人力資源復習資料新編

1、人力資源復習資第一章 人力資源與人力資源管理概述人力資源的性質1、能動性人力資源是勞動者所具有的能力， 而人總是有目的、 有計劃地使用自己的智力和體力， 這也是人和其他動物的本質區(qū)別。2、時效性 人力資源是以人為載體，表現(xiàn)為人的智力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連 的。3、增值性與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。4、社會性 自然資源具有完全的自然屬性，它不會因為所處的時代、社會不同而有所變化。5、可變性 與自然資源不同，人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會有所變動，從而具有 一定的可變性。6、可開發(fā)性人力資源像自然資源一樣， 具有可開發(fā)性。 但不同的是，人力資源開發(fā)的途徑和方

2、式、 方法不同于自然資源。人力資源的特點能動性、再生性、增值性、時效性、兩重性、社會性人力資源的概念人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力 和腦力的總和。人力資源管理的定義 人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和 開發(fā)員工，調動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標實現(xiàn)的管理 活動總和。第二章 人力資源管理的理論基礎需求層次理論（馬斯洛）五個層次：（1）生理需求：人類維持自身生存所必需的最基本的需求。 （衣、食、住、行）（2）安全需求：這種需求不僅指身體上的，希望人身得到安全、免受威脅，還包括經(jīng) 濟上的、心理上的、

3、工作上的等多個方面。（3）社交需求：人們希望與他人進行交往，與同事和朋友保持良好的關系，成為某個 組織的成員，得到他人關愛等方面的需求。（4）尊重需求：包括自我尊重和他人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)需求：指人發(fā)揮自己最大的潛能，實現(xiàn)自我的發(fā)展和自我的完善，成為 自己所期望的人的需求。雙因素（赫茨伯格）“激勵因素”：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關。（成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等）一一滿足和沒有滿足“保健因素”：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關。（公司的政策和管理、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪酬、與同事的關系，個人生活、 與下屬的關系、地位、安

4、全感等十個方面。一一不滿和沒有不滿期望理論（弗洛姆）激勵力=效價*期望值期望理論的基本模式個人努力個人績效組織獎勵個人目標第三章人力資源管理的組織基礎組織文化的正功能（1）導向功能。組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向與行為取向 起引導作用。外顯的層面（人工制品、故事、儀式、典禮等）以及內隱的層面（組織 的價值標準、道德規(guī)范、行為準則以及生活觀念等）。（2）凝聚功能。組織文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當 標準，把整個組織聚合起來。（3）約束功能。組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。 組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束

5、產生于組織的 文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。（4）激勵功能。激勵功能是指最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。積極向 上的價值觀念和行為準則會形成強烈的使命感、 持久的驅動力，引導員工的自我激勵。（5）樹立組織形象。組織文化是組織的個性，具有鮮明的特征，因此它起著劃分 界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來，如迪士尼的微笑文化，微軟的精英文化。第6章員工招聘面試過程的主觀錯誤1、面試考官說話過多，有礙于從應聘者那里得到與工作相關的信息。2、對應聘者的提問不統(tǒng)一，造成從每個應聘者那里獲得的信息類型不同。3、問的問題或者與工作業(yè)績無關，或者關系很小。4、在面試過程中使應聘者感覺不自在，以致較難獲

6、得真實的或深入的信息。5、面試考官對評價應聘者的能力過于自信，從而導致草率的決定。6、對應聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。7、被應聘者的非語言行為影響。8給許多應聘者相同的評價，如優(yōu)秀（面試考官過于寬大）、一般（有集中的趨勢）較差（過于嚴厲）。9、 某個應聘者的一兩個優(yōu)點或缺點，影響了對這位應聘者其他特征的評價。（暈輪效 應）10、由于一些應聘者的資格超過了當前的應聘者，就影響了對當前應聘者的評價。11、在最初的幾分鐘面試時，就對應聘者作出了評價（第一印象）12、由于應聘者在某個方面和面試考官相似，而給應聘者較好的評價（類我效應） 內外部招募的優(yōu)勢招募渠道優(yōu)勢劣勢內部招募1、有利于

7、提高員工的士氣和發(fā)展期 望。2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、 領導方式等比較熟悉，能夠迅速地展 開工作。3、對企業(yè)目標認同感強，辭職可能 性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā) 展。4、風險小，對員工的工作績效、能 力和人品有基本了解，可靠性較咼。5、節(jié)約時間和費用。1、容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生 內耗。2、競爭失利者感到心理不平衡，難以 安撫，容易降低士氣。3、新上任者面對的是“老人”，難以 建立起領導聲望。4、容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想觀念 因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新 與活力。外部招募1、對企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠 給企業(yè)帶來活力。2、避免企業(yè)內部相互競爭所造成的 緊張氣氛。3、給企

8、業(yè)內部人員以壓力，激發(fā)他 們的工作動力。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到 優(yōu)秀的人才。1、對內部人員是一個打擊，感到晉升 無望，會影響工作熱情。2、外部人員對企業(yè)情況不了解，需要 較長的時間來適應。3、對外部人員不是很了解，不容易做 出客觀的評價，可靠性比較差。4、外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀 和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影 響。第4章職位分析與勝任素質模型職位說明書的構成部分（1）職位標識；（2）職位概要；（3）履行職責；（4）業(yè)績標準；（5）工作關系；（6） 使用設備；（7）工作的環(huán)境和工作條件；（8）任職資格；（9）其他信息。職位分析的方法（一）定性的方法1、訪談法：通過面對面的交談

9、來獲取職位信息的一種方法。個別訪談法：同一時間只對一個人訪談；集體訪談法：同一時間對多個人訪談。注意的關鍵問題：一是要對訪談人員進行培訓；二是要慎重選擇訪談對象；三是要合理安排訪談；四是要熟練掌握訪談技巧。優(yōu)點：能夠簡單、迅速地搜集職位分析資料，適用性強；缺點：被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作的難度，容易引起職位分析資料的 失真和扭曲。2、非定量問卷調查法：類似于訪談法，只是不與工作者直接見面訪談，而是將需 要回答的問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當場或在一定時間內填寫，通過這種方式 來搜集信息。一般來說，為了保證信息搜集的效果，提問題時要盡量簡單易懂，避免理解上的 偏差；問題的范圍要盡量廣泛

10、，避免出現(xiàn)遺漏；問卷的設計要盡量結構化。優(yōu)點：（1）能夠迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快；（2）節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低；（3）調查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間；（4）可以使調查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況。缺點：（1）要花費很多時間、人力和物力，設計費用比較高；（2）填寫調查表是由工作者單獨進行，缺少交流；（3）被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。3、觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時間該職位工作 的內容、形式、過程和方法，并在此基礎上進行分析的方法。優(yōu)點：職位分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的

11、要求和內容。缺點：只適用于那些工作內容主要是利用身體活動來完成而且重復性較大，重復 期較短的工作。4、關鍵事件技術（CIT）:通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別 有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內容：（1）導致事情發(fā)生的原因；（2）有效和無效行為的特征現(xiàn)象；（3）行為的后果；（4）工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。實際操作的步驟：（1）把每一關鍵事件打印在卡片上。（2）讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統(tǒng)一，也 可以不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。（3）對類別予以明確的概括和定義，將所有放在一起的

12、 8個關鍵事件概括為“準 確、整潔的質量控制能力”。（4）資格條件比較，從關鍵事件分類與概括中，可能得出數(shù)個任職資格條件，其 中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的標度評分：1=一點也不重要；2=有點重要；3=重要；4二非常重要；5=極其重要5、工作日志法 ：由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需資料的一種方法。優(yōu)點 ：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏；缺點 ：使用范圍較??；信息整理量大，歸納剛工作煩瑣。6、工作實踐法 ：由只為分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息的方 法。優(yōu)點 ：能夠獲得第一手的資料，可以準確地了解工作的實踐過程以及在體力、知 識

13、、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。缺點 ：只適用于短期內可以掌握的工作或者工作內容比較簡單的工作，例如餐廳 服務員；只適用于需要進行大量訓練和有危險的工作。（二）定量的方法1、職位分析問卷 ：一種利用清單的方式來確定工作要素的一種方法。6 個方面：（1）信息投入；（ 2）腦力過程；（ 3）體力過程；（4）同他人的關系；（5）工作環(huán)境；（6）其他特點。2、管理職位描述問卷 ：專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。9 個方面：（1）人員管理；（2）計劃和組織；（3）決策；（4）組織發(fā)展；（5）控制；（6）代言人；（7）協(xié)調；（8）咨詢；（9）行政管理。3、通用標準問卷幾個方面：（1）接受管理和實施管理

14、； （2）知識和技能；（ 3）語言的運用；（4）利用視覺信息或其他感覺信息； （5）管理和業(yè)務決策； （6）內部聯(lián)系 （7）外部聯(lián)系；（8）主持或發(fā)起會議；（9）參與會議；（10）體力活動 （11）設備、機器個工具的使用； （12）環(huán)境條件；（13）其他特征。4、O*NET系統(tǒng)：能夠將工作要求（如工作活動、組織情境和工作特征等）和任職 者特征（如工作風格、能力、興趣等）綜合在一起，不僅是工作導向的職位分析和任 職者導向的職位分析的結合，考慮到組織情境、工作情境的要求，而且還能夠體現(xiàn)職 業(yè)的特定要求。5、職能職位分析分兩種：（1）美國勞工部的FJA系統(tǒng)：主要目的在于找到一種能夠對不同工作進 行量

15、化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。（2）法恩的FJA系統(tǒng)：在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎上形成的，但是它提供的信 息更多，這些信息涉及工作的任務、目的以及工作對任職者的培訓要求等方面。兩種方法的區(qū)別：（1）后者不僅依據(jù)信息、人員和事務對工作進行分類，還考慮一下四個因素：在 執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導；執(zhí)行工作時需要運用的推理個判斷能力應該達 到什么程度；完成工作所要求具備的數(shù)學能力有多高；執(zhí)行工作時所要求的口頭及語 表達能力如何。（2）后者還要確定正確的績效標準及工作對任職者的培訓要求。6、弗萊希曼職位分析系統(tǒng) ：認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時 主要是對與工作有關的 5

16、2 個能力維度進行評價。7、職位分析計劃表 ：結合了定性定量兩種方法。實施時要由訓練有素的職位分析 人員負責收集信息。職位評價的方法1、序列排級法 2 、分類法 3 、點數(shù)加權法 4 、要素比較法第 11 章 員工關系管理 員工關系的內容員工關系的內容是指員工關系的雙方依法享受的權利和應承擔的義務。1、勞動者的權利（1）勞動者有平等就業(yè)的權利。（2）勞動者有選擇職業(yè)的權利。（3）勞動者有取得勞動報酬的權利。（4）勞動者享有休息休假的權利。（5）勞動者有獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權利。（6）勞動者有接受職業(yè)技能培訓的權利。（7）勞動者有享受社會保險和福利的權利。（8）勞動者有提請勞動爭議處理的權利。

17、2、勞動者的義務 勞動者的義務是指勞動法規(guī)定的對勞動者必須做出一定行為或不得做出一定 行為的約束。3、用人單位的權利與義務用人單位的主要權利：（1）依法錄用、調動和辭退職工；（2）決定企業(yè)的機構設置；（3）任免企業(yè)的行政干部；（4）制定薪酬與激勵方案；（5）依法獎懲職工。用人單位的主要任務：（1）依法錄用、分配、安排職工工作；（2）保障工會和職代會行使其職權；(3) 按照職工的勞動數(shù)量、質量支付勞動報酬；(4) 加強對職工思想、文化和業(yè)務的教育、培訓；(5) 改善勞動條件，搞好勞動關系和環(huán)境保護。勞動合同法規(guī)定的條款內容勞動合同應當具備以下條款：用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責 人

18、；勞動者的姓名、住址和居民身份證或其他有效身份證件號碼；勞動合同期限；工 作內容和工作地點；工作時間和休息休假；勞動報酬；社會保障；勞動保護、勞動條 件和職業(yè)危害防護；法律、法規(guī)規(guī)定應該納入勞動合同的其他事項。另外，除以上必 備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待 遇等其他事項。第八章培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)實施步驟培訓與開發(fā)實施步驟的示意圖培訓需培訓培訓培訓培訓求分析設計 k實施'轉化 k評估培訓需求分析HffA只有當企業(yè)存在相應的需求時，培訓與開發(fā)才有必要實施。因此在實施培訓與開 發(fā)之前，必須要對培訓的需求做出分析，這是整個培訓與開發(fā)工作的起點，它決

19、定著 培訓活動的方向，對培訓的質量起著決定性的作用。雖然培訓需求的分析具有非常重 要的意義，但是大多數(shù)企業(yè)在進行培訓時并沒有注意到這個問題，這也是導致培訓工 作效果不佳的一個重要原因。1、培訓需求分析的思路企業(yè)之所以會存在培訓需求，是因為企業(yè)出現(xiàn)了問題或者可能會出現(xiàn)問題，這些 問題就是產生培訓需求的“壓力點”，它主要來源于兩個方面：一是企業(yè)層面的問題； 二是個人層面的問題。培訓需求既要有可能性，也要有現(xiàn)實性。一般來說，企業(yè)層面出現(xiàn)的問題需要進 行普遍性的培訓，而個人層面出現(xiàn)的問題只需進行特殊性的培訓即可，當然，如果個 人層面的問題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問題。對于培訓需求的分析，最有代表性

20、的觀點是麥吉和塞耶于 1961年提出的通過組織 分析、任務分析和人員分析這三種分析來確定培訓的需求。(1) 組織分析(企業(yè)層面展開)。兩方面：一是對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與方向進 行分析，以確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向。二是對企業(yè)的整體績效做出評價， 找出存在的問題并分析問題產生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點。(2) 任務分析。主要對象是企業(yè)內的各個職位，通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些人物所必需的知識、 技能、 能力以及其他方面的一些因素。主要目的：確定新員工的培訓需求，這里的新員工不僅指企業(yè)新近招聘錄用的員 工，還包括那些到新的職位認知的員

21、工。四個步驟：首先，選擇有效的方法，列出一個職位所要履行的工作任務的初步清 單。其次，對所列的任務清單進行確認，這需要對以下幾個問題做出回答：任務的執(zhí) 行頻率如何？完成每項任務所花費的時間是多少？成功完成這些任務的重要性和意義 是什么？學會這些任務的難度有多大？最后，確定完成每項工作任務的 KSAO K（knowledge）知識，S（skill ）技能，A （ability ）能力，即完成工作所需的腦力和體力的綜合，0（others ）是其他方面的因素，包括員工的個性、興趣和態(tài)度等。（3）人員分析（針對員工進行）。三個方面：一是對員工個人的績效做出評價， 找出存在的問題并分析問題產生的原因，以

22、確定解決當前問題的培訓需求。二是根據(jù) 員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將 來問題的培訓需求。三是針對員工的培訓準備進行分析，以確保員工有接受培訓的意 愿并具備基本的技能。培訓需求分析的方法方法優(yōu)點缺點觀察法1、可以得到有關工作環(huán)境的信 息2、將分析活動對工作的干擾降 至最低1、需要咼水平的觀察者2、員工的行為方式可能因為被觀 察而受到影響問卷調查 法1、費用低2、可以從大量人員中收集信息3、易于對信息進行歸納總結1、耗費時間2、回收率可能很低，有些信息可 能不符合要求（虛假或隱瞞）3、不夠具體資料查閱 法1、有關工作程序的理想信息來 源2、目的性強3、有

23、關新的工作和在生產過程 中新產生的工作所包含任務的 理想信息來源1、材料可能過時2、需要具備專業(yè)知識訪問法1、有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體 問題及其產生的原因和解決辦 法1、耗費時間2、分析難度大3、需要咼水平的專家培訓評估的方式（1）培訓后測試。就是在培訓結束后對受訓人員的培訓效果進行測試。 優(yōu)點：簡單易行。缺點 ：這種方式得到的評估結果是一種絕對值，更多地反映了培訓目標的達成程 度，不容易看出培訓的改進效果。這種方式更多地用在對反應層的評估上。(2) 對受訓人員進行培訓前后的對比測試 。這種方式需要進行兩次測試，在培訓 前要對受訓人員進行一次測試，培訓結束后再進行一次測試，然后將兩次測試的結果

24、 進行比較，從而對培訓的效果做出評估。優(yōu)點 ：可以得出培訓結果的相對值，因此能夠看出培訓的改進效果。缺點 ：受訓人員在行為或結果方面的變化可能受到了其他因素的影響，從而干擾 了對培訓效果的準確評估。這種方式多用在對學習層的評估上。(3) 將受訓人員與控制組進行培訓前后的對比測試 。為了消除其他外界因素對培 訓效果評估的影響，在進行評估時，除了對受訓人員進行對比測試，還要選擇一組沒 有經(jīng)過培訓的員工進行對比測試，這就是所謂的控制組。這種方式主要用于行為層和結果層的評估。(4) 時間序列法 。評價者在培訓前和培訓后的一段時間里，按照一個既定的時間 間隔來收集培訓效果方面的信息， 在使用時間序列法的

25、時候， 也同樣可以使用控制組。 優(yōu)點 ：能夠分析培訓結果在一段時間內的穩(wěn)定性。第九章 績效管理績效的特點1、多因性。指員工的績效是受多種因素共同影響的，這里既有員工個體的因素， 如知識、能力、價值觀等，也有企業(yè)環(huán)境的因素，如組織的制度、激勵機制、工作的 設備和場所等。P=f(K,A,M,E)P (performanee )績效；K (knowledge)知識，指與工作相關的知識； A (ability ) 能力，指員工自身所具備的能力； M(motivation )激勵，指員工在工作過程中所受的 激勵； E(environment )環(huán)境，指工作的設備、工作的場所等。2、多維性。指員工的績效往

26、往是體現(xiàn)在多個方面的，員工的工作結果和工作行為 都屬于績效的范圍。一般來說，我們可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個維度來評價員工的績 效。3、動態(tài)性。指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效 是會發(fā)生變動的。平衡計分卡的四個層次 平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略， 對每項戰(zhàn)略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標的行動方案，形 成一套對戰(zhàn)略進行衡量的考核指標體系。四個層面：（1）財務層面 。是其他層面的目標和指標的核心。最終目標是利潤最大化。企業(yè) 的財務目標通過兩種方式實現(xiàn)：收入增長和生產率提高。（2）客戶層面 。反映了企

27、業(yè)吸引客戶、保留客戶和提高客戶價值方面的能力。（3）內部流程層面 。反映了企業(yè)內部運營的資源和效率，關注導致企業(yè)績效更好 的決策和行動過程，特別是對顧客滿意度和股東滿意度有重要影響的流程。內部流程分四類： 運營管理流程、 客戶管理流程、 創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。（4）學習與成長層面 。描述了前面三個層面的基礎架構，是驅使前三個層面獲得 成功的內在動力。該層面可以考慮選用的指標優(yōu)員工的滿意度、保留率、戰(zhàn)略信息覆 蓋率、戰(zhàn)略目標的一致性等。KPI 的定義和主要原理關鍵績效指標（KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的系統(tǒng)性關鍵指標，它是戰(zhàn)略目標 通過層層分解產生的可操作性的指標體系。（1）關鍵績效指標

28、是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵的指標體系。（2）關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（3）關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化和可行為化的標準體系。 績效管理績效管理的含義 績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績 效目標完成情況做出評價和反饋， 以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致， 進而保證組織目標完成的管理手段與過程?？冃Ч芾淼膬热?、績效計劃 。是整個績效管理系統(tǒng)的起點，它是指在績效周期開始時，由上級和 員工一起就員工在績效考核期內的績效目標、 績效過程和手段等進行討論并達成一致2、績效監(jiān)控 。指在整個績效期間內，通過上級

29、和員工之間持續(xù)的溝通來預防或解 決員工實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題的過程。3、績效考核 。指確定一定的考核主體，借助一定的考核方法，對員工的工作績效 做出批評。4、績效反饋 。指績效周期結束時在上級和員工之間進行績效考核面談，由上級將 考核結果告知員工， 指出員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績效改進的計劃。 績效管理的目的 績效管理的目的主要體現(xiàn)在三個方面：戰(zhàn)略、管理與開發(fā)?？冃Ч芾淼淖饔?績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心，績效考核的結果可以在人力資源管理 的其他各項職能中得到運用；不僅如此，績效管理還是企業(yè)管理的一個重要工具。績效管理的責任績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，只是大家的

30、分工不同而已。在某種程度上甚 至可以說，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低?？冃Ч芾淼膶嵤?績效管理絕不是在績效周期結束時對員工的績效做出評價那么簡單，認識要體現(xiàn) 在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結束時對員工的績效做 出評價只是對這一過程的一個總結?？冃Ч芾淼囊饬x1、績效管理有助于提升企業(yè)的績效。2、績效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致。3、績效管理有助于提高員工的滿意度。4、績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理。 第七章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 職業(yè)生涯的含義綜合學者們的觀點，我們將職業(yè)生涯界定為一個人與工作相關的整個人生歷程。 （1）每個人

31、只有一個職業(yè)生涯歷程。（2）職業(yè)生涯是一個連續(xù)性的過程。（3）職業(yè)生涯是一個不斷變化的過程。（4）職業(yè)生涯并沒有專業(yè)的限制。（5）職業(yè)生涯并不排斥地位、責任、金錢或權利的下降，并非只有發(fā)展、提升的職業(yè) 歷程才算是職業(yè)生涯。職業(yè)生涯的特點 （1）差異性。每個人的價值觀、人格、能力、成長環(huán)境、教育背景等各不相同， 導致每個人所從事的職業(yè)也不相同，其職業(yè)生涯會存在很大差異，事實上也確實存在 很大差異。（2）發(fā)展性。職業(yè)生涯是一個人一生連續(xù)不斷的發(fā)展過程。（3）階段性。與人的自然成長規(guī)律一樣，職業(yè)生涯的發(fā)展具有階段性。（4）可規(guī)劃性。由于每個人所處的環(huán)境不同，個人之間也存在個體差異，加之職 業(yè)生涯的發(fā)

32、展過程中實際上充滿了偶然因素，這就使得有些人以為是偶然因素在左右 他們的職業(yè)生涯發(fā)展。（5）不可逆轉性。一個人由幼年到成年，再到老年，這是一個不可變更的自然發(fā) 展過程，它必須遵循從生到死的規(guī)律，想重來是不可能的。職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目 標，獲取職業(yè)信息，選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標而制定的行動計劃和職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理界定為：組織為了更好地實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組 織利益和個人職業(yè)成功最大限度一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計 劃、組織、領導、控制等采取一系列的手段。第十章 薪酬管理

33、薪酬的含義1、基本薪酬指企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟 收入。2、可變薪酬 指企業(yè)根據(jù)員工、部門或團隊、企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質的 經(jīng)濟收入。3、間接薪酬 指給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同，間接薪酬的支付與員工 個人的工作和績效并沒有直接的關系，往往具有普遍性，通俗地講就是“人人有份”1、內在報酬 指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心里收益。2、外在報酬 指員工所得到的各種貨幣收入和實物，包括兩種類型，一種是經(jīng)濟性報酬，也就 是我們這里所說的薪酬；另一種是非經(jīng)濟性報酬，如寬敞的辦公室、私人秘書、動聽 的頭銜、專屬停車位等。薪

34、酬的功能1、補償功能 2 、吸引功能 3 、激勵功能 4 、保留功能 薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。2、有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。3、有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬管理的原則（一）合法性原則 （二）公平性原則 （三）及時性原則 （四）經(jīng)濟性原則 （五）動態(tài)性原則影響薪酬管理的主要因素（一）企業(yè)外部因素1、國家法律法規(guī)與政策2、勞動力市場狀況3、物價水平4、其他企業(yè)的薪酬狀況（二）企業(yè)內部因素1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展階段3、企業(yè)財務狀況（三）員工個人因素1、員工職位2、員工能力與績效3、員工工作年

35、限 薪酬管理的基本決策（一）薪酬體系職位薪酬體系與能力薪酬體系的比較職位薪酬體系能力薪酬體系薪酬基礎以員工所在職位為基礎以員工掌握的能力為基礎價值決定職位價值的大小員工能力的高低管理者關注的重點職位對應薪酬，員工與職位匹 配能力對應薪酬，員工與能力 相連員工關注的重點追求職位晉升，以獲得更高報 酬尋求能力的增多或提升，以 獲得更咼報酬程序職位分析，職位評價能力分析，能力評價d工作變動新酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓作用疋工作需要而不疋員工意愿是增強工作適應性和增加 報酬的基礎員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過 能力認證或測試優(yōu)點清晰的期望 進步的感覺鼓勵員工持續(xù)學習 靈活性，便于人員

36、的水平流 動缺點潛在的官僚主乂 潛在的靈動性不足對成本控制能力的要求較 高薪酬水平四種策略：（1）領先型策略 （2）匹配型策略 （3）拖后型策略 （4）混合型策略 薪酬構成薪酬構成是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。1、高彈性薪酬模式是一種激勵性很強的薪酬模式，可變薪酬是薪酬的主要組成部 分，基本薪酬處于次要地位，所占比例相對較小。2、高穩(wěn)定薪酬模式是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，基本薪酬占主導地位，可變薪 酬占較少比重。3、調和型薪酬模式兼具激勵性和穩(wěn)定性，基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當 薪酬結構窄帶結構（即傳統(tǒng)的垂直型薪酬結構），寬帶結構。窄帶薪酬等級多，每一個等級的薪酬

37、區(qū)間相對較小。員工要想大幅度提高薪酬， 必須通過提高自己的薪酬等級來實現(xiàn)。寬帶薪酬等級少，每一個等級的薪酬區(qū)間比較大。員工不需要提高薪酬等級，就有可能實現(xiàn)薪酬的大幅度提高。寬帶薪酬的優(yōu)點：（1）寬帶薪酬支持扁平型組織結構。（2）寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。（3）寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。（4）寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。（5）寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。福利管理：分類 法定福利和自主福利（一）國家法定的福利1、法定的社會保險2、住房公積金3、公休假日4、法定休假日5、帶薪休假（二）企業(yè)自主的福利比如：企業(yè)補充養(yǎng)老金、團體人壽保險計劃、健康醫(yī)療保險計劃。彈性福利，也叫自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。1、附加型彈性福利。指在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供一些福利項目或提高原有 的福利水準，由員工選擇。2、核心加選擇型彈性福利。由核心福利項目和選擇福利