人事案例分析

1、人力資源管理案例分析題及答案案例一：賈廠長(zhǎng)的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠 有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這 次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的 落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺 得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去

2、局 里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠 里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚 至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車； 還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車 ' 停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門， 仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更 難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤 鐘，遲到一次扣10

3、元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰 20元，三次罰30元。我廠才扣1元， 算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就 影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從 4月1日起，工人 遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌 聲。不過賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)?責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！ ”這有 時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工 人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，

4、發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈 廠長(zhǎng)斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出 來。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不？ ”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還 不是你廠長(zhǎng)說了算！ ”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過那像 啥樣子？” 賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟 總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗， 一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)

5、不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也 每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù) 活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況 欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上 又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。問題：賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管 理方式？ 答案要點(diǎn)：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取

6、了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改 革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人 的好評(píng)。這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的 因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查 研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明 賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完 整的人來說，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方 式，在充分與工人討論協(xié)商

7、的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決 工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例二：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有 75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年， 飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自 1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則 廣告一一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘

8、營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性 設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員 的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許 難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提 下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè) 高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷

9、中心一度陷入混亂。 這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。問題：請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。） 答案要點(diǎn)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失 誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè) 在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。其主要原因是：沒有一個(gè)長(zhǎng) 遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化，單一的人才結(jié)構(gòu)，人才選拔不暢等。 為了解決這一 “致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人

10、觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求 得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用， 樹立一種“能者上，平者讓，庸者下” 的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)： 任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。一專多能。盡 量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才 之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度 多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高

11、業(yè)務(wù)水平。 增強(qiáng)后備，面向未來。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅 是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、 工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng) 具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選 的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng) 過心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟， 即：初步面試、填寫

12、申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐 步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為新員工。招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。 新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的 預(yù)測(cè)效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)， 就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等， 但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、 人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等 。企業(yè)在招聘高級(jí)管

13、理人員時(shí)，經(jīng)常使 用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。案例三：MBA等于高層管理者嗎？在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？?好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的 MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道 路上，他們會(huì)遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？ 為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國(guó)外學(xué) MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對(duì)自己的 客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，96年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)

14、。我們給他提出的發(fā) 展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分 授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定 性。齊先生，29歲，98年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。我們建議他：在組 織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。人力資源管理師技能案例之一（含答案）全國(guó)適用案例1:林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但 是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績(jī)效考 核方法推行的過程中

15、，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其 工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的 相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填 寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息 化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也 偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉 幾百元錢。拿到

16、工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室診斷分析這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別 是：林某一一績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某一一績(jī)效評(píng)估者；趙某一一績(jī)效評(píng)判者。簡(jiǎn)言之就是 運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考

17、核不公正。林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé)任歸屬有異 議，對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)， 也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對(duì)這 樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對(duì)考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而 違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核 的結(jié)果。從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個(gè)問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝 通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以

18、積極的配合，不能因?yàn)樯霞?jí) 領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對(duì)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通，而不是 消極的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理 解，考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判，而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋，林某所在的公 司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。作為林某的直接上級(jí)朱某，應(yīng)該在 日常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對(duì)管 理上的困難，也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示，尋求上級(jí)的支持和方法上的建議，這樣也不會(huì)將矛 盾激化，出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面。所以就這個(gè)案例來說，矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí)，同

19、時(shí)林某 的直接上級(jí)忽視了考核過程中的績(jī)效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對(duì)這樣的情況，董 事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法，并對(duì)其工作上的一些 行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人 才是德才兼?zhèn)涞?。?duì)于朱某，趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對(duì)他的工作提 供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時(shí)，趙董事長(zhǎng)降低了朱某和自己 的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣 了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。思維縱深1. 績(jī)效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。我們

20、常說的績(jī)效管理通常有6個(gè)部分組成，分別是 績(jī)效目標(biāo)的擬定、績(jī)效目標(biāo)溝通、 績(jī)效日常反饋和溝通、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這6個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝 通這個(gè)環(huán)節(jié)，而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它 5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié) 果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對(duì)過程的管理，就難以控制 結(jié)果的產(chǎn)生。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效考評(píng)者在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)與員工溝通，找到問 題的根源，尋求解決的辦法，使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績(jī)效結(jié)果的惡化， 也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強(qiáng)了與員工之間的感情。

21、績(jī)效考核對(duì)象在發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效出現(xiàn)問 題時(shí)，也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通，畢竟績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種衡量。綜上所述， 績(jī)效過程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理，意料之中,規(guī)避了很多績(jī)效糾紛。2. 績(jī)效管理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系， 在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng) 運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。如：考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。3. 注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)?？?jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部，在公司的績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的 實(shí)施者，

22、他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員 工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必 要的。對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方 法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績(jī)效考核的意義，并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管 理中有效的運(yùn)用起來。4. 設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道。績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛 鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝

23、通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議， 可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人，根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考 核辦法的不同，他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司 德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。案例2案例2:1、背景描述：A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前 公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干 子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行

24、了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公 司的績(jī)效考核工作?？?jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具 體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干 部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使 考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式 和程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意 測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯 總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見

25、后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng) 情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作 打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的 定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn) 行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。 盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是 不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于

26、下屬業(yè)務(wù)人員的考核通 常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行 的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常 的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到 了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是， 被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指 標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得 團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，

27、體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。問題：根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào) 告。（字?jǐn)?shù)要求：800字）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）題目：A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告（1分）（2）背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。（2分）（3 ）實(shí)施內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是 在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進(jìn)行考核 之前，公布具體考核方案。對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施。

28、考核的方式 和程序包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫 出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核 者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均 由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。（3分）效果：好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部 的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。（3分）存在的不足：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒有

29、量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（1分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核 工作流于形式；（1分）對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不 是一刀切（1分）。改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。（1分）明確績(jī)效考核的原則和目的。（1分）完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部 等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。（2分）建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。（2分）進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。（1分）案例

30、3 :如何有效考核行政管理人 員？一家私營(yíng)股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指 標(biāo)，每月進(jìn)行評(píng)分，與績(jī)效工資掛鉤。問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核 標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？參考答案1. 按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說，績(jī)效考核 的主要目的是為績(jī)效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與 銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績(jī)效 工資以及考核辦法均需另類處理。2. 除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本

31、上屬公司核心業(yè)務(wù) 流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、 間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn) 的影響很間接。3通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議： 對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事 宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這 個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。這是一 個(gè)原則。一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些，月度不做與績(jī)效工資掛鉤 的正式考核，半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核。

32、既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有 自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。比 如：許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重 要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對(duì)照說明書中的職責(zé)考核即 可。如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后 的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公 司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì) 量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?；考核?nèi)容的資 料

33、來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投 訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。案例4 :診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？ 案例回放某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)， 這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo) 管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分 的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。 除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的

34、90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月 之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：1、目標(biāo)的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工 作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的 目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的 形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán) 重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱 以后方可作為部門的工作最后得分；

35、各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部 的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。2、目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人 力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門 的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí) 間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào) 總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自 評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管

36、理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員 工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要 依據(jù)之一。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯 的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到 什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì) 本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理 卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知 道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么

37、就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門 領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們 那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng) 該怎樣處理？問題分析從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目標(biāo)管理體系其 實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢 ？一是目標(biāo)管理沒有同公司的 發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo) ，使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二 是溝通 不及時(shí)，目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn) 同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合 部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是

38、沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理 內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況：填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作，這些工作在 短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依；而對(duì) 于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡；對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉 長(zhǎng)一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡(jiǎn)便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多

39、的時(shí)候 往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里，然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候 ，公司應(yīng)開展 目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更 加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予愿意提高自己 管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng) 理，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰保守者，分化反對(duì)派的效果。另外，員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部 門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員

40、工充分和上司溝通，達(dá)成 一致的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題， 它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情， 他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。解決方法由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合部門工 作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。 財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時(shí)向決策部門提 供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控； 市場(chǎng)部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào) 查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)

41、容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體 績(jī)效并根據(jù)市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整。A、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地 認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工 作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。C、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人，讓員工明白這個(gè)月 自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。D、可以讓員工先自評(píng)，讓其自己知識(shí)這個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá)到，下月如 何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工

42、明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。E、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相 適應(yīng)。既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門的 職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？財(cái)務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào) 告的水平，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。市場(chǎng)的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè)，以利于 員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性

43、目標(biāo) 按制定。（1 ）財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只填非程序 性工作即可。（2）市場(chǎng)部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個(gè) 粗線條的目標(biāo)框架，z按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。（3 ）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)， 且不必月月填目標(biāo)管理卡案例5 :縱向失衡品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過去 4年來，該公 司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的 壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)

44、爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將 比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手 段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該 公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到， 降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司 能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧 客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率， 具體

45、做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低 20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品 領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短 20%-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的 銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開發(fā)新產(chǎn)品， 都沒有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照 計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。參考答案： 根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司 沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。雖然各個(gè)部 門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時(shí)，該公 司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于

46、傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品 領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各 個(gè)部門都有責(zé)任。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷售部門感到 資源緊張、應(yīng)接不暇了。再來看看綠豐公司銷售人員的 KPI:銷售量、回款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶 的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI 了。然而，銷售人

47、員的參與對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常 大的作用，因?yàn)樗麄兪枪局须x市場(chǎng)最近的人，對(duì)市場(chǎng)的了解也最深。如果沒有銷售人員 向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn) 品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公 司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為其利潤(rùn)率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。綠豐公司降低運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫存管 理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損 壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些

48、成本算下來，總庫存費(fèi)用大概占25%左右的產(chǎn)品成本。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實(shí)際數(shù)量50%以上的銷售預(yù)測(cè)。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn) 成本。銷售人員擔(dān)心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存，從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹齑娌粔蚨荒?及時(shí)交貨，完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系，所以在預(yù)測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào)。如果把預(yù)測(cè)的 準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加 慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中。解決方法；綠豐公司銷售部門的績(jī)效指標(biāo)為例，除財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司目標(biāo)分解而來外，還可以考

49、慮 設(shè)立銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生 產(chǎn)部門的需要。如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫存，從而增加運(yùn)營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析 報(bào)告，是為了滿足市場(chǎng)部的需要。因?yàn)殇N售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門，由它提供 的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確、相關(guān)程度更高。龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元 預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)

50、文 化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過銷售夏季新產(chǎn)品為公 司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司 的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和 管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有 可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào) 的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如 期交貨。相比之下，主

51、管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)一一質(zhì)量和 產(chǎn)量一一都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近 50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。 對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯 定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好 會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn) 品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的 賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天,現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過

52、新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。 其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡 快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與 銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷 售部門有可能無法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限， 這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無 法使公司的銷售額增加25%，公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90%。造成橫向失衡的原因是由于各方努

53、力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)， 而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁 的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目 標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是 我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī) 效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí) 沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略

54、不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部 門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱栴}的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要 解決這兩個(gè)問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并 且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就 是說，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每 位員工都清楚地知道公司未來的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司

55、的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常 普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參 與。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想 像，一個(gè)感覺自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。xiaotao （2008-6-17 21:10:44）案例7 : Quality Stamping責(zé)任有限公司Quality Stamp ing 是一 -家非常成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠該公司是IBM主要的轉(zhuǎn) 包商，它由現(xiàn)任董事長(zhǎng) Richard M. Jackso n 創(chuàng)建于二十世紀(jì)60年代.Mr

56、. Jacks on辭職自 己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了 10年的機(jī)械師.在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下，Quality Stamping迅速地成長(zhǎng)并擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng).歷經(jīng)二十世紀(jì)70 年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長(zhǎng).公司由開始在Mr. Jackson的車庫變?yōu)閾碛?兩座大樓，40名雇員包括10名機(jī)械師、20名機(jī)械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.Quality Stamping從未卷入過任何雇員對(duì)人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會(huì)組織，員工也 從未提出組建工會(huì)的愿望.該公司雇員的流動(dòng)率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管 如此，據(jù)對(duì)辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個(gè)人原因而與公司

57、政策無關(guān).Quality Stampi ng從沒有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的計(jì)劃.Mr. Jacks on經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可 比工作率，然后提供有競(jìng)爭(zhēng)性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn).他堅(jiān)信把薪金公開化是對(duì)雇員隱私的侵 犯.但是Mr. Jacks on的弟弟（公司的官員）最近在哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論（Harvard Busi ness Review ） 上看到一篇文章，與Jacks on對(duì)工資保密的邏輯背道而馳.文章作者是全國(guó)知名的工業(yè)及 組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道，如果它們會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以 激勵(lì)雇員的角色.在權(quán)

58、威性的報(bào)刊上讀到的管理理念，Mr. Jackson沒有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制 的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化他從20名機(jī)械沖壓工開始實(shí)行.命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格（圖1.1），列出每位雇員的 編號(hào)，在職年限及小時(shí)工資率 J acks on將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室 里.半小時(shí)后，Mr. Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開 始激烈地爭(zhēng)論.到下班的時(shí)候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭(zhēng)論中.他 們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以Marjorie Smith為首的一群雇員還與所在城市的國(guó)際機(jī)械師聯(lián)盟（IAM ）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會(huì).圖1.1 Quality Stamp ing 公司工資薪金表為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？請(qǐng)對(duì)該案例做分析。診斷分析：公平性理論研究已表明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng) .實(shí)際上，發(fā)展完善的理論研究已 經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.