營咖啡豆和香料業(yè) 務(wù)1982年霍華德舒爾茲先生加入星巴克，擔(dān)任市場和零售營運總監(jiān)1983霍華德參觀了意大利購買旅行，看到在西雅圖類似的咖啡酒吧文化， 想到將類似的咖啡店文化應(yīng)用到美國的咖啡文化上。1985年開設(shè)了第一家咖啡酒吧IL Giornale1987年舒爾茲先生收購星巴克，斥資 400萬美元推動星巴克像意式咖啡館 轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念經(jīng)營自己的咖啡館。1992年星巴克在紐約納斯達克成功上市，從此進入了一個新的發(fā)展階段。1996年第一家北美洲外的星巴克在日本東京開業(yè)。1999年時，星巴克以810萬美元代價收購了泰舒茶(Tazo)品牌，2012年11月9 日在西雅圖開了首間Tazo茶

3、店。2011年11月星巴克以3000萬美元的價格收購了果汁制造商 Evolution Fresh Inc。2012年 6月5日星巴克以1億美元現(xiàn)金從投資集團Next World Group手中收購 La Boulange Bakery 品牌。2012年 11月14日星巴克以6.2億美元現(xiàn)金收購高檔茶葉集團 Teavana。星巴克公司2013年 1月3日表示，準備當(dāng)年2月份授權(quán)香港美心集團在越南胡 志明市開設(shè)第一家星巴克咖啡店。2013年7月，咖啡飲品巨頭星巴克將與法國達能集團聯(lián)手打造乳酪品牌，進 軍食品雜貨市場。2014年9月23日星巴克以約9.13億美元收購旗下日本業(yè)務(wù)60.5%的股份，包括

4、 向合作伙伴Sazaby League收購其手上39.5%股份，價值5.05億美元；及向公眾 股東收購余下21%殳份，涉及4.08億美元，料2015年上半年可完成所有交易資金來源創(chuàng)立天天咖啡的資金來源：(1) 星巴克同及董事投資了 15萬，作為天天投資的第一個投資來源。(2) 朋友投資10萬(3) 從銀行家普林蒂斯及其客戶手中籌集 40萬。(4) 在經(jīng)過與投資人上百次會面和計劃演示后，1985年8月舒爾茨籌到了 其計劃中全部資本165萬。轉(zhuǎn)型后的星巴克資金來源：上市創(chuàng)業(yè)契機舒爾茲加入星巴克負責(zé)市場營銷半年后，1983年到米蘭參加商展，他走在 街頭，發(fā)現(xiàn)濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意

5、大利人早中晚都會在 咖啡館徘徊片刻才回家，大家一進門就像參加朋友聚會一般， 彼此會在歌劇和音 樂聲中相互攀談聊天。蕭茲對于人的需求的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來再來的主導(dǎo)因 素，這是美國人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無法體驗和總結(jié)出來的，那就是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗更多于對咖啡 本身的消費需求。于是，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗稍作調(diào)整，搬到了美國，歌劇音樂換 成了美國崇尚流行的爵士樂，在柔和的暖暖的燈光下，恣意流暢在星巴克的是一 種悠閑和自在，你可以挑選在看似隨意設(shè)置的舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就 座，盡情地

6、享受在噪雜和忙亂的工作和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，于是他便創(chuàng)立了天天咖啡店。星巴克為何取得的如此大的成功：1. 第三空間的品牌定位星巴克將自己定位于獨立于家庭和辦公室之外的第三空間， 星巴克的目標是 為中國的中產(chǎn)階級為主流的中上階層提供一個風(fēng)格清新的時尚社交場所， 人們在 星巴克購買咖啡的同時，也購買了一種生活方式。2、體驗式營銷星巴克公司的經(jīng)營理念就是向消費者出售對咖啡的體驗， 相比之下， 優(yōu)質(zhì)的 咖啡、完美服務(wù)被列在其次。 在星巴克咖啡店里精湛的鋼琴演奏、 歐美經(jīng)典的音 樂背景、流行時尚的報紙雜志、 精美的歐式飾品等配套設(shè)施， 給消費者營造高貴、 時尚、浪漫、文化的氛圍，營造了一個除工作

7、單位和家庭以外的新的場所。3、獨特的店內(nèi)設(shè)計在設(shè)計上， 星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格， 而讓星巴克融合到原來 的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來的設(shè)計， 每個店的設(shè)計都由美國總部完成， 注重原汁原味。4、獨特產(chǎn)品策略公司推出代表性產(chǎn)品，并注重市場開發(fā)新口味， 推出季節(jié)性菜單和當(dāng)日咖啡， 是顧客對公司的產(chǎn)品長期關(guān)注并保持新鮮感。 產(chǎn)品策略附加價格策略， 高度重視 質(zhì)量，銷售相關(guān)配套產(chǎn)品，滿足大眾文化需求，銷售品牌形象。營銷戰(zhàn)略1、根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式。 星巴克的策略比較靈活， 它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模 式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公

8、司中所持股份的比例為依據(jù)， 星巴克 與世界各地的合作模式主要有四種情況：(1) 星巴克占 100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；(2) 星巴克占 50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；(3) 星巴克占股權(quán)較少，一般在 5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷 和增資之前的上海等地；(4) 星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞 和北京等地。2、多以直營經(jīng)營為主。30 多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世 界都不要加盟店。星巴克為自己的直營路子給出的理由是： 品牌背后是人在經(jīng)營， 星巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作

9、、紀律、品 質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客， 他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑， 可以說， 他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。3、口碑營銷 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引 人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代， 星巴克公司卻把一種世界上最古老 的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用 其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段， 如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 星 巴克認為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的 產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。 徐光宇表示， 星巴克不愿

10、花費龐大的資金做廣告與促銷， 但堅持每一位員工都擁 有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。 “我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解 說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。 只有透過一對一的方式， 贏得信任與口碑。 這是既經(jīng) 濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！ ”4、充分運用“體驗”。星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡， 而且是咖啡店的體驗。 研究表明： 三分 之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之 下，那些業(yè)績較差的公司， 這方面做得就很不夠， 他們更多的精力是放在降低成 本和剝離不良資產(chǎn)上。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗” ：如氣氛管理、 個性化的店內(nèi)設(shè)計、 暖色燈光、柔和音樂

11、等。 就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣， 星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。5、推廣教育消費者。在一個習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡， 首先遇到的是消費者情緒上的 抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費” 。通過自己的店面，以及到一些公 司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。6、異同的 VI 及店內(nèi)設(shè)計。據(jù)了解，在星巴克的美國總部， 有一個專門的設(shè)計室， 擁有一批專業(yè)的設(shè)計 師和藝術(shù)家， 專門設(shè)計全世界所開出來的星巴克店鋪。 他們在設(shè)計每個門市的時 候，都會依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€商圈的特色， 然后去思考如何把星巴克融入其中。 所以， 星巴克的每一家店， 在品牌統(tǒng)一的

12、基礎(chǔ)上， 又盡量發(fā)揮了個性特色。 這與麥當(dāng)勞 等連鎖品牌強調(diào)所有門店的 VI 高度統(tǒng)一截然不同。星巴克是如何保持市場占有率主要是差異化策略和創(chuàng)新策略1、星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗營銷和口碑營銷，這 2 種營銷方式 是星巴克最具特色的營銷策略， 也是星巴克在中國市場穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺 的一部分。2、創(chuàng)新策略（1）全球化設(shè)計創(chuàng)新 星巴克的設(shè)計風(fēng)格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧， 一方面也創(chuàng)造了對比。（2）服務(wù)方式創(chuàng)新星巴克隨行卡星巴克在美國和臺灣推出可預(yù)付卡式的星巴克隨行卡， 可以減少顧客攜帶現(xiàn) 金以及找零的麻煩。全球化無線上網(wǎng)服務(wù)星巴克的目標是建立一個寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，

13、 讓顧客可以透過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世 界各地的星巴克。（3）產(chǎn)品創(chuàng)新星巴克針對中國的傳統(tǒng)和特點， 為迎合中國人的口味， 推出許多適合中國人 的咖啡；星巴克試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個性中。 近年 來，星巴克開始販賣速溶咖啡，擴大客戶群體增大銷量。開展多元化產(chǎn)品，星巴 克最近像茶葉市場進軍。（4）定位創(chuàng)新星巴克不斷融入各地不同的文化， 在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點， 邀 請消費者來店體驗獨特的星巴克文化， 為此， 星巴克需不斷地定位創(chuàng)新， 以吸引到更多的消費者；（5）經(jīng)營策略聯(lián)盟星巴克 聯(lián)合航空公司聯(lián)合航空公司能使星巴克將北美洲的主要市場連接起來， 而且也是星巴克能 在海外主要市

14、場有效創(chuàng)立起試驗機制。星巴克 百事可樂公司星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂幫助星巴克進行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、與市場投放。而百事可樂 也利用星巴克在咖啡界的聲譽，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。星巴克 首都唱片公司AEI 音樂網(wǎng)長久以來和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂 帶”，供店面播放。 AEI 音樂網(wǎng)為星巴克制作了幾卷音樂帶，都頗受好評，并且 贏得無數(shù)贊賞。 星巴克 7-11 連鎖超市7-11 推出“咖啡精品預(yù)購雜志” ，并個人化的方向設(shè)計， 內(nèi)容涵蓋暢銷咖啡、 隨行杯、咖啡蛋卷等限量預(yù)購產(chǎn)品。利用 7-11 的通路，將優(yōu)質(zhì)的東西便利帶給 消費者，讓消費

15、者不管在哪，都能享受到獨特的星巴克體驗。星巴克在中國的發(fā)展面臨的問題 多元化的失敗，擴張過快引起的品牌價值和選址城市分布的不均， 文化沖突， 產(chǎn)品質(zhì)量上的問題。 采用云南的咖啡豆以及將牛奶供應(yīng)商由雀巢改為蒙牛也引起 了不滿。從消費這角度出發(fā)： 價格過高， 并且由于星巴克倡導(dǎo)第三方空間定位， 導(dǎo)致 了店內(nèi)滯留顧客群很大， 在消費高峰期時， 導(dǎo)致很多顧客沒有位置， 而且環(huán)境吵 鬧。啟示1 、重視企業(yè)文化建設(shè)。一個企業(yè)應(yīng)該有一個正確的原則， 不能為了短期逆的利益而犧牲這個正確的 原則，就像星巴克始終堅持“提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、經(jīng)營品牌”這一原則一樣，形成獨 特的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)才能取得長遠的成功。2、注重品牌意識。品牌，是人們對一個企業(yè)及其產(chǎn)品、 售后服務(wù)、文化價值的一種評價和認知， 是一種信任。3、混合與模仿的強大力量。星巴克是一個重組文