企業(yè)戰(zhàn)略管理——德魯克《成果管理》信息整理

1、德魯克成果管理有關企業(yè)戰(zhàn)略研究的信息整理成果管理是德魯克于1964年完成并出版的，他本人傾向于“企業(yè)戰(zhàn)略”的書名，但由于他的思想超越了當時的思想水平，而且當時人們都認為戰(zhàn)略屬于軍事詞匯，或帶有政治意味，不是商業(yè)用語，并可能影響出版，因此改名“成果管理”。所以本書主要講述的是企業(yè)戰(zhàn)略，且重點研究企業(yè)如何進行內、外部診斷并制定戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略實施，因此大師所提出的思想與方法對人力資源管理咨詢工作很有參考價值，有關企業(yè)戰(zhàn)略方面的溝通與研究勢必對人力資源管理方案的制定提供指導。我將一些主要的思想與工具整理并記錄下來，隨時溫習，以便于在項目實施的前期溝通、診斷環(huán)節(jié)使用它們。主要包含三大部分內容，是為診斷

2、調研（了解企業(yè)）、確定戰(zhàn)略方向（以機會為中心）和戰(zhàn)略制定（績效方案），具體如下：一、診斷調研主要可以從四個方面來分析，包括成果、收入和資源分析，成本分析，市場營銷分析和知識分析。前兩個解決“我們怎么做”的問題，后兩個解決“如何做正確的事”的問題。（一）成果、收入和資源分析1、了解企業(yè)了解企業(yè)自己就是要搞清楚企業(yè)作為一個經濟系統(tǒng)的真正現實、取得經濟成果能力的真實情況以及可利用的資源和可能取得的成果之間關系的準確信息。每個企業(yè)都需要單獨搞清楚這個現實。它的目的是為系統(tǒng)、高效的解決當前大多數管理者都在為今天要解決的問題疲于奔命而沒有精力思考企業(yè)未來這個問題，以便于他們規(guī)劃企業(yè)的未來。企業(yè)要生存與發(fā)展

3、，首要獲得經濟成果，即利用資源-付出努力-創(chuàng)造價值-取得經濟成果這個過程，因此，解決方案有兩套：第一套，涉及企業(yè)的成果與資源n 成果或資源不是來源于企業(yè)內部，而是外部。企業(yè)內部各項經營活動，包括設計、生產、制造等都會產生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，還待考察。成果主要來源于外部，即市場經濟中的顧客和計劃經濟中的政治當局，這些人決定了企業(yè)的付出是否能夠取得成果。企業(yè)唯一特有的資源是知識，它也來源于企業(yè)外部。經營可以被定義為一個將外部資源（即知識）轉化為外部成果（即經濟價值）的過程。n 成果的取得是靠挖掘機會，而不是靠解決問題。解決問題只能恢復正常秩序，或擺脫一些制約。n 要創(chuàng)造出成果，資

4、源必須被分配給機會而不是問題。企業(yè)需要的是有效性，而不是效率，企業(yè)應該研究做正確的事，而不是正確的做事。n 只有保持領先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經濟成果，而僅有能力是不行的。企業(yè)應在業(yè)內做出獨一無二的東西，并使顧問愿意為其花錢，這樣才能創(chuàng)造利潤（壟斷企業(yè)除外）。領先不意味著要做行業(yè)的開山鼻祖，領先也不意味著大，各行各業(yè)最大的企業(yè)一般都不是利潤最高的，因為它們在產品系列、市場供應及技術應用上無法做到與眾不同，那種集中精力應付某一細分市場、某一類顧客、某一種技術應用的企業(yè)才是。n 任何領先地位都是短暫的，甚至曇花一現。由于市場和知識是普遍可及的，沒有誰能永遠第一。因此企業(yè)領導者要做的事情是不斷尋找新的機會

5、，重新給企業(yè)帶來領先。第二套，企業(yè)付出的努力n 企業(yè)的現狀是逐漸變老。企業(yè)的決策、產品、顧客、人才，參考的案例，吸取的教訓，一切的一切都屬于昨天，它們對新的東西有強烈排斥傾向。管理者在瞬息萬變的當下不應強行執(zhí)行昨天的標準，而要改變企業(yè)的態(tài)度、行為、希望、產品、市場和分銷渠道，使它們符合新的現實。n 企業(yè)的現狀可能是資源的不合理配置。大部分成果是由小部分的事件創(chuàng)造（二八理論），而剩下的大部分的事件卻承擔了大部分成本，大部分資源和努力通常分配給它們，而它們又創(chuàng)造不出成果。資源與努力通常是根據事件的數量來分配的，而不是成果。資金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能創(chuàng)造收入，形不成回路，其中有

6、很多浪費現象。因此，企業(yè)應全面考察自己，明確各機會與成本的投資回報情況，然后校正方向。n 集中是經濟成果的關鍵。管理者應集中精力應付盡可能少的產品、服務、顧客、市場、分銷渠道、最終用戶等，爭取提高其收入，而少關注那些銷量少還要付出較多成本的產品。企業(yè)還要有效控制成本，將人力資源集中應付幾個重要的機會（特別是高級人才，管理人才是企業(yè)最有限、最昂貴，也可能是最有效的資源）。什么都關注是不可取的，如全能性政府、綜合性大學，什么都想做好的結果一般都是什么都做不好。2、分析成果區(qū)企業(yè)首先要明白自己的產品到底是什么（設備？設備的耗材？套裝產品的部分？），產品、分銷渠道和市場構成企業(yè)成果的三個因素，而它們之

7、間存在的失衡是企業(yè)績效差的普遍原因之一。市場和分銷渠道往往比產品更重要，分銷渠道同樣也是顧客，顧客同樣也是分銷渠道。市場和分銷渠道通常需要深入的研究，因為可以發(fā)現機會。成果區(qū)有三個盲點：Ø 企業(yè)可能要加大開發(fā)投入以便換下明顯已經過了全盛期的產品，但它可以在新的領域如市場、分銷渠道或最終用途付出努力和開展活動，這同樣需要知識、努力和資金。Ø 在利用機會與成功經驗上，企業(yè)沒有給予足夠的支持。Ø 企業(yè)掌握新知識，現有核心知識改進，以及重新定義知識的點在哪里。3、分析收入、資源和前景明確產品后，企業(yè)應對其所有產品進行綜合分析，而不是分散的分析，這樣有助于對比。在收集足夠的

8、數據后，可以用以下表格進行對比分析：表1 產品分析單位：萬元公司銷售總額采購的原材料固定成本可得到的產品收入稅前純利可分配給產品的成本產品收入在成本中的比重貢獻的純收入貢獻系數（%）數值占公司總收入的%數值占公司總成本的%數值占純利的%A19.024.018.228.00.725.00.26B7.09.05.48.01.611.01.5C2.02.51.852.50.151.00.5n 純銷售額=公司的銷售額-原材料采購成本；n 總收入=純銷售額-固定成本n 某個產品的收入與公司總收入的比例關系=該產品銷售額與公司純銷售額的比例關系；n 某個產品的成本負擔額與公司總成本（減去原材料的采購成本和

9、固定成本）的比例關系=由該產品引起的事務與企業(yè)中的這種事務總量的比例關系；n 純收入貢獻額=產品的收入-產品的成本負擔額；n 貢獻數值等于貢獻的純收入占純利的比例除以產品收入值；n 貢獻系數是指這個產品每創(chuàng)造單位銷售額而貢獻純收入的能力。如果企業(yè)只生產一種產品，那么可以用成本會計分析法，因為所有的成本和費用都可以計在一個產品上。但是產品較多，可采用以上產品分析法，但這還不夠，很多事務處理不與產品直接相關，但它確實付出了成本，而且很難提取出來。而如果一個產品生產在原材料和零部件采購這種成本與收入貢獻額與成本負擔額沒有關系時，可以采用“附加價值”計算法，即將收入和成本都扣除這個費用后再計算。此外，

10、還應分析產品的領先地位及其前景，如下表：表2 產品分析：領先單位：萬元產品收入領先地位短期前景改變前改變后保持不變A19.0微利。在市場上與其它產品一樣，無過人之處，銷售方面也勢均力敵下降B7.0微利。針對中型企業(yè)，銷售量無增加，顧客偏愛競爭對手的產品下降上升C3.5微利。公司對它寄于厚望。技術上優(yōu)于對手，但對手更便宜×以上的結論是經過大量的研究工作和長期討論的結果。此外，不能按市場份額來判斷領先，而要看盈利能力，對于不是領先地位的產品而言，市場越大，利潤較少的風險就越大，發(fā)展空間就越小?！百|量好”并不是奠定領先地位的基礎，關鍵在于市場是否認可，領先地位屬于經濟層面的內容，而不是道德

11、或審美層面的內容；“低價”也不是，顧客有他自身的價值判斷標準，企業(yè)要做的是了解并達到這個標準。如果一個產品沒有顯示出擁有不同之處和領先地位的跡象，需要引起注意，因為很可能它的銷售額和利潤會突然一落千丈，需要盡早做好準備。最后，還要分析每個產品所消耗和使用的資源，即關鍵資源配置。企業(yè)的資源只有兩種，即知識資源（人力資源）和資金。見下表：表3 產品分析：人員產品收入主要人員提供的支持的數量和質量管理人員技術人員銷售和服務A19.0非常高非常好，非常多非常好，非常多B7.0無關緊要許多，但一般不斷需要提高質量的服務C3.5特別工作組最好的技術人員銷售壓力很大表4 產品分析：資金產品收入資金分配比例（

12、相對于公司的資金總額）流動資本（存貨和應收款項）促銷費用A19.015%25%B7.010%大多數是配件5%C3.5占所有應收款項的15%-20%10%大多數是特價優(yōu)惠這些資源產生的影響最大，真正讓效益好的公司有別于效益差的公司的是：技術和專業(yè)人員、銷售隊伍、管理者及其知識、動力和方向。而知識分子、流動資金和促銷費用可以轉移，可以管理，所以它們必須得到管理。對于知識分子來說，數量沒有意義，主要是質量。以上這些必須進行深入、系統(tǒng)的分析才能為戰(zhàn)略決策提供支持。4、產品診斷及處理原則A、臨時診斷如何決策？首先把企業(yè)所有的產品、市場和分銷渠道分為11類，如下：表5 產品、市場和分銷渠道類別序號類別特點

13、及處理原則1今天的生計來源數量大，對純收入貢獻也大，改造后仍有一定發(fā)展空間，但不可能走的更遠。其成本負擔比例應不超過它的收入貢獻比例2明天的生計來源它們的純收入貢獻額和貢獻系數一般都很高，實際上一般都高于它們應該達到的水平。由于表現好，因此資源往往被用于解決問題而不是它，這是在扼殺機會。它們需要更多的資源扶持3能創(chuàng)造價值的特色產品它的市場比較特別，且應該在它的市場占據領先地位，其成本負擔比例小，往往是大批量生產的產品的副產品。4開發(fā)中的產品它還不是真正的“產品”，處于“開發(fā)”或“引進”階段，它需要證明自己。它值得公司提供最好的管理、技術、銷售和服務力量，但是分配給它的人手應該較少。但應防止它變

14、成領導者自以為是地實施的投資項目5失敗它可能不是企業(yè)要診斷或處理的問題，它往往是自生自滅的6昨天的生計來源它跟今天的生計來源一樣，往往銷售量大，但它的利潤貢獻不再是主要的。它需要靠降價、大力宣傳、銷售及特殊服務（特別是向小顧客和零星的顧客服務），在市場上茍延殘喘，相對于銷售量來說它的收入往往較少，但相應的事務處理量增加。企業(yè)中每個人都喜歡它，它是昨天的功臣，但是不應耗費精力來延緩它的衰落7需采取補救措施的產品它一般量大，有相當大的發(fā)展機會和領先優(yōu)勢，取得成功的可能性大，它一般具有唯一的重大缺陷，這個缺陷應該是具有明顯特征，非常容易糾正，并讓它喪失利潤和發(fā)展?jié)摿?。它往往是因為賣錯了對象，即沒有選

15、對顧客或分銷渠道。它必須符合上述特征才能對其采取補救措施，或符合，補救措施不應超過一個8多余的特色產品通常是幾種產品都可以滿足每一個顧客或市場的要求，技術的進步可以讓這幾種產品都受益9沒有存在理由的特色產品它沒有在市場上發(fā)揮出經濟作用，是沒有意義的差別化產品，顧客不愿意購買。檢驗產品是否屬這類的最好的檢驗標準是顧客是否愿意購買。它沒有產生效益確占用了公司很多資源10管理層自以為是地實施的項目它是本應成功，卻沒有成功的產品，但是管理者傾注了自尊心和才能，因此拒絕面對現實。投入的越多并不代表前景就越光明，如果對它付出的時間延長了而沒有進展，就果斷扔掉11灰姑娘（或蓄勢待發(fā)者）如果公司沒有支持靠自己

16、也表現的非常好的產品一般屬于這類。企業(yè)需要在關鍵性資源上加大對它的支持，特別是高質量的資源，它很有可能會給大家?guī)眢@喜表6 產品分析：臨時診斷產品收入診斷A19.0今天的生計來源，正在成為昨天的生計來源。利潤減少，支持的力量過大B7.0在產品和管理上都需要補救，以便減少多余的服務需要。到那時可能會成為“能創(chuàng)造價值的特色產品”，甚至可能成為“利潤增長點”?，F在利潤非常低C3.5曾經輝煌一時。前天的利潤增長點結合表1、2、3、4、6，就是一次相對完整的靜態(tài)分析（雖然有點粗放），得出結論后用表5的原則處理。臨時診斷結果要用市場和知識分析結果來重新審查。B、診斷發(fā)生變化的產品我們需要用發(fā)展的觀點看問題

17、，因此還應分析所有類別的變化情況。分析原則如下：Ø 如果實際績效與預期績效出現任何相當大的偏差，這可能是成果區(qū)類別發(fā)生變化的信息。至少應對其重新分析。操作方法是在事件發(fā)生前寫下期望，通過比較事件實際發(fā)生的過程與期望，我們可以發(fā)現如管理層自以為是地實施的投資項目存在的引進退化的弊病和蓄勢待發(fā)者錯失的機會，這同樣適用于發(fā)現沒有存在理由的特色產品。Ø 每一個產品（市場、最終用途和分銷渠道）都有“生命周期”。在分析進一步增長所需的成本時，我們可以了解某個產品處于生命周期的哪個階段和它的壽命有多長。C、增量分析產品的生命周期一般是：嬰兒期，產品要求高投入，卻沒有回報；青春期，回報是投

18、入的許多倍；成熟期，產品成為今天的生計來源，投入回報邊際效益遞減。當邊際效益為零，即成為它的最佳點，邊際效益為負，它成為昨天的生計來源，在這之前，企業(yè)應停止進一步投入。獲益增量成本大幅增加通常是一個危險的信號，如果收益不隨投入的增加而增加，那投入就是不經濟的，它必須增長，而不僅是穩(wěn)定（廣告就是要么效果極好，要么無效）。（二）成本分析這包含成本中心與成本結構分析。通常，集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的絕對值，而是它與成果之比，如果付出沒有效果，那就是浪費，進一步印證機會的最大化才是正途，機會永遠應擺在第一位。有效的成果控制的前提是：Ø 無論哪里有成本，資源的

19、集中就必須以控制這些方面的成本為中心；Ø 不同的成本必須不同對待；Ø 在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項活動；Ø 應著眼于整個企業(yè)，分析成本跟分析成果一樣；Ø 應分析經濟學上的成本，而不是法律上的。經濟學上的成本指顧客為獲得某些商品或服務，并從中獲得全部用途而付出的代價，法律上的成本指法人實體中發(fā)生的費用。應分析顧客為得到他們所購買商品的全部用途而需要付出的一切包括維護、維修和經營費用等。1、成本中心與成本結構表7 企業(yè)典型成本中心和成本結構消費者支出100%1、移動有形的原材料和商品17%2、銷售和促銷8%3、制造企業(yè)營業(yè)資金包括流動資金

20、、利息費用、折舊和設備維護（限制造企業(yè)）13%4、分銷商營業(yè)資金成本6%5、制造9%6、采購的原材料和物資25%7、制造、行政管理和記賬10%8、明天的投資研究、市場開發(fā)、管理開發(fā)等2%9、制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商的利潤稅前10%Ø 資金、移動有形的原材料和商品、分銷是典型的成本中心，往往被忽略。Ø 營業(yè)資金始終是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能帶來有意義成果的成本區(qū)，資金周轉往往比產品利潤更重要，且最好在高層有專人負責。Ø 原材料是制造業(yè)最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉售的商品的方法為榜樣。Ø 制造成本不是主要的成本

21、中心。因此，除非取得如自動化這種重大的技術突破，否則管理它的效果可能并不明顯。此外，每一個成本中心含若干成本點，分析時應把成本點視為成本流的一部分，來系統(tǒng)分析才會有效，企業(yè)還要了解各成本之間的關系，一個成本點控制可能引進其它成本點的變化，需要時常折中選擇。2、 成本類別表8 成本類別類別特點處理辦法生產性成本為創(chuàng)造顧客購買價值而付出努力的成本，含制造、促銷、知識工作、財務工作、銷售，甚至包裝在某個點上，邊際收益為零時，它的上升不應超過這個點。因此，它基本無法控制，集中資源于機會是控制它唯一有效的方法支持性成本本身不帶來價值，但無法避免，如運輸、行政管理的訂單處理、檢驗，人事、會計等，是間接成本

22、要證明企業(yè)完全需要它們，遵守“最少努力”原則，并在此指導下重新設計和組織企業(yè)活動監(jiān)管成本某些防止出現錯誤的活動的成本，如關于供應商或分銷商的政策最好的措施是不去監(jiān)管。遵守“最少努力”原則，并以數據統(tǒng)計與監(jiān)控為主，而不是監(jiān)管每一項事務浪費無所作為，如機器停工。往往很難發(fā)現，有時它隱藏數字中很少需要分析，但發(fā)現它的最佳辦法是搜索浪費現象，解決的唯一辦法是放棄它，對于難以放棄的，企業(yè)要在大范圍內重新設計整個企業(yè)，從根本上改變經營習慣、設備和政策。但有時它有巨大潛力，這里面或許有機會存在（三）市場營銷分析企業(yè)經營的是顧客，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。市場營銷分析重點在于從外部看企業(yè)，企業(yè)的成功與生存基本上取

23、決于是否擁有領先地位，而領先地位靠知識，企業(yè)在善于發(fā)現自己擁有的獨特的知識。首先，企業(yè)面對的市場營銷現實是：Ø 企業(yè)內部的人認為他們了解顧客和市場，這種想法是錯誤的，只有顧客自己才了解。Ø 顧客很少購買企業(yè)想賣給他們的東西，顧客買的不是“產品”而是滿足感。Ø 企業(yè)很少能充分認識自己真正的競爭對手是誰，只要能提供給顧客相同滿足感的任何東西都是企業(yè)的競爭對手。Ø 企業(yè)認為最重要的東西如“質量”顧客可能完全不理會。Ø 企業(yè)必須認為顧客是合理的。企業(yè)要么適應、要么改變顧客的合理性，在這之前是了解和尊重它。Ø 對于市場來說，任何產品或公司都是微

24、不足道的。Ø 企業(yè)需要觀察和了解自己的顧客是誰，它不是“付錢的人”，而是“做出購買決策的人”。Ø 如果企業(yè)沒有明顯的顧客，那么分析的出發(fā)點應是市場或最終用途，而不是顧客。市場營銷分析必須涵蓋顧客、市場及最終用途三個方面，通常利用其中一個方面的分析結果來分析另一個方面，會獲得有效的建設性啟發(fā)。所有有關企業(yè)的最重要的問題是那些試圖洞察消費者的現實世界的問題。市場調研的重點在于我們平時很少問題的意想不到的事情，如：Ø 誰是非顧客？我們如何知道他是非顧客？Ø 顧客購買的是什么？他怎么花他的錢和時間？Ø 顧客和非顧客從其它企業(yè)購買什么產品？他們買的這些產

25、品給他們帶來什么價值？滿足感？它們提供的滿足感與我們的產品有競爭嗎？他們提供的產品或服務我們能提供嗎？且更好？Ø 哪些產品或服務能滿足真正重要的、需要滿足的方面包括我們現在服務和可能服務的領域？Ø 什么會促使顧客放棄我們的產品或服務？什么迫使他們放棄？顧客的世界里，什么是我們依賴的？是經濟狀況嗎？是富裕社會中不斷從商品轉變?yōu)榉?、從低價轉變?yōu)楦叨缺憷融厔輪幔坑惺裁礃拥那熬?？我們做好了利用我們?yōu)勢的準備嗎？Ø 在顧客的心中和他的經濟體系中，什么是有意義的集合？什么使他們成為集合？Ø 誰是我們的競爭對手？為什么？Ø 我們是誰的非競爭對手？哪里有我

26、們既沒有發(fā)現，也沒有充分利用的機會（這是因為我們認為這些機會根本不屬于我們這個行業(yè)）？在了解了顧客表面上不合理行為后，企業(yè)就被迫從市場營銷的角度看問題，而不僅僅停留在口頭上，并根據市場邏輯采取行動，而不是以供應商的邏輯為出發(fā)點，如果企業(yè)不能讓顧客的行為向有利于它的方向發(fā)展，它就必須適應顧客的行為，否則，它就不得不接受艱巨的挑戰(zhàn)，即改變顧客的習慣和想法。要從市場和顧客的角度觀察自己的整體企業(yè)，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顧客行為，迫使自己了解到顧客的現狀使得看上去不合的行為具有合理性。市場營銷分析法首先試圖了解整個企業(yè)，其次試圖考察的不是我們的顧客、產品和市場，而整個市場、全體顧

27、客、他們購買的商品、他們的滿足感、他們的價值觀、他們購買和消費的方式以及他們具有的合理性。（三）知識分析企業(yè)經營的是知識，有形的商品或服務只是用顧客的購買力交換企業(yè)知識的手段。知識不只是信息，它是在特殊工作和行動中運用信息的能力，這種能力只來源于人、他的大腦或他的手工技能。企業(yè)中，知識本身是無價值的，它必須通過在企業(yè)外部做出貢獻，它才是有效的。只具備知識是不夠的，利潤只來源于卓越的品質，創(chuàng)新者創(chuàng)造的利潤是唯一名副其實的利潤。企業(yè)能夠做得非常出色的事情可能是非常乏味的，其他企業(yè)也可以做的很好，但這個企業(yè)做得更好。在任何企業(yè)中，技術不是唯一必備的知識，很多高科技企業(yè)的獨特知識并不是技術，可能是市場

28、營銷。知識的現實具有以下五條基本原則：Ø 有關企業(yè)的獨特知識的正確定義聽起來非常簡單，但事實上非如此?？此坪唵稳巳硕紩挠^點是不可取的。Ø 要有效的分析知識，人們需要實踐。Ø 知識是容易消失的商品，它總是需要再證實、再學習和再實踐，人們必須不斷努力重新獲取自己所特有的優(yōu)勢。Ø 每一種知識最終都會成為錯誤的知識。Ø 任何企業(yè)都無法在許多知識領域都創(chuàng)造出不凡的成就，它通常是一專多長。知識分析過程中要提出以下問題：Ø 我們的知識是恰當的嗎？我們是否把精力集中在創(chuàng)造成果的地方？恰當的知識是開拓市場機會所需的知識。企業(yè)是否具有其領先市場的知識？

29、若領先市場的知識創(chuàng)造了價值，企業(yè)有獲得回報的相應知識嗎？知識要繼續(xù)以知識的身份存在，就必須不斷進步。Ø 我們投入的知識實際上能否給我們帶來回報？Ø 我們的知識能充分地融入到我們的產品和服務中嗎？Ø 我們如何改進？我們缺少什么？如何彌補？把知識分析的結論反饋給市場營銷分析，以便發(fā)現企業(yè)可能沒有抓住或低估的市場機會。企業(yè)在知識分析基礎上得出市場分析結論，從而發(fā)現掌握新知識或改變知識的需要。最后用市場和知識分析結果重新審查臨時診斷的結果，從而對前文的11大類重新劃分。它更多的發(fā)現企業(yè)不足之處。結合成果區(qū)的盲點，企業(yè)家能夠了解到企業(yè)經營的是什么、它現在在做什么以及它可以做

30、什么。2、 戰(zhàn)略目標要發(fā)揮企業(yè)效率，管理者可以采用三種有效的方法：Ø 從“理想化企業(yè)”模式開始，在可利用的市場上運用掌握的知識，創(chuàng)造出最大成果。通過仔細思考理想化企業(yè)模式，人們可以確定公司為取得成效而應選擇的方向，可以規(guī)定基礎目標，以及理論上的最佳經濟績效，并根據這種績效評估實際的成果。（如通用汽車）理想化企業(yè)設計方案的一個重要因素是確定時間周期。操作方法是先提出一個廣泛的草案，然后邊前進，邊調整和改進，且第一步應邁的大一些。Ø 努力實現機會最大化，把可利用的資源集中在最有吸引力的希望上。主要幫助企業(yè)起出昨天，邁入今天，并從容的應付明天的挑戰(zhàn)，它讓企業(yè)知道，哪些需要大力推進

31、，哪些應該放棄，并讓它們了解到新的東西，并通過這些東西創(chuàng)造成果。（如西門子）應有計劃和目的的放棄過時且不值得做的事情是成功尋找新的機會的前提，應優(yōu)先考慮的典型成果區(qū)是：明天的生計來源和蓄勢待發(fā)者；為了在后天取代明天的生計來源而需要付出的開發(fā)努力；重要的新知識和新的分銷渠道；削減成本結構中的數額比較大的支持成本、監(jiān)管成本及浪費。Ø 實現資源最大化，從而發(fā)現機會。這有助于將洞察力轉化為具體行動，它確定優(yōu)先考慮的事情，通過將資源集中到這些事情上，企業(yè)投入相應的能力并付出努力，從而創(chuàng)造最大成果。（如羅斯柴爾德家族）資源的最大化是調度最匱乏和最具生產力的資源（即高質量人才）的一條原則，企業(yè)要為

32、機會配備最好的人才，如果無法配備，它就需要培養(yǎng)這種資源。企業(yè)絕不能靠達不到高水平的資源利用重要的機會，不能向不重要的機會配備高水平資源，也不是為次要的機會創(chuàng)造資源。配備人員的決策可以采用“被迫選擇法”，即先列出重要的機會，并給它們分級，然后對人才和團隊同樣分級，最后一一配對。在經濟歷史中，每一個真正偉大企業(yè)的崛起都是以這些方法為基礎的。三種方法的共同點是它們都依靠優(yōu)勢，它們尋找的是機會，而不是問題；強調的是可以實現的成果，而不是需要避免的危險。1、挖掘企業(yè)潛力通常企業(yè)的危險和薄弱環(huán)節(jié)能夠告訴企業(yè)在哪些方面挖掘潛力，變問題為機會不失為一種好方法。以下三個問題可以引導企業(yè)發(fā)現其看不見的潛力：

33、16; 哪些制約和限制因素讓企業(yè)變得不堪一擊、妨礙企業(yè)充分發(fā)揮作和降低它的經濟成果？Ø 企業(yè)在哪些方面存在發(fā)展失衡的問題？Ø 企業(yè)在擔心什么？哪些因素對企業(yè)產生了威脅？如何將威脅化為機會？這些問題可以引導企業(yè)從三個方面來操作實施。1） 視薄弱環(huán)節(jié)為機會。首要尋找企業(yè)的制約因素，有三種方法：a、工藝流程。理想狀況下，企業(yè)應靠低產量和低價格實現盈虧相抵，而不是高產量和高價格。至少應在產量和價格上有靈活性。在流程設計時，要求其既能在最佳條件下取得最佳經濟績效，也能在非最佳的條件下取得最優(yōu)經濟績效。b、行業(yè)的經濟效果。如某些資源浪費而造成成本居高不下的技術問題就需要企業(yè)不懈的努力。

34、C、市場的經濟效果。如銀行既希望資金流動快又希望百姓多存錢，解決方法可以是理財。2） 化弱勢為優(yōu)勢。企業(yè)付出的成本往往與企業(yè)所需的最大生產性活動成比例。如果企業(yè)在支持性活動、監(jiān)管活動及浪費上出現失衡，對策是什么造成失衡，就放棄什么。但是，有時這種失衡可以被利用，只是到時企業(yè)的性質和結構會發(fā)生巨大變化。3） 調整企業(yè)規(guī)模。通常是企業(yè)規(guī)模太小，無法滿足市場需求，解決辦法不是擴大現有企業(yè)規(guī)模，而是合并、收購、合伙經營或合資，從根本上改變企業(yè)的結構、財務結構及所有權，這也是將企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)需要的管理人員之間存在的失衡問題轉化為機會的唯一解決辦法。中小企業(yè)往往充斥了過多的管理人員，他們既費錢，又是多余

35、的，它們往往付出了和較大企業(yè)一樣的成本，而只得到（甚至得不到）較小企業(yè)的回報。雖然許多中等規(guī)模的公司擁有良好的口碑和忠實的追隨者，但其實它們可能連基本的生存都做不到，因為除巨頭外，所有的企業(yè)都太小了，而對于一般的不大不小的公司來說，本著節(jié)約成本的原則解決辦法是縮小規(guī)模，因此，解決規(guī)模小的辦法不是內部循環(huán)漸進（因為中等規(guī)模危機重重），而是跳躍式發(fā)展，是突飛猛進。企業(yè)或行業(yè)面臨的任何威脅都說明外部環(huán)境發(fā)生了變化。而發(fā)現和認識到企業(yè)的潛力在心理上是非常困難的，由于這種行為意味著與既定的陳舊習慣決裂，它總是會遭到內部的抵制，因為這意味著人們要放棄他們引以為豪的技術。從公司的薄弱環(huán)節(jié)、局限性和弱點中挖掘

36、潛力，這很可能令公司中取得最大成就的人感到不快，會直接影響他們的地位、自尊和權力。如果在客觀上和心理上都認為某個領域是非常困難的，這意味著企業(yè)必須在這方面下工夫，管理層必須對它予以重視。 2、尋找機會以下方法通常是有效的：預測已經成為現實的未來。即發(fā)現和利用經濟社會中出現的不連續(xù)性與它所產生的全部影響之間存在的時間差。就是說有些重大改變發(fā)生了，可影響還沒有顯現（如人口出生率的變化），企業(yè)應該冒適當的風險來預測并投入資源，因為影響肯定有，風險是當前不能預測影響有多大，這可以通過適當的方法進行分析，提高預測的科學性。知識是人們應始終尋找并已經成為現實的未來的一個方面，我們都要著眼于主要的知識領域，

37、無論它們是否與現在的企業(yè)直接有關，因為未來企業(yè)也是會變的。研究其它行業(yè)、國家及市場，這是發(fā)現機會有效方式。促使未來成為現實。即靠新觀念影響迄今為止未出現的未來，為即將出現的事物指引方向和規(guī)定具體形態(tài)。未來市場需要干什么產品和技術無法猜測，但人們可以決定想讓什么樣的創(chuàng)意在未來成為現實，并在這種創(chuàng)意的基礎上讓企業(yè)改頭換面。這可能會創(chuàng)造一個企業(yè)，甚至一個行業(yè)。此創(chuàng)意是富有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)意，它必須具體創(chuàng)造財富的潛力和能力，它通常不涵蓋全部社會或知識，而只是涵蓋一個有限范圍的事實使之更切實可行，或者說你的創(chuàng)意在某一領域內大致是正確的，哪怕你對其它領域一無所知也無所謂。企業(yè)可以以簡單的創(chuàng)意為基礎，它可以是對

38、另一國家或行業(yè)的模仿，它不需要有創(chuàng)造性和想象力，只要付出努力即可，也不一定具有天賦，每個人都可以做到。創(chuàng)意必須經過考驗。問題往往不是沒有創(chuàng)意，而創(chuàng)意無法有效實施?？赡苁瞧髽I(yè)家沒有投入資源的膽識，那是因為他們缺乏衡量有效性和實用性的標準，如果一個創(chuàng)意能夠創(chuàng)造企業(yè)的未來，它必須經過嚴峻的考驗，它必須在操作上、經濟上具有有效性，它必須可實施并能創(chuàng)造經濟成果，它還必須經受住個人責任的檢驗，需要有人負責。3、 戰(zhàn)略制定將洞察力轉化為任務和工作職責，企業(yè)就需要制定完整的、具體的行動計劃。1、 明確關鍵性決策首先是明確企業(yè)的宗旨。它是企業(yè)本身及其特定能力的描述，它規(guī)定了企業(yè)要給市場帶來什么樣的滿足感或讓什么

39、樣的知識在經濟活動中發(fā)揮出應有的作用，界定了企業(yè)需要在哪些領域取得和保持領先優(yōu)勢。它規(guī)定了方標、方向和目的。Ø 宗旨的定義應具有足夠廣泛的范圍，使得企業(yè)具有發(fā)展和改變的空間。Ø 宗旨需要具有可操作性，幫助人們得出行動性的結論。宗旨有效性的唯一檢驗方式是實踐。它可以通過回答我們的企業(yè)經營什么，它應是什么，將來它必須是什么，這些問題來總結。其次明確企業(yè)的特定優(yōu)勢。它始終是知識上的優(yōu)勢，是人們通過做某些事給企業(yè)帶來領先地位的能力。對優(yōu)勢定義有效性的檢驗標準同樣是實踐。優(yōu)勢定義必須具有廣泛性，使企業(yè)具有足夠的彈性、發(fā)展和變化的空間。優(yōu)勢定義必須具有特殊性，使企業(yè)足以集中精力。優(yōu)勢定義必須具有可操作性和有利于就采取什么行動得出結論。優(yōu)勢定義必須具有穩(wěn)定性，不能經常變來變去。最后明確企業(yè)優(yōu)先考慮的事情。企業(yè)必須做事情的優(yōu)先級決策，對不應做的事情不過多強調推遲，而是放棄，它由機會與資源最大化原則決定，且要經過深思熟慮和有意識地做出，這無公式可循，這是企業(yè)高層必須做的事情，無法托付給其他人。2、制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定