公司人才梯隊建設(shè)方案

1、XXX公司人才梯隊建設(shè)方案一、后備人才梯隊建設(shè)概要（一）建設(shè)類別1、針對中層梯隊人才（在職骨干管理層人員）“精英計劃”；2、針對骨干管理梯隊人才（在職骨干操作層）“提升計劃”；3、針對骨干操作梯隊人才（在職操作層人員）“發(fā)展計劃”。（二）建設(shè)原因1、公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。為提升公司服務(wù)品質(zhì)，塑造公司品牌形象，需要有一批專業(yè)化、職業(yè)化、素質(zhì)化過硬的人才庫做支撐。2、職業(yè)團隊建設(shè)要求。通過人才建設(shè)、培訓(xùn)，提高團隊的市場競爭力。3、人才狀況。學(xué)歷水平：碩士學(xué)歷占 0.9%、本科學(xué)歷占 3.2%、大專學(xué)歷占 10.3%、中級職稱以上員工占5.7 %；離職率：2011年離職率34.5%。（三）建設(shè)目的1、將

2、一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮XXX公司各梯次核心人才中堅力量的作用。2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。（四）建設(shè)原則1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作采用周期式培養(yǎng)方式，保證優(yōu)秀人才生生不息。3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實施主體單位制定、公司各部門及項目作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。4、人才共享，推薦部門/項目優(yōu)先選用的原則。推薦部門/項目因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。5、“三個性”

3、。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統(tǒng)性。（五）組織形式1、公司人力資源部負責(zé)組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門/項目人才培養(yǎng)工作提供支持。2、各部門/項目負責(zé)所在部門/項目的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。3、具體分工為：公司人力資源部負責(zé)中層梯隊及管理梯隊的培訓(xùn)工作，各項目負責(zé)骨干操作層的培訓(xùn)工作。二、后備人才梯隊建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖 請參見附件一。（二）甄選程序1、梯隊人員選拔標準：中層梯隊人員： 認同企業(yè)文化，品德端正，上進心強、責(zé)任心強，紀律性強，團隊意識強。 知識面廣，業(yè)務(wù)技能較強。 學(xué)習(xí)能力突出，思維有邏輯，工作有條理。 善于溝通

4、交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。 性格開朗，處事沉穩(wěn)，考核優(yōu)異。 大專以上學(xué)歷，工齡6個月以上。管理梯隊人員： 認同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績顯著，業(yè)務(wù)嫻熟。 具備從事本專業(yè)（行業(yè)）的專門知識和技能。 有較好的溝通能力和團隊意識。 高中以上學(xué)歷，1年以上工齡。績效考核優(yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。骨干操作層梯隊人員： 認同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績較顯著。 在所在崗位序列內(nèi)業(yè)務(wù)技能熟練。 具備一定的溝通能力和團隊意識，愿意進行自我提升。 高中以上學(xué)歷，1年以上工齡?？冃Э己藘?yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。2、甄選程序儲備級別骨干操作層梯隊班管理梯隊

5、班中層梯隊班甄選程序骨干操作層骨干操作層、新入職管理層員工管理層員工報名自薦、他人推薦、公司核定初選參照梯隊人員選拔標準進行人員初選復(fù)選由各項目自行組織安排筆試：崗位基礎(chǔ)知識測試、性格測試筆試：行測、性格測試、MBTI、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論決選人力資源部組織專家團隊進行面試，專家團隊由各序列專家及公司中層管理人員構(gòu)成由中高層管理人員面試公示甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應(yīng)少于一周結(jié)果公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫3、特殊人員的進入 凡2009-2011屆公司及集團級優(yōu)職，XXX公司第一屆技能大賽一等獎獲獎選手均直接進入所在序列的梯隊人員庫中，無需進行

6、篩選。三、后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施（一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓(xùn)計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門/項目采取分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。（二）實施方式1、培養(yǎng)模型TACTTACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、個人提高（self- Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。2、具體培養(yǎng)方式 請參見附件二。（三）內(nèi)容來源1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及管理政策要求；2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評

7、結(jié)果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內(nèi)容的參考依據(jù)；3、梯隊人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認證；4、公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。（四）培養(yǎng)內(nèi)容1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）；2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）；3、【社會組織】社會培訓(xùn)機構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。（五）過程管控1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、反饋機制：及時將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及

8、相關(guān)主管；3、考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。（六）培養(yǎng)考核1、整個培養(yǎng)過程采用學(xué)分制，梯隊人員每完成一項課程經(jīng)考核合格后取得相應(yīng)學(xué)分。2、考核結(jié)果運用：實施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以獎勵。3、每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。 四、后備人才梯隊建設(shè)激勵通過激勵管理團隊，以達到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類：考核

9、類別梯隊培養(yǎng)導(dǎo)師激勵備注A類考核前3名者，后期得以晉升季度考核時，給予每人1000元的現(xiàn)金獎勵；梯隊人才晉升后，給予1000元現(xiàn)金獎勵季度考核獎罰在考核后進行；晉升獎勵在晉升后進行；C類人員可根據(jù)情況調(diào)整至1-3名。B類考核結(jié)果合格無C類考核結(jié)果倒數(shù)1名，取消梯隊培養(yǎng)資格罰款500元五、退出及處罰機制1、 梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，可進行梯隊的更換，但不添加新成員；2、 培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；3、 未準時或未向人力資源部提交名單、相關(guān)報表或其他要求提交的文件，對相應(yīng)梯隊人員或負責(zé)人處以100-500元的罰款。六、約束機制相關(guān)規(guī)定參照培訓(xùn)

10、管理作業(yè)指引進行。七、梯隊人才培養(yǎng)計劃推進表序號時間關(guān)鍵點12012-3-30梯隊人才培養(yǎng)方案報批完成22012-4-6梯隊人才培養(yǎng)方案公示階段32012-4-9至2012-4-20完成梯隊人才初選工作42012-4-23至2012-4-27人員公示階段52012-5至2012-9集中培訓(xùn)階段62012-7季度考評72012-10季度考評82012-10至2012-12自主學(xué)習(xí)實踐階段92012-12周期培養(yǎng)結(jié)束八、人才梯隊培訓(xùn)課程體系表序列培訓(xùn)課程類型培訓(xùn)課程培訓(xùn)講師來源中層梯隊班綜合能力提升課程人際溝通技巧、時間管理、演講技巧/談判技巧、TTT講師培訓(xùn)等外部講師管理系列培訓(xùn)課程如何打造高績

11、效團隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則、項目管理等外部講師專業(yè)系列課程消防管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、綠化管理、工程管理等內(nèi)部講師管理梯隊班基礎(chǔ)能力提升課程辦公軟件操作技巧、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)塑造之商務(wù)禮儀、陽光心態(tài)與情緒管理等內(nèi)部講師、外部講師管理經(jīng)驗鍛煉課程團隊建設(shè)與團隊管理訓(xùn)練、演講技巧/談判技巧、職業(yè)塑造之高效溝通、如何成為優(yōu)秀的講師等外部講師管理能力提升課程TTT講師培訓(xùn)、如何打造高績效團隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則等外部講師附件一：人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略地圖培養(yǎng)管理出、入庫路線晉級管理不合格，出庫不合格，退回出任骨干操作層職位不合格，退回自薦、他人推薦、公司核定

12、該層級的培養(yǎng)計劃、考核、評估骨干操作梯隊人才庫合格，入庫合格，上崗資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議不合格，出庫出任骨干管理職位資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議不合格，退回該層級的培養(yǎng)計劃、考核、評估合格，入庫自薦、他人推薦、公司核定管理梯隊人才庫不合格，退回合格，上崗資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議出任中層職位中層梯隊人才庫不合格，出庫該層級的培養(yǎng)計劃、考核、評估不合格，出庫資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考核、民主評議自薦、他人推薦、公司核定不合格，退回合格，入庫合格，上崗 附件二：梯隊人員培養(yǎng)方式明細表培

13、養(yǎng)類別培養(yǎng)方式學(xué)習(xí)方式考核方式說明骨干操作梯隊班管理梯隊班中層梯隊班教育培訓(xùn)課堂培訓(xùn)公司安排個人選擇學(xué)校組織培訓(xùn)總結(jié)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核運用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。學(xué)歷提升課程研修個人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個人申請參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。外部考察公司安排提交考察報告、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。個人提高交流研討公司安排個人選擇提

14、交研討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；通過讀書活動、團隊建設(shè)活動等選擇相關(guān)管理主題組織研討進行經(jīng)驗交流與分享。書籍閱讀個人選擇提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升資格認證個人選擇提交資格證書通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認證導(dǎo)師輔導(dǎo)一帶一導(dǎo)師輔導(dǎo)公司安排個人選擇提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。高層示范公司安排提交談話心得與公司高層管理者接觸，定期進行職業(yè)談話行動學(xué)習(xí)工作歷練公司安排提交報告、心得、案例或考核表主要是讓后備梯隊人員主導(dǎo)相關(guān)工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。離崗測試公司安排通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進行公司專業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。通