聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃及系統(tǒng)層次分析

1、聯(lián)想戰(zhàn)略及系統(tǒng)層次分析聯(lián)想集團(tuán)簡介聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。目前擁有員工10000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數(shù)成份股。從1996年以來一直位居國內(nèi)市場銷量第一。2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC(Personal computer，個人電腦)事業(yè)部;2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布該公司已經(jīng)完成對摩托羅拉移動的收購。在過去的二十多年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終

2、致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。 在技術(shù)競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團(tuán)不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。2002年8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運算速度達(dá)1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計算機(jī)，打破國外廠商對于萬億次機(jī)的壟斷；2003年，聯(lián)想中標(biāo)863計劃國家網(wǎng)格主結(jié)點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級計算機(jī)，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進(jìn)行發(fā)布。在2003年1

3、1月16日公布的全球超級計算機(jī)500強(qiáng)(TOP500)排行榜中，“深騰6800”運算速度位居全球14位，這也是迄今為止除“天河二號”之外中國超級計算機(jī)在這一排名中取得的最好成績。2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式對外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識“ Lenovo聯(lián)想”，以“Lenovo”代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文中文”的標(biāo)識；在海外則單獨使用英文標(biāo)識。聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略分析在過去的幾十年里，聯(lián)想共做出了如下幾個重大戰(zhàn)略選擇： 第一個重大戰(zhàn)略：上個世紀(jì)90年代初，以自主研發(fā)聯(lián)想漢卡和國外計算機(jī)產(chǎn)品代理成功之后，聯(lián)想轉(zhuǎn)向了個人電腦制造。進(jìn)入個人電腦制造決定了

4、聯(lián)想集團(tuán)后來的成功。聯(lián)想在品牌上的投入造就了聯(lián)想PC的成功，后者又反過來強(qiáng)化品牌，聯(lián)想進(jìn)入越來越強(qiáng)的正循環(huán)。至1995年中國PC產(chǎn)業(yè)的第一個鼎盛時期，聯(lián)想集團(tuán)在中國500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第56位，負(fù)責(zé)個人電腦業(yè)務(wù)的楊元慶成為聯(lián)想的關(guān)鍵力量。 第二個重大戰(zhàn)略： 1994年1995年間，聯(lián)想集團(tuán)逐漸縮減過去包括程控交換機(jī)、打印機(jī)等方向繁多的技術(shù)研發(fā)，在經(jīng)歷了兩年的以貿(mào)易為重點的發(fā)展之后，1996年柳傳志正式提出聯(lián)想的發(fā)展模式由“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”。歷史證明，這一選擇強(qiáng)化了聯(lián)想在個人電腦相關(guān)業(yè)務(wù)上的成功，但是，從提出伊始，它就因與中國企業(yè)長期以來至少在口頭上追求“自主知識產(chǎn)權(quán)”、“技術(shù)優(yōu)勢”

5、的情結(jié)而備受爭議。第三個戰(zhàn)略：在2001年，聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務(wù)分拆為新的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼集團(tuán)。分拆后，柳傳志擔(dān)任母公司聯(lián)想控股的董事長，楊元慶和郭為分別擔(dān)任分拆后兩個集團(tuán)的總裁，此次分拆被普遍認(rèn)為是柳傳志為解決接班人問題作出的精明選擇。此后，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼各自擬定發(fā)展計劃。第四個戰(zhàn)略：聯(lián)想的多元化之路。2000年聯(lián)想在麥肯錫的幫助下，第一次大規(guī)模地、正規(guī)地做企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。按照那個規(guī)劃，企業(yè)的使命是”為機(jī)構(gòu)和個人提供信息、服務(wù)和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是”到2003年實現(xiàn)600億人民幣銷售額”，”2010年成為全球領(lǐng)先的高科技公司和全球500強(qiáng)

6、之一”。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，聯(lián)想重構(gòu)了組織架構(gòu)，建立了消費IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、IT服務(wù)、信息運營、合同制造六大業(yè)務(wù)群，各業(yè)務(wù)群下轄事業(yè)部，最大的企業(yè)IT曾經(jīng)擁有7個事業(yè)部。不堪多元化三年之癢 欲重走PC老路。正如聯(lián)想有過不成功的互聯(lián)網(wǎng)策略一樣，IT多元化之路也不是一帆風(fēng)順被寄予了熱望的手機(jī)業(yè)務(wù)，在歷經(jīng)SARS的打擊之后由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認(rèn)同度不高、成本居高不下等問題被充分暴露出來。 此時的聯(lián)想，業(yè)務(wù)和組織都在急速膨脹，公司高層認(rèn)為，以往在PC業(yè)務(wù)的成功已經(jīng)使聯(lián)想擁有了核心競爭力，可以順理成章地擴(kuò)展到其他業(yè)務(wù)。和戴爾的迅猛之勢相比，聯(lián)想第三季財報顯得沉悶，缺乏亮點：期內(nèi)營業(yè)

7、額為65.52億港元，同比增長17%；共錄得純利3.25億港元，較去年同期增加了2.3%；集團(tuán)整體毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于費用和研發(fā)投入的增加，集團(tuán)整體純利潤率為4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。 反思原因其實很簡單：目標(biāo)過于宏大高遠(yuǎn)，所定目標(biāo)與能力和組織是完全脫節(jié)的。增長步伐和3年前楊元慶接班時制定的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，是聯(lián)想重走PC老路的原因。 第五個戰(zhàn)略：聯(lián)想的國際化之路。北京奧運與聯(lián)想的國際化夢想。2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會、北京奧組委、都靈奧組委在北京共同簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。 借助奧運來提升品牌形象，從

8、而拓展海外市場。 從此，聯(lián)想立志將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌。最終，聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2004年12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁John Joyce正式簽約，聯(lián)想集團(tuán)以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業(yè)務(wù)，正式拉開了聯(lián)想全球布局的序幕。從此，聯(lián)想立志將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌。2011年6月1日聯(lián)想集團(tuán)宣布將以每股13歐元的價格收購德國電子廠商Medion36.66%股份，交易總價格達(dá)到2.31億歐元（約合3.4億美元）。交易完成后，聯(lián)想在德國的市場份額將擴(kuò)大一倍，成為第三大廠商。德國是歐洲最大個人電腦市

9、場。Medion AG是一家德國電子廠商，業(yè)務(wù)涉及歐洲、美國和亞太地區(qū)。公司主要產(chǎn)品是電腦和筆記本，也有電視機(jī)、冰箱、吐司機(jī)和健身器材。交易完成后，雙方公司預(yù)期現(xiàn)有所有運營，包括客戶服務(wù)，產(chǎn)品交付以及保修服務(wù)，將會照常進(jìn)行。Medion和聯(lián)想集團(tuán)將繼續(xù)保留各自的產(chǎn)品品牌，并通過各自相應(yīng)的現(xiàn)有渠道進(jìn)行銷售和提供支持。該收購將推動聯(lián)想集團(tuán)在消費電腦業(yè)務(wù)以及高增長的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展。2014年10月30日北京時間凌晨6點聯(lián)想宣布，以29億美元左右的價格購買谷歌的摩托羅拉移動智能手機(jī)業(yè)務(wù)，并將全面接管摩托羅拉移動的產(chǎn)品規(guī)劃。聯(lián)想期望以此進(jìn)入競爭激烈的歐美市場。2013年11月，Gartner和

10、IDC相繼發(fā)布報告稱，2013年全球智能手機(jī)出貨量超過10億部。2014年，這個市場將繼續(xù)增長，Gartner預(yù)測，中國手機(jī)企業(yè)將占據(jù)全球市場前五名中的三席。因此，收購摩托羅拉移動這樣的全球品牌和業(yè)務(wù)，對聯(lián)想沖擊市場或?qū)⑵鸬街匾淖饔?。?lián)想一直在倡導(dǎo)PC+的戰(zhàn)略，希望從傳統(tǒng)PC廠商轉(zhuǎn)型為綜合性IT廠商。因此，此番收購有助聯(lián)想在全球市場推廣其PC+業(yè)務(wù)。2014年10月30日晚間，聯(lián)想集團(tuán)宣布該公司已經(jīng)完成對摩托羅拉移動的收購。聯(lián)想集團(tuán)將成為全球第三的智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果公司。2014年8月26日，美國官方同意聯(lián)想以23億美元（約合141億元人民幣）收購IBM公司的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。至

11、此，聯(lián)想已經(jīng)成為全球市值超過421億美元的x86服務(wù)器市場中的第三大供貨商。SWOT分析優(yōu)勢： 市場份額：聯(lián)想筆記本電腦通靈者整個亞洲市場，市場份額高于其他去競爭對手，以30.6%的市場份額排在第一位。 本土品牌的經(jīng)驗及區(qū)域優(yōu)勢：聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對于本土消費者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。另外國內(nèi)品牌企業(yè)在渠道構(gòu)成，成本控制力等方面具有優(yōu)勢，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速響應(yīng)調(diào)整方案，第一時間將自己產(chǎn)品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優(yōu)勢。聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾和惠普，這與消費者的認(rèn)知水平，消費理有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌。 品牌優(yōu)勢：在PC市場，聯(lián)想品牌的

12、領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，并且逐步提升和堆積。 商業(yè)模式：聯(lián)想筆記本與其他廠商的最大區(qū)別在于，具有獨特的產(chǎn)品模式和客戶模式TR雙模式營銷。通過深化雙模式，可以提高外部設(shè)備與主營業(yè)務(wù)的協(xié)同配比率，滿足客戶的應(yīng)用需求，促進(jìn)成長型業(yè)務(wù)的銷售快速增長。劣勢： IdeaPad的推出，使得聯(lián)想公司原有三大自主品牌共存，對于聯(lián)想品牌的劃分會有一定的影響。 PC核心組件操作系統(tǒng)，處理器等進(jìn)口或由其他供應(yīng)商提供，導(dǎo)致定價不自主，特別是應(yīng)對材料漲價情況，最終導(dǎo)致PC成本偏高。 除了中國市場外，海外市場，尤其是北美市場增長乏力。國際化的運作經(jīng)驗與戴爾和惠普有著差距，形式上雖然國際化，但

13、體制上未達(dá)到。缺乏國際化經(jīng)驗，特別是應(yīng)對國際復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形式能力，對風(fēng)險的管控能力不是很強(qiáng)，正是金融危機(jī)導(dǎo)致聯(lián)想虧損。 與戴爾，惠普等國際PC巨頭相比，聯(lián)想技術(shù)研發(fā)處于劣勢，沒有形成自己的核心競爭力 雖然收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，但沒有進(jìn)行充分的整合，對聯(lián)想整體的發(fā)展并無太大的促進(jìn)。機(jī)會： “Idea新品牌+奧運”和世博會贊助為聯(lián)想公司進(jìn)一步拓展海外市場提供機(jī)會。 消費PC市場的發(fā)展機(jī)會，伴隨著筆記本市場的興起以及PC的普及，給聯(lián)想筆記本在消費者市場的發(fā)展提供良好的契機(jī)。并且隨著Win7的上市，個人市場迎來銷售熱潮，應(yīng)抓住機(jī)遇，積極營銷。 惠普質(zhì)量門事件給聯(lián)想筆記本鞏固品牌形象提供機(jī)會。 中國政府發(fā)

14、起家電下鄉(xiāng)運動，農(nóng)民對于個人電腦有強(qiáng)烈的需求，可以抓住機(jī)會進(jìn)入中國廣大農(nóng)村市場。 國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦的消費者越來越多。 競爭加劇，一些運營能力不足的廠家被淘汰。聯(lián)想應(yīng)該抓住機(jī)遇增強(qiáng)實力，完成飛躍。 AMD系列CPU的應(yīng)用，將給電腦市場注入新的養(yǎng)料。 數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦。這同時也要求聯(lián)想能生產(chǎn)出符合消費者需求的產(chǎn)品。威脅： 臺灣企業(yè)宏基迅速崛起。宏基并購歐洲PC廠商打開通往歐洲個人市場的路顯然對聯(lián)想公司在歐美和美國市場的擴(kuò)張計劃構(gòu)成了威脅。 消費者市場面臨惠普，戴爾強(qiáng)有力競爭對手的威脅。 惠普在中國的區(qū)域擴(kuò)展計劃會聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢構(gòu)成巨大的威脅。

15、 大量新品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。 PC上游原材料價格上漲，使未來保持低成本運作很難。 金融危機(jī)影響仍未完全消除，全球個人市場還在下滑，使得以來商業(yè)個人市場的聯(lián)想出貨量大受影響。 聯(lián)想中國市場的增長潛力接近極限。 國外公司進(jìn)入我國市場，競爭更加激烈。 PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒有競爭力。結(jié)合SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略分析得到：成長型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略鞏固型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略機(jī)會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢聯(lián)想在不斷成熟，其內(nèi)部優(yōu)勢顯然強(qiáng)于內(nèi)部劣勢；國家信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，政府給與積極支持，機(jī)會大于威脅。因此，聯(lián)想已由第象限向第象限過渡完成，進(jìn)入成長型戰(zhàn)略。波士頓矩陣修改的戰(zhàn)略聚類模型 ： 象限的企業(yè)必須認(rèn)真評估其現(xiàn)

16、有戰(zhàn)略，找出績效不佳的原因，判斷有無可能使競爭地位由弱轉(zhuǎn)為強(qiáng)。 象限的企業(yè)處于最佳戰(zhàn)略地位，宜繼續(xù)集中力量經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，不宜輕易轉(zhuǎn)移其既有的競爭優(yōu)勢。 象限的企業(yè)相對競爭地位較強(qiáng)，但市場增長卻比較緩慢，那么，可以采用同心型或聯(lián)合型多角化戰(zhàn)略來分散經(jīng)營風(fēng)險。 象限的企業(yè)相對競爭地位較弱，但同時市場增長緩慢，那么企業(yè)宜采取收縮戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略。1、市場開放或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心型多角化市場增長快市場增長慢競爭地位強(qiáng)競爭地位弱1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分離4、清理1、同心型多角化2、聯(lián)合型多角化3、合資1、轉(zhuǎn)變或收縮2、同心型多角化3、聯(lián)合型多角化4、分離5、清

17、理國家信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，政府給與積極支持，IT市場增長較快；聯(lián)想內(nèi)部競爭優(yōu)勢明顯，競爭力較強(qiáng)。因此，聯(lián)想正好處于第象限，宜采取第象限的三種戰(zhàn)略之一，而聯(lián)想最終選擇了市場開放或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚類模型和SWOT分析都得出：聯(lián)想應(yīng)該采取市場開放和產(chǎn)品開發(fā)的成長型戰(zhàn)略。而實際上，聯(lián)想也是這樣做的。從聯(lián)想“不堪多元化三年之癢后剝離其他業(yè)務(wù)，欲重走PC老路”到“聯(lián)想?yún)⑴c奧運會的國際化夢想”再到“聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)”，是聯(lián)想放棄多元化戰(zhàn)略，集中自己的優(yōu)勢力量，積極開拓海外市場的成長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)。圖表中也充分說明了聯(lián)想戰(zhàn)略的適用性、可行性實施成長型戰(zhàn)略條件聯(lián)想實際情況是否滿足條件適

18、用性1、成長型戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和目標(biāo)是否一致聯(lián)想使命和目標(biāo)是創(chuàng)造世界最優(yōu)秀的、最具創(chuàng)新的產(chǎn)品，要求聯(lián)想必須發(fā)展壯大參與國際競爭2、成長型戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢和外部機(jī)會PC是聯(lián)想的最早最核心的產(chǎn)品可行性1、聯(lián)想是否有財力和物 力支持戰(zhàn)略實施經(jīng)過多年積累擁有一定財力，且在香港上市2、聯(lián)想是否具有有效競爭的技術(shù)和手段創(chuàng)立兩級研究院3、聯(lián)想是否有匹配的管理能力聯(lián)想多次參與國際化競爭，其管理能力不斷提高4、聯(lián)想是否有能力處理競爭性活動聯(lián)想曾收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，具有一定競爭活力5、聯(lián)想是否能處理突發(fā)危機(jī)事件2015年對于安全隱患事件的停止服務(wù)器作為回應(yīng)說明聯(lián)想具有該能力聯(lián)想集團(tuán)系統(tǒng)層次分析SC

19、M系統(tǒng)：聯(lián)想公司的供應(yīng)鏈主要有以下特征：首先，聯(lián)想供應(yīng)鏈?zhǔn)歉叨燃尚浴Ｂ?lián)想運作體系是整體化的。聯(lián)想集團(tuán)是把生產(chǎn)、采購、分銷以及物流組合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團(tuán)有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。 其次，聯(lián)想供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是呈現(xiàn)多級層次性。聯(lián)想集團(tuán)大約有三百多家的供應(yīng)商，并且要管理國內(nèi)的客戶渠道的有五千多家。而且，在聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部，也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，聯(lián)想集團(tuán)目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之類的產(chǎn)品，還有MP4等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，可以說聯(lián)想擁有一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。因此，聯(lián)想的主要分為

20、國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。 此外，聯(lián)想供應(yīng)鏈的模式是動態(tài)發(fā)展的。聯(lián)想以前是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求，這幾年基本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。從目前看聯(lián)想主要是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，聯(lián)想目前主要的客戶

21、60%70來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，會有12天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求?？偟目磥恚ㄟ^銷售預(yù)測，聯(lián)想可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產(chǎn)計劃，可以更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應(yīng)對，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，達(dá)到市場的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求。聯(lián)想的VMI：聯(lián)想的供應(yīng)商主要在上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，選用以上三個地點，在零部件的配送上會更加方便，一般幾個小時幾分鐘就

22、可以輕松搞定。聯(lián)想還采用了VMI的采購模式。 按照聯(lián)想集團(tuán)VMI項目要求，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送，該項目將實現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流與聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。 VMI為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益：一是精簡了聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；二是使庫存更接近生產(chǎn)地，增強(qiáng)供應(yīng)彈性，在市場需求發(fā)生變化時可以做出積極的響應(yīng)；三是改善庫存，保證庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業(yè)占壓資金；四是通過可視化庫存管理，能夠在線上監(jiān)控供應(yīng)商的交貨能力。最終使聯(lián)想物流

23、速度加快，時效縮短，及時保證生產(chǎn)所需物料的配送；同時使聯(lián)想供應(yīng)鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強(qiáng)。聯(lián)想的“黃金供應(yīng)鏈”：“黃金供應(yīng)鏈”是聯(lián)想集團(tuán)渠道管理模式的王牌，“黃金供應(yīng)鏈”就是以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的運營。聯(lián)想集團(tuán)早在2000年就開始采用黃金供應(yīng)鏈，在這種供應(yīng)鏈下，供應(yīng)鏈成本占營業(yè)額的比重僅為1.4%，而戴爾為3%，惠普為4.5%，這個數(shù)據(jù)是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式取得的優(yōu)秀成果。 聯(lián)想集團(tuán)的雙渠道是按客戶分類的，聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)客戶的實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。 聯(lián)想集團(tuán)的“交易型

24、客戶”主要的客戶群是針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，聯(lián)想集團(tuán)采取傳統(tǒng)的分銷。聯(lián)想設(shè)立分銷商，使渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)更加完善，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向?qū)I(yè)化。 聯(lián)想集團(tuán)還在分銷渠道內(nèi)部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，避免分銷商之間的矛盾。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤。CRM系統(tǒng)：聯(lián)想的Call Center：聯(lián)想呼叫中心擁有200個座席，是國內(nèi)規(guī)模最大的呼叫中心之一，同時也是國內(nèi)最繁忙的呼叫中心之一，每天打入電話18000余個，而且數(shù)量仍在不斷增

25、加。聯(lián)想電腦公司的呼叫中心在降低成本與提高客戶滿意度方面成效卓著：客戶可以通過Internet實現(xiàn)自助式服務(wù)，在快捷方便獲取資料、完成查詢的同時，降低了用戶呼叫的處理成本；它的強(qiáng)化座席功能可對用戶呼叫進(jìn)行一站式處理，用戶的查詢、售前咨詢、報修、投訴皆可在一次呼叫內(nèi)完成，而且消除了不必要的轉(zhuǎn)接和等待時間，大大提高了客戶滿意度；此外，聯(lián)想呼叫中心對問題處理和事件跟蹤的有效管理也贏得了極高的客戶滿意度；聯(lián)想呼叫中心還建立了完善的客戶回訪制度，能夠及時了解客戶的意見并加以改進(jìn)，并且，聯(lián)想還把對維修客戶的滿意度回訪作為考評維修站的重要依據(jù)，及時淘汰不合格的維修站，與此同時，呼叫中心會根據(jù)維修站的地域、產(chǎn)

26、品、考評表現(xiàn)、工作量等因素來智能分派報修單。Clover客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：Clover客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集合了客戶管理、市場管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、售后管理、產(chǎn)品管理、費用管理、日程管理、自定義報表分析、自定義統(tǒng)計圖分析等功能。整個軟件不需要安裝任何客戶端，使用瀏覽器即可完成企業(yè)各種業(yè)務(wù)流程。當(dāng)一個聯(lián)想電腦的用戶遇到機(jī)器故障，打電話到Call Center求助時，接待人員可以馬上從CloverCRM系統(tǒng)中清楚地知道該客戶的許多信息，如住址、電話、產(chǎn)品型號、購機(jī)日期、以前的服務(wù)記錄等，而不用客戶再煩瑣地解釋，就能很快地為他安排好解決問題的方案。 當(dāng)一個銷售人員要聯(lián)絡(luò)一個重要客戶前，他可

27、以通過CRM系統(tǒng)了解這個客戶的全部情況，包括他們單位以前的購買情況、服務(wù)情況、資信狀況、應(yīng)用需求、誰是決策人、聯(lián)想公司都有哪些部門的哪些人與他們聯(lián)絡(luò)過、發(fā)生過哪些問題、如何解決的等諸多信息，其中的許多情況都是由聯(lián)想公司的其他部門完成的，不借助CloverCRM這系統(tǒng)是根本不可能了解到的。3、牽手Siebel2003年3月19日聯(lián)想榮膺“中國最佳CRM實施”企業(yè)，聯(lián)想的CRM包括識別客戶，區(qū)分客戶，與客戶互動，規(guī)模定制，系統(tǒng)設(shè)計，績效衡量六方面。在品牌影響方面，聯(lián)想已經(jīng)比肩IBM、HP等國際品牌，在中國國內(nèi)更是一枝獨秀。一方面聯(lián)想作為國內(nèi)最大的IT民族品牌，其產(chǎn)品質(zhì)量、性能已得到廣泛認(rèn)同;另一方

28、面聯(lián)想的售后服務(wù)陽光100，為聯(lián)想聚集了大量人氣，客戶選擇聯(lián)想后感受到了聯(lián)想的文化、價值，深刻體會了“為客戶利益而努力創(chuàng)新”的含義，一傳十十傳百，眾口皆碑，為聯(lián)想做了免費的活廣告。聯(lián)想實施CRM項目，選擇Siebel作為服務(wù)商，主要考慮到它擁有充足的顧問資源、豐富的項目實施經(jīng)驗對國情、政策的深刻理解和把握、對行業(yè)特點了解、充分考慮企業(yè)業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)狀的優(yōu)勢，以期實現(xiàn)以下七個目標(biāo)：聯(lián)想牽手Siebel的七大目標(biāo)內(nèi)容客戶信息管理通過對客戶檔案信息、交往記錄、報價記錄、交易記錄、反饋情況等信息的動態(tài)獲取和分析，使企業(yè)多角度地把握客戶需要，全面透視客戶情況。挖掘老客戶根據(jù)交易歷史分析分析老客戶的購買傾向，幫助企業(yè)在老客戶中挖掘新的銷售機(jī)會，提高客戶資源的整體價值。制定客戶報價策略業(yè)務(wù)員對客戶每次報價的內(nèi)容和過程一目了然，避免了由于溝通渠道不暢造成的報價混亂。投入產(chǎn)出分析通過對市場活動從參與客戶、銷售機(jī)會、銷售任務(wù)直到銷售訂單進(jìn)行全程跟蹤，定量分析市場活動的投入與產(chǎn)出。分析市場需求點通過對產(chǎn)品銷售進(jìn)行特