阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略

1、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略 阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略 一、公司簡介： 阿里巴巴集團是全球電子商務的領導者，是中國第一家電子商務公司。自從1999年創(chuàng)建以來，阿里巴巴集團茁壯地成長，現(xiàn)已擁有阿里巴巴網站，支付寶，淘寶網，阿里軟件，阿里媽媽，中國雅虎，阿里學院七家公司。阿里巴巴的運營總部位于中國東部的杭州市。在遍布中國、香港、瑞士和美國的30多個城市都有銷售人員和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超過4400名全職員工。 二、企業(yè)的外部環(huán)境分析： （一）一般環(huán)境分析（PEST分析）： 1、政治環(huán)境： 國家領導人視察阿里巴巴表明黨和國家領導人對企業(yè)發(fā)展的殷切期望和關懷。阿里巴巴選擇扎根杭州

2、，一方面因為馬云先生的故鄉(xiāng)是杭州，另一方面也因為杭州政府對電子商務及互聯(lián)網行業(yè)發(fā)展的政策支持。杭州市市長蔡奇在2008年3月第三屆中國中小企業(yè)電子商務應用發(fā)展大會的致詞上，表達力政府對馬云先生提出“把杭州打造成中國電子商務之都”的大力支持。 2、經濟環(huán)境： “21世紀正是勞動密集型向知識經濟過渡的時機”，國家的經濟快速發(fā)展，同時正遇到電子商務發(fā)展的機遇期，國內相關的行業(yè)空間和國外電子商務的發(fā)達給了阿里巴巴一個極其有利的經濟環(huán)境。 3、社會環(huán)境： 阿里巴巴的總部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于創(chuàng)新”以及“獨特的創(chuàng)富模式”的影響下，給阿里巴巴一個快速成長的搖籃。 4、科技環(huán)境： 信息時代的來臨

3、及網絡的普及，是電子商務有生存空間。人們可以通過電腦以及手機隨時隨地的網上沖浪，這給予電子商務的發(fā)展提供了有利的前提。 （二）行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）： 1、現(xiàn)有競爭者的競爭能力： （1）環(huán)球資源網在海外版會員確實和阿里有得一爭，但是在國內會員中，阿里現(xiàn)在要遠遠領先于環(huán)球資源，現(xiàn)在有了強大資金支持，在海外版會員的增長方面，阿里顯然要比環(huán)球資源的前景要好很多。 （2）慧聰網2004年推出的買賣通本身就是個錯誤，沒有好好的將帶寬和服務器增加，只是盲目的在中央電視臺投放了上千萬的廣告費，并且透支自己手頭上刊物積累起來的優(yōu)勢資源，再加上阿里三分之一的海外會員貢獻了百分之七十的收入，但慧聰一開始就只

4、是瞄準了國內會員這一沒有太大利益的部分。 （3）中國化工網A股上市的第一家純網絡公司，至少在五年內，中國化工網還不具備和阿里巴巴叫板的能力，畢竟只憑借一個化工行業(yè)，是不可能和阿里叫板的，而且現(xiàn)在上市的阿里巴巴，買下中國化工網的錢都有。 通過以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面臨的同行業(yè)競爭，威脅不大，起碼在短期沒有真正的威脅。 2、替代品威脅： 阿里巴巴的最大競爭對手不是環(huán)球資源、慧聰?shù)菳2B網站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服務提供商，隨著用戶使用習慣與技術的發(fā)展，這兩者會有交叉。對于一個中小企業(yè)來說，為了讓客戶通過互聯(lián)網找到自己可以有許多種方式，一是通過阿里巴巴，一種是通過門戶的廣告，

5、一種是通過搜索引擎?？蛻魰眠@三種廣告效果進行比較。未來，阿里巴巴的“中國供應商”與“誠信通”不僅需要阿里巴巴提供B2B的服務，還需要搜索引擎服務，如何整合搜索業(yè)務與現(xiàn)有的B2B業(yè)務對阿里巴巴至關重要。 百度占據中國近百分之七十的搜索市場，其實，馬云并非不明白百度的威脅，并且早有所行動，和Yahoo中國的合作，但對yahoo的改造不是很盡如人意，如意未來的阿里巴巴前景依然充滿著未知。 沃爾瑪通過整合整條供應鏈向下游消費者提供具體的有形產品服務，對整條供應鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權，而其形成的經濟體也更有競爭力。如果沃爾瑪把實體的購物模式搬到網上，那對于阿里巴巴的沖擊將是很大的。 3、

6、新進入者威脅： 目前阿里巴巴在B2B里頭占據著較大的市場優(yōu)勢，但是集中在大中城市。在廣大的中小城市及農村地區(qū)，中小企業(yè)電子商務基礎設施正在高速建設，電子商務意識在逐步喚醒。 一呼百應自03年開始研發(fā)，有在B2B垂直搜索領域的先發(fā)優(yōu)勢。再加上近一年來全國渠道路演，渠道隊伍迅速組建。業(yè)務遍布全國各地，深入二三級城市廣大農村地區(qū)，優(yōu)勢明顯，即使在國內地域覆蓋范圍上也不輸阿里巴巴。 4、供應商議價能力： 阿里巴巴構建強大的電子商務平臺需要采購大量的軟硬件產品，硬件方面阿里巴巴可以外購和租賃，有大量的供應商可以選擇。軟件方面，阿里巴巴的核心軟件則來源于自行研制或關聯(lián)公司。所以供應商的討價還價能力非常低。

7、 5、購買者議價能力： 阿里巴巴的實質是一家互聯(lián)網服務公司，其意義就是為中小企業(yè)服務，所以購買者議價能力對阿里巴巴的影響比較微小。 三、企業(yè)內部條件分析： （一）企業(yè)的資源： 1、客戶資源：阿里巴巴是全球最大B2B電子商務平臺，并擁有的客戶數(shù)量非常之多。 2、財務資源：從2004年到2009年5年間，阿里巴巴的總資產及營業(yè)收入持續(xù)高速增長，總資產從2004年的3.59億元到2009年的38.75億元。五年里，阿里巴巴一直處于盈利狀態(tài)，2004年凈利潤0.74億元，2009年則達到了10.13億元。 3、人力資源：公司擁有資深的管理層人員。 4、聲譽資源：阿里巴巴是全球B2B電子商務的著名品牌,

8、是目前全球最大的商務交流社區(qū)和網上交易市場。 （二）企業(yè)的戰(zhàn)略能力： 阿里巴巴基本具備實現(xiàn)增長的能力。它的資產的運用效率很強，營銷和服務也做得很出色，品牌打造、網絡建設在同行中也是做得很不錯的，但是它在融資以及風險管理和搜索研發(fā)能力上有所欠缺，同時并購雅虎中國后，在整合上也面臨著極大地挑戰(zhàn)。 （三）核心能力： 1、阿里巴巴所獨創(chuàng)的B2B模式?；诨ヂ?lián)網的B2B電子商務過程推廣到一個社會化的、廉價的系統(tǒng)當中，從而使中小企業(yè)進入這種簡化的業(yè)務流程領域成為現(xiàn)實。這種商務模式突破了地域的局限， 2、極具凝聚力的企業(yè)文化。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，在此基礎上凝煉了阿里巴巴的價值觀。 3、堅固

9、的管理團隊。馬云是公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。他一直倡導在中國企業(yè)要講究團隊精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。 四、綜合戰(zhàn)略分析： （一）SOWT分析： 1、優(yōu)勢： （1）進入市場較早，形成了完善的體系，具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是進入電子商務市場最早的幾個網站之一，阿里巴巴已經初具規(guī)模的形成一定的產業(yè)鏈。 （2）對電子商務或者說中國互聯(lián)網的根本背景有透徹地了解。 阿里巴巴針對中小企業(yè)客戶群的定位，以及針對中國的特殊國情而實施的誠信通、中國供應商業(yè)務等，使阿里巴巴獨創(chuàng)了一個具有中國特色的電子商務之路，這也是阿里巴巴團隊對中國電子商務透徹理解的體現(xiàn)。 （3）頁面設

10、置人性化。 阿里巴巴的頁面功能多樣、完善，并且操作簡單。信息量大但主題明確，重點突出，很適合商人的口味。除此之外，它還有別的網站沒有的商人論壇，有利于商家交流信息，尋找商機，這都堅持客戶第一和人性化的理念。 （4）資金準備充足，具備危機意識。 馬云則表示阿里巴巴是國內最早做好了過冬準備的企業(yè)，目前手握160億現(xiàn)金，各業(yè)務發(fā)展健康，“金融危機跟阿里巴巴一點關系都沒有”。阿里巴巴有充分的資金應對金融危機的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和公司的正常運作。 2、劣勢: （1）與yahoo的資源整合困難。 收購雅虎固然給阿里巴巴帶來了許多益處，但是由于在收購時，雅虎中國的狀況不是很好所以企業(yè)資源的整合問題很多,如今yahoo中

11、國的搜索排名已經迭出前三，遠遠落在百度和谷歌后面。 （2）運作模式簡單，易于模仿，容易被替代。 阿里巴巴的B2B業(yè)務的盈利模式是簡單的，它的收益來自注冊企業(yè)的交易，而事實上，很多需要長期穩(wěn)定供求關系的企業(yè)當通過阿里巴巴得到了與合作伙伴的聯(lián)系后完全可以拋棄阿里巴巴而“私下”進行交易。 3、機遇： （1）電子商務市場的快速增長。 2008年B2B電子商務市場出現(xiàn)加速增長，增長率增長到59.10%，之后增長率開始持續(xù)下降，到2011年降至34.70%，易觀國際預測，2011年中國B2B電子商務市場用戶總數(shù)將達1.55億，其中付費用戶達128萬。電子商務的快速增長將會給阿里巴巴帶來巨大機遇。 （2）政

12、府的政策支持。 阿里巴巴關系到大量中小企業(yè)的生存和發(fā)展，而且是新興產業(yè)。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。 （3）金融危機，促進商務方式變革。 金融危機下，大買家的訂單少了，展會等傳統(tǒng)渠道的買家減少了，但是，中小買家變得更加活躍，更多買家通過電子商務的低成本渠道進行采購，阿里巴巴今年二季度買家詢盤同比增長43%。 4、威脅： 百度和谷歌的緊逼，以及專業(yè)網絡的迅速崛起，這無疑是阿里巴巴進一步發(fā)展的最大絆腳石，再說當今中國的消費習慣，人們已習慣去各類市場買東西購物，而網購是年輕一代的選擇，阿里巴巴的消費對象比較單一。 而且由于電子商務產業(yè)在我國興起時間不長，法律法規(guī)政策不完善。與此同時，如今社會

13、信用體系仍不完全，這樣是消費者的信心有所動搖。 （二）BCG矩陣分析法: 1、問題型業(yè)務： 即時通訊業(yè)務有很高的市場增長率和低的市場份額，這類業(yè)務利潤和市場份額很小，需要謹慎投資。首先，增加促銷人員、增加廣告費用、推出強有力的促銷項目。然后要提供更為人性化的服務、增加其業(yè)務種類、能夠支持圖像、視頻和文件的傳輸。 2、明星型業(yè)務： C2C業(yè)務和搜索業(yè)務在市場上快速增長并且占有支配地位的市場份額，但是不會產生現(xiàn)金流。搜索業(yè)務可以采取并購同行業(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進其搜索平臺，使其更加智能化。C2C業(yè)務除了并購和宣傳，還可以通過與郵政快遞等聯(lián)合打開其農村市場和開發(fā)穩(wěn)定可靠的支付平臺。讓明

14、星業(yè)務早日成為金牛業(yè)務。 3、現(xiàn)金牛業(yè)務： B2B業(yè)務可以產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。由于B2B進入市場比較早，市場已經成熟，企業(yè)可以拓展其分銷渠道、加強促銷和攻關工作、在農村增加分銷機構、開發(fā)更為便捷的物流系統(tǒng)及支付平臺。 五、企業(yè)的戰(zhàn)略目標： （一）企業(yè)的愿景：成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。 （二）企業(yè)使命：讓天下沒有難做的生意 （三）具體的戰(zhàn)略目標：為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務平臺；為全世界創(chuàng)造以一個就業(yè)機會；為全世界10億人提供消費平臺。 六、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： （一）企業(yè)的公司戰(zhàn)略的選擇： 阿里巴巴選擇發(fā)展

15、戰(zhàn)略，以B2B業(yè)務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業(yè)務領域的電子商務生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐，通過資源整合應用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)了產業(yè)鏈協(xié)同。 （二）競爭戰(zhàn)略的選擇： 阿里巴巴選擇差異化戰(zhàn)略以求在行業(yè)中占領優(yōu)勢地位。 1、產品差異化： 每一個網絡顧客的需求都是不同的，通過便利的信息溝通和信息處理，顧客可以參與到產品的設計、制造中去，實行個性化定制生產。 2、服務差異化： 服務的差異化主要體現(xiàn)在與客戶及其他合作伙伴溝通過程中的信息反饋和信息

16、處理上：企業(yè)可以24小時接受顧客或合作伙伴關于產品或服務的資料索取和問訊，并可及時響應他們的需求。 3、渠道差異化 首先在網頁上提供產品和服務信息的企業(yè)可以利用互聯(lián)網作為溝通的渠道；其次，通過互聯(lián)網，企業(yè)可以開通在線交易，拓展分銷渠道；再次，通過互聯(lián)網建立與客戶直接對話平臺，了解現(xiàn)有及潛在顧客的特征，形成新型的基于電子信息交流的客戶關系渠道。 4、品牌形象差異化： 互聯(lián)網中的品牌差異建立在企業(yè)有能力去創(chuàng)造并維持異于其他的顧客體驗。而顧客體驗則建立在企業(yè)的品牌承諾，包括：便利的承諾、成就的承諾、自我表現(xiàn)和認可的承諾以及歸屬的承諾等等。 七、企業(yè)戰(zhàn)略實施： （一）實施的原則： 1、繼承和發(fā)展原則：

17、充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢和資源，解決發(fā)展劣，實現(xiàn)更高層次的發(fā)展。 2、短期和長期平衡原則：在短期上考慮新戰(zhàn)略能協(xié)調阿里巴巴現(xiàn)在業(yè)務更上一層樓，同時該戰(zhàn)略的最終目標實現(xiàn)必須具有長期性。 3、堅持電子商務行業(yè)原則：電子商務一直以來都是阿里巴巴的優(yōu)勢，從yahoo收購后的經營失敗也證明，新戰(zhàn)略應堅持電子商務行業(yè)不動搖。 4、資源有效利用原則：阿里巴巴十幾年的發(fā)展積累了豐富的資源，充分利用資源對挖掘阿里巴巴現(xiàn)有潛在優(yōu)勢并轉化潛在為實際效益具有非常重要的意義。 5、創(chuàng)造依賴原則：通過推動用戶長期使用阿里巴巴的服務或產品，并且習慣使用該種模式，這將會造成用戶對該產品的深度粘性。 6、塑造持久競爭壁壘原則：在互聯(lián)

18、網服務細分行業(yè)中，基本上都存在著贏者通吃的現(xiàn)象，阿里巴巴也在努力爭做B2B電子商務領域創(chuàng)造贏者同時的競爭局面，從而實現(xiàn)塑造持久競爭壁壘。 （二）實施的方式： 從根本上滿足客戶的需求，優(yōu)化組織結構和管理體制。提供更為人性化的服務、增加其業(yè)務種類，并購同行業(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進技術設備，使其更加智能化。 （三）組織結構： 組織結構中，馬云任首席執(zhí)行官(CEO)，李琪任首席運營官(COO)，蔡崇信任首席財務官(CFO)，吳炯任首席技術官(CTO)，曾鳴任集團資深副總裁、孫彤宇任集團資深副總裁兼淘寶網總裁、衛(wèi)哲任集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務總裁、金建杭任集團副總裁、謝文任集團副總裁兼雅虎中國總裁、陸兆禧任集團副總裁兼支付寶