人力資源管理專輯

1、管理及其決策第二十九輯 人力資源管理專輯 第一部分1、人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握 的各種概念和技術(shù)。它包括：工作分析（確定每一位雇員所承擔(dān)的工作的性質(zhì)） 制定人力需求計劃并開展人員招募工作 對求職者進行甄選 引導(dǎo)并培訓(xùn)新雇員工資及薪金管理（如何給雇員支付報酬） 獎金和福利的提供 工作績效評價 溝通（面談、建議與訓(xùn)導(dǎo)） 培訓(xùn)與開發(fā) 培養(yǎng)雇員的獻身精神2、許多管理者可能都曾經(jīng)在計劃、組織和控制等職位不健全的情況下成功地進 行了管理。 而他們之所以能成功， 是因為他們掌握了如何雇用恰當(dāng)?shù)厝藖沓袚?dān)工 作，并對他們進行激勵、評價與能力開發(fā)地技巧。 “真正構(gòu)成生產(chǎn)瓶

2、頸的是勞動 力以及公司在招募及留住優(yōu)秀人才方面的無能”未來只屬于那些能夠把握變革的管理者， 而要把握變革， 管理者就必須能讓 他們的雇員滿意，讓那些把公司當(dāng)成自己的企業(yè)一樣來干活的雇員感到滿意。3、職能管理人員則被授權(quán)以協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員去實現(xiàn)這些基 本目標(biāo)。人力資源管理者是職能管理人員。他們負責(zé)就招募、雇傭、報酬等方面 的問題向直線管理人員提供建議。在小型組織中， 直線管理人員可以在不用別人幫助的情況下， 就承擔(dān)起以上 人事管理職責(zé)。但是， 當(dāng)組織成長起來之后， 這些直線管理人員就需要獨立的人 力資源管理參謀人員，運用他們所掌握的專業(yè)知識來提供建議和幫助了。4、當(dāng)一位顧客走進商

3、店卻遇到一種令人心情不快的購物環(huán)境時，巨大的廣告投 資是如何付諸東流的。如果能吸引顧客走進商店的前廳，那么，數(shù)以千計的廣告 費支出就可以說是有效的了。 而一旦顧客走進門內(nèi)， 就輪到商店里的人來完成顧 客走最后四步時所發(fā)生的事情了。 在這個時候， 如果顧客遇到的是一位反應(yīng)遲鈍 或不愿意講解各種不同成品優(yōu)缺點的售貨員，或者遇到一位（更為差勁的） 干脆 毫不客氣的售貨員， 那么商店在此之前所做的所有其他努力就都白費了。 服務(wù)型 組織除了出售服務(wù)之外實際上沒有什么好賣的， 因此對這類組織來說， 更為突出 的是要唯一地依賴雇員的才能與熱情。要想使雇員發(fā)揮最侍工作狀態(tài)， 就要求企業(yè)形成一種積極的文化， 情

4、感和心 理環(huán)境，這種環(huán)境的形成與否， 可以用工作現(xiàn)場的總體工作生活質(zhì)量來衡量。 工 作生活質(zhì)量可以定義為： 雇員重要的個人需要能夠在工作中得到滿足的程度。 根 據(jù)專家的意見，它至少包括以下幾個要素：1. 一種值得去做的工作。2. 安全無慮的工作條件。3. 足夠的薪資和福利。4. 有保障的就業(yè)狀態(tài)。5. 充分的工作指導(dǎo)。6. 工作績效反饋。7. 在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。8. 增長才干的機會。9. 積極的社會環(huán)境。10. 公正公平的交往。 人力資源管理者的主要職責(zé)就是設(shè)計和實施一套制度體系來改善上述的這 些要素。5、隨著經(jīng)濟從型向服務(wù)型的轉(zhuǎn)變， 預(yù)計在今后的 10 年中，有五種職業(yè)群的增長 速度

5、要快于平均增長水平。技術(shù)人員，服務(wù)人員，專業(yè)人員，銷售人員和行政管 理人員的需求量。6、技術(shù)進步產(chǎn)生兩種效應(yīng)：一方面它使生產(chǎn)率逐步提高；另一方面也將進一步 使就業(yè)機會從某些職業(yè)轉(zhuǎn)移到另外一些職業(yè)。勞動密集型的藍領(lǐng)工作和一般事務(wù)性工作的作用將會削弱， 技術(shù)類，管理類 和專業(yè)類工作的作用將會強化。 這里需要再次強調(diào)的是： 工作的性質(zhì)將發(fā)生變化， 人力資源管理部門所面對的勞動力的性質(zhì)也將發(fā)生變化。 因此，工作和組織結(jié)構(gòu) 必須重新設(shè)計；工作說明書必須重新編寫； 工資和獎勵計劃必須重新制定； 雇員 甄選，評價以及訓(xùn)練計劃也要重新擬訂。這些趨勢當(dāng)然會對人事管理產(chǎn)生影響。7、改善生產(chǎn)率和工作績效的另一個途徑

6、是通過運用現(xiàn)代人力資源管理觀念和管 理技術(shù)來改善工作中的人的工作行為。 一些人力資源管理觀念和技術(shù)在今天已經(jīng) 在一些企業(yè)中得到了應(yīng)用， 這些組織在提高雇員獻身精神和改善雇員工作績效方 面都取得了顯著的成績。8、今后若干年中，人事管理的一個主導(dǎo)發(fā)展趨勢是保持勞動成本的下降。在人員數(shù)量得到控制之后， 勞動力控制的第二個是限制薪資成本開支， 其中 既包括薪金，也包括福利。一次性獎金支付辦法正被一些企業(yè)運用著，個人和小組獎勵計劃也頗為流 行。這些做法強化了“按績效付酬“的觀念，并且使薪資成本同企業(yè)的經(jīng)營善聯(lián) 系起來。 衽一次性獎勵的做法還可以使企業(yè)避免加工薪， 因為如果每一次加薪都 像年度加薪那樣去做

7、，雇員的氏薪必然會越來越高。9、由于贏得雇員的獻身精神在今天顯得如此重要，所以它將是本專輯的一個中 心論題。要想把“人高于一切”價值觀付諸于企業(yè)實際，就應(yīng)當(dāng)在一開始時就啟用那 些持有此類價值觀的人。企業(yè)實現(xiàn)此目標(biāo)的手段之一， 是借助所謂的“以價值觀為導(dǎo)向的雇傭” 。10、 所有的管理者都有權(quán)指揮下屬的工作一一他們通常是某些人的上司。直線管 理者通常對于實現(xiàn)組織的基本目標(biāo)負有直接的責(zé)任。 職能管理者的主要職權(quán)則是 通過提供建議和協(xié)助來幫助直線管理者達成那些基本目標(biāo)。11、工作分析是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。它是一種 重要而普通的人力資源管理技術(shù)。 工作分析的目的是為了解決以

8、下 6 個重要的問 題：1、工人完成什么樣的體力和腦力勞動？2、工作將在什么時候完成？3、工作將在哪里完成？4、工人如何完成此項工作？5、為什么要完成此項工作？6、完成工作需要哪些條件？以下三種情況才需要工作分析。 第一，當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式 引進；第二，當(dāng)新的工作產(chǎn)生時；第三，當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝新 系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時。當(dāng)工作性質(zhì)發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。 工作分析可幫助組織察覺環(huán)境正發(fā)生變化這一事實。12、工作說明書是一份提供有關(guān)任務(wù)、職責(zé)信息的文件（工作的內(nèi)容是什么） 。工作規(guī)范包含了一個人完成某項工作所必備的基本素質(zhì)和條件 （雇傭什么樣 的人來從事

9、這一工作） 。如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件， 那么員工的招聘和選擇 就將是漫無目的的。 如果缺少適時的工作說明和工作規(guī)范， 就會在沒有一個清楚 的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、 選擇員工，而這樣做的結(jié)果將是很糟的。 實際上， 當(dāng)企業(yè)在獲取原材料、 供貨或設(shè)備這些資源時， 這種做法也是不曾聽說的。 例如。 即使在訂購一臺復(fù)印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當(dāng)然， 在尋求企 業(yè)最有價值的資產(chǎn)（人力資源）時，也應(yīng)采用同樣的邏輯。工作規(guī)范中的信息在確定人力資源開發(fā)需求方面常常是很有用的。 如果工作 規(guī)范指出某項工作需要特殊的知識、 技能或能力， 而在該職位上的人又不具備所 要求的條件

10、， 那么培訓(xùn)和開發(fā)可能就是不必要的了。 這種培訓(xùn)應(yīng)該旨在幫助工人 履行現(xiàn)有工作說明所規(guī)定的職責(zé)， 并且?guī)椭麄優(yōu)樯w到更高的工作職位做好準(zhǔn) 備。至于績效評價， 應(yīng)根據(jù)員工完成工作說明中規(guī)定的職責(zé)的好壞進行。 如果一 名經(jīng)理評價員工根據(jù)的不是工作說明中包括的因素， 則這種評價在很大程度上就 會帶有不公正性。13、作為一名主管人員或人事管理專業(yè)人員， 你通常需要通過進行工作分析來搜 集以下的某一類或某幾類信息：工作活動。工作中人的行為。工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以其他輔助工作用具。工作的績效標(biāo)準(zhǔn)。工作背景。工作對人的要求。14、你所進行的工作分析 （不是根據(jù)那些雇員自己報告說他們的工作職責(zé)有哪

11、些， 而是根據(jù)你自己對這些工作應(yīng)該完成哪些任務(wù)的了解所做出的判斷） 就發(fā)現(xiàn)了一 些必須被分派到人頭上但卻被所有人都忽略了的職責(zé)。 像這一類被忽略的工作職 責(zé)常常可以通過工作分析被挖掘出來。這樣， 工作分析在挽救可能因此 （如沒有 人對庫存管理負責(zé)）而造成的嚴(yán)重后果方面就能夠起到積極的作用。在做工作分析時，應(yīng)當(dāng)按照以下六個步驟來進行。1、確定工作分析信息的用途2、搜集與工作有關(guān)的背景信息 組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且 用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報工作， 以及工作的承擔(dān)者將同誰進 行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細的信息。3、選擇有代表性的工作進行分析4、搜

12、集工作分析的信息5、同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。6、編寫工作說明書和工作規(guī)范大多數(shù)情況下， 在完成了工作分析之后都要編寫工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書就是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、 工 作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。 工作規(guī)范則是全面反映工作對從人員的品質(zhì)、 特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等 方面要求的書面文件。有時侯， 工作說明書和工作規(guī)范書分成兩份文件來寫， 有 時侯則合并在一份工作說明書之中。15、搜集工作分析信息的工作通常由實際承擔(dān)工作的人員、 工作承擔(dān)人員的直接 上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。通常的做法是： 首先由

13、人力 資源管理專家 （人力資源管理者、工作分析專家或咨詢?nèi)藛T等 ）觀察和分析正在被 進行中的工作， 然后編寫出一份工作說明書和一份工作規(guī)范。 雇員及其直接上級 主管出要參與此項工作。訪談法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三種訪談法： （1）對每個雇員進行個人訪談； （ 2）對做同種工作的雇員群體進行的群體訪談； （3）對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談。訪談法可能是最廣泛運用以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方法， 它 的廣泛應(yīng)用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。 更為重要的是， 通過與工作承擔(dān)者 進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在情況下不可能了解到的工作活動和行為。訪談法的

14、最主要問題之一是： 搜集上來的信息有可能是被扭曲的。 這種信息 的扭曲可能是由于被訪談?wù)咴跓o意中造成的，也可能是因為被訪談?wù)哂幸庵圃?的。由于工作分析經(jīng)常被作為改變工資主的依據(jù)。工作分析人員將根據(jù)以下 7 項要素來分別對每一項任務(wù)進行分析：1知識要求。2技術(shù)要求。3能力要求。4工作中所包含的身體活動5工作的特定環(huán)境條件。6典型工作事件。7對雇員興趣的要求。16、量化的工作分析方法無疑是最好的。 兩種最為常用的量化分析方法是職位分 析問卷法和功能性工作分析法。職位分析問卷法的優(yōu)點在于， 它將工作按照五個基本領(lǐng)域進行并提供了一種 量化的分?jǐn)?shù)順序或順序輪廓。 這五個基本領(lǐng)域是： （1）是否負有決策溝

15、通社 會方面的責(zé)任；（2）是否執(zhí)行熟練的技能性活動； （ 3）是否伴隨有相應(yīng)的身體活 動；（4）是否操縱汽車設(shè)備； （5）是否需要對信息進行加工。因而，職位分析 問卷的真正優(yōu)勢在于：它對工作進行了等級劃分。換言之， 職位分析問卷法使你 根據(jù)決策、熟練性活動、 身體活動、 汽車設(shè)備操縱以及信息加工等特點對于每 一項工作分配一個量化的分?jǐn)?shù)。 于是，你就可以運用職位分析問卷法所得出的結(jié) 果對工作進行對比， 以確定比如說哪一種工作更富有挑戰(zhàn)性， 然后你可以依據(jù)這 一信息來確定每一種工作的或工資等級。功能性工作分析法 （1）功能性工作分析法不僅僅是依據(jù)信息、 人、物三個方面 工 作進行分類， 它對工作的

16、分類還考慮以下四個因素： 在執(zhí)行工作時需要得到多大 程度的指導(dǎo)； 執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應(yīng)達到什么程度； 完成工作 所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高；執(zhí)行工作時所要求的口頭及評議表達能力如何。 （2）功能性工作分析還確定工作的績效標(biāo)準(zhǔn)以及工作對任職者的培訓(xùn)要求。因 此，運用功能性工作分析法來對工作進行分析，使你可以回答下面的問題： “為 了完成這項任務(wù)并達到新的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要對雇員進行何種培訓(xùn)？”17、工作說明中經(jīng)常使用的術(shù)語如下：應(yīng)履行的主要職責(zé) 在各項職責(zé)上所耗費時間的百分比 應(yīng)達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 工作條件和可能產(chǎn)生的危險 完成工作的人員數(shù)和接受其匯報的人數(shù) 工作中使用的機器和設(shè)備工作說

17、明中使用最廣泛的內(nèi)容是： （1）工作識別；（2）工作分析日期；（3） 工作小結(jié)；（4）履行的職責(zé)。工作識別部分包括工作名稱、 部門、匯報關(guān)系和工作編號。一個好的工作名 稱將很接近工作內(nèi)容的性質(zhì)， 并能把一項工作與其他工作區(qū)別開來。 但遺憾的是， 工作名稱常常使人產(chǎn)生誤會 （一些書籍中居然提倡這種做法， 如把輪胎檢查搬運 員稱之為地區(qū)服務(wù)經(jīng)理助理等） 。應(yīng)力圖避免在工作綜述中出現(xiàn)如 “執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)” 這樣籠統(tǒng)描述。 雖然這樣的描述可以秋主管人員分派工作提供更大的靈活度， 但一些專家明確認 為，如果一項經(jīng)?？梢钥吹降墓ぷ鲀?nèi)容不被明確寫進工作說明書， 而只是用像“所 分配的其他任務(wù)”一類的

18、語言， 就很可能會成為逃避責(zé)任的一種托辭， 因為這使 得對工作的性質(zhì)以及雇員需要完成的工作的敘述出現(xiàn)了漏洞。工作說明書的另外一部分是善于工作責(zé)任和工作任務(wù)的詳細羅列。 工作說明書中還應(yīng)當(dāng)界定工作承擔(dān)者的權(quán)限范圍， 包括決策的權(quán)限、 對其他 人實施監(jiān)督的權(quán)限以經(jīng)費預(yù)算的權(quán)限等。有些工作說明書還包括一部分有關(guān)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。 這部分內(nèi)容說明雇 主期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項任務(wù)時所達到的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。 確定 績效標(biāo)準(zhǔn)的一個最為直接的方法是只要把下面的話補充完整就可以了： “如果 你，我會對你的工作完全滿意?！比绻麑τ诠ぷ髡f明書中的每一職責(zé)和任務(wù) 都能按照這句話敘述完整，那么就形成了一套

19、完整的績效標(biāo)準(zhǔn)。18、工作規(guī)范以工作說明書的內(nèi)容為依據(jù)來回答這樣一個問題，那就是： “要做 好這項工，職位承擔(dān)者必須具備什么樣的特點和經(jīng)驗？”通常情況下， 都把它放 在工作說明書的背面。建立完整的、 能及時反映雇員最新情況的技能庫。 有一種辦法可以使雇員用 于更新技能庫內(nèi)容的時間縮短到最少， 這就是在實際輸入資料之前， 每隔一段時 間發(fā)給雇員一張硬卡片， 上面標(biāo)明他們的技能內(nèi)容。 技能的內(nèi)容至少在每一年進 行績效評價的時侯要重新評估一次。由雇員廣泛參與、 積極鼓勵雇員更新技能、 隨時使雇員了解晉升機會的技能 庫系統(tǒng)的建立，很自然地會有利于挽留住優(yōu)秀的雇員。只有花大力氣編寫工作說明書并制定一整套

20、標(biāo)準(zhǔn)和程序來告訴大家應(yīng)該做 些什么以及如何去做，才能使問題得到緩解。19、內(nèi)部晉升的最大弊端在于近親繁殖的問題。 在所有的管理層成員都是通過內(nèi) 部層級晉升上來的情況下， 當(dāng)需要進行創(chuàng)新和提供指示的時侯， 就很可能會出現(xiàn) 一種“照章辦事”和維持現(xiàn)狀的傾向。因而，要在內(nèi)部提升并提高雇員士氣和忠 誠感的收益和近親繁殖的缺點之間進行平衡是十分困難的。要實現(xiàn)有效的內(nèi)部提升， 就要求運用工作公告、 人事記錄以及雇員技能庫等多種手段。工作公告意味著將職位空缺公諸于眾，并列出工作的特性。管理人才是所有組織中一種必不可少的資源。 因此，企業(yè)對管理者能力資料 的保存要好于對非管理者能力資料的保存。 管理人才儲備包

21、括有關(guān)每位管理者的 詳細信息，將被用于確定哪些人有潛力升遷以更高層次的職位。設(shè)計良好、不斷更新的技能儲備系統(tǒng)使管理者能夠迅速識別具備特殊能力的 員工，并盡可能使他們與企業(yè)不斷變化的需求相適應(yīng)。20、從某一刊物的廣告專欄上選取下來的一頁招募廣告。 哪一份廣告更容易引起 注意？很顯然， 印刷得進于擁護的廣告很容易被忽視， 而那些間隔較大或有較大 空白的廣告易于引起人們的注意。 同樣的原因， 關(guān)鍵職位的招募信息通常刊登在 展示性廣告中，這樣它們就不容易被埋沒在一般性的招募廣告之中而顯得不起 眼。如果把機會成本考慮在內(nèi)的話， 自己親自做這種招募根本省不了什么錢。 問 題往往并不在于你是否能夠支付得起代

22、理； 恰恰相反， 主要問題在于你是否支付 得起不讓代理機構(gòu)來做而親自去做所需的要支付的費用。近期的研究表明， 面試是一種有效甄選工具， 面試的有用性取決于正確地實 施面試的方式。結(jié)構(gòu)化或情境面試， 指對某職位的所有求職者提出一致性的、 事先確定好答 案的一系列關(guān)聯(lián)問題的工作。這一程序包括以下五個步驟。預(yù)期的面試問題1你帶有簡歷嗎？2 你期望拿到多少薪水？3 你最后一份工作的薪水是多少？4你為什么希望改變工作或你為什么離開你的上一份工作？5 你認為你在上一份工作中最顯著成就是什么？6 你每周通常工作多少小時？7你喜歡或不喜歡上一份工作的什么方面？8你與主管者和同事相處如何？9. 你會強求你的下屬

23、嗎？10. 你怎樣評價你曾工作過的上一個公司？11. 它的競爭優(yōu)勢和缺點是什么？12. 你的哪些能力特點最適合應(yīng)聘的職位？13. 你開始做出重大貢獻需要多長時間？14. 你認為我們公司怎么樣一一規(guī)模、行業(yè)和競爭地位？15. 對所應(yīng)聘的職位，你最感興趣的是什么？16. 你將怎樣構(gòu)建這一工作或組織你的部門？17. 你希望什么樣的控制或財務(wù)數(shù)據(jù)，為什么？18. 你將怎樣建立主要的內(nèi)部和外部溝通鏈？19. 關(guān)于你自己，你希望告訴我們什么？20. 你是一個好學(xué)生嗎？21. 你是否能跟上你領(lǐng)域的發(fā)展？怎樣跟上？22. 你在你的閑暇時間做什么？23. 你未來五年的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？24. 你的最大優(yōu)點和缺

24、點是什么？25. 你的工作潛力是什么？26. 你米取什么步驟來實現(xiàn)你的目標(biāo)？2 7.你希望擁有自己事業(yè)嗎？28.你準(zhǔn)備在我們這兒工作多久？2 9.你父親做什么？母親呢？30.你的兄弟姐妹做什么？3 1.你是否曾在小組項目中工作，如果是，你扮演什么角色？32.你參加公民事務(wù)嗎？3 3.你參加了什么職業(yè)團體(協(xié)會)？34. 你的信譽等級是什么？35. 你的個人好惡是什么？36. 你的典型的一天是怎樣度過？37. 你把你的家庭描繪成親密型的嗎？3 8.你的進取性如何？39. 什么在激勵你工作？40. 金錢對你是一個很重要的刺激因素嗎？41. 你喜歡直線工作還是職能工作？42. 你喜歡單獨工作還是在小

25、組中工作？4 3.在雇用人員時，你尋求什么？4 4.你曾經(jīng)解雇過別人嗎？45. 你和工會會員及其領(lǐng)導(dǎo)人相處好嗎？46. 你怎樣看待當(dāng)前的經(jīng)濟和政治形勢？47. 政府政策將怎樣影響我們的行業(yè)或你的工作？48. 你會簽訂一份不完整的協(xié)議或雇用合同嗎？49. 我們?yōu)槭裁磻?yīng)該雇用你？5 0.你希望得到這份工作嗎？研究表明，在多數(shù)情況下，主試者在面試的第一分鐘就對求職者形成了判斷。 良好的第一印象可以在面試中變壞， 但一般不大可能。差的第一印象則幾乎不可 能在面試中改變。一位專家建議(求職者)注意以下關(guān)鍵的面試因素：(1) 得體的服裝；(2) 良好的修飾；(3) 有力的握手；(4) 表現(xiàn)出控制力；(5)

26、 恰當(dāng)?shù)挠哪臀⑿Γ?6) 對雇主活動的真誠關(guān)注和對主試講話的高度注意；(7) 對過去績效的自豪；(8) 對雇主需要的了解和愿意效力意識；、(9) 提出有道理的思想觀點；(10) 當(dāng)雇主在面試工作上失敗時控制局勢的能力?？蓡柕拿嬖噯栴}：1. 對你雇用的人必須注意的第一個問題是什么？2. 現(xiàn)在需要注意的其他問題是什么？3. 到目前為止，你對這些問題做了什么努力？4. 這項工作過去執(zhí)行得如何？5. 為什么這項工作現(xiàn)在空缺？6. 你有這項工作的工作說明書嗎？7. 這項工作的主要責(zé)任是什么？8. 你將有什么權(quán)力？你怎么界定其范圍？9. 公司的五年銷售和利潤昌什么？10. 達到這些規(guī)劃需要做什么？11.

27、 公司的主要優(yōu)點和缺點是什么？12. 公司在生產(chǎn)上的優(yōu)缺點是什么？13. 公司在產(chǎn)品或競爭地位方面的優(yōu)勢是什么？14. 你們把誰當(dāng)成你們的主要競爭對手？15. 他們的優(yōu)劣勢是什么？16. 你怎樣看待所在行業(yè)的未來？17. 你有新或并購計劃嗎？18. 這個公司可能被出售或兼并嗎？19. 公司當(dāng)前的財務(wù)優(yōu)勢是什么？20. 你能告訴我直接上司的什么情況？21. 你能告訴我其他位居關(guān)鍵職位人員的什么情況？22. 你能告訴我下屬的什么情況？23. 你怎樣說明你的管理哲學(xué)？24. 雇員傘有接受繼續(xù)教育的機會嗎？25. 對于將填補職位的人員，你們尋求的是什么？21、培訓(xùn)作用的擴展也反映出某專家所說的 “經(jīng)濟

28、競爭游戲有新規(guī)則” 這一事實。 在今天，僅僅很能勝任工作是不夠的。 在當(dāng)今世界中生存和發(fā)展的企業(yè)需要速度 和靈活性，要能滿足顧客在質(zhì)量、品種、專門定制、方便、省時方面的需求。而 要適應(yīng)這些新的標(biāo)準(zhǔn)需要有一支不僅僅是接受過技術(shù)培訓(xùn)的雇員隊伍， 而且要求 雇員們能夠分析和解決與工作有關(guān)的問題、 卓有成效地在團隊中工作、 靈活善變， 迅速適應(yīng)工作轉(zhuǎn)換。22、任務(wù)分析與工作績效分析是培訓(xùn)需求的兩個主要技術(shù)。任務(wù)分析，即對工作 做詳細的研究以確定必需的技能， 以便實施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃。 任務(wù)分析特別適用 于確定從事新工作的雇員的培訓(xùn)需求。 工作績效分析是指對已在崗雇員的工作績 效做細致的研究， 以確定培訓(xùn)

29、是否可以減少像廢品量大或產(chǎn)量低一類的工作績效 問題。23、工作績效分析是指核驗當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距， 并確定 是應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)來糾正這種差距， 還是應(yīng)通過其他方式 （如更換機器或調(diào)動雇員） 來糾正。第一步是要評價雇員的工作績效。換句話說，就是要改進雇員的工作績效。 你必須先確定你希望這個雇員的工作績效是什么樣的， 而目前他的工作績效又是 什么樣的。工作績效分析的核心是要區(qū)分不能做和不愿做的問題。 首先，確定是否為不 能做。如果是不能做，就要了解具體原因。另一方面，也可能是不愿做的問題， 這是指如果雇員想做的話他們可以把工作做好。 如果是不愿做， 可能就得改變獎 勵制度，也。可能

30、要建立一種激勵制度。24、許多工作都是由一系列有邏輯順序的步驟組成的， 那么最好是一步一步地來 教。這種逐步漸進的過程被稱作工作指導(dǎo)培訓(xùn)。 它包括依照適當(dāng)?shù)倪壿嬳樞蛄谐?某項工作中必需的所有步驟。同時，還要在每個步驟旁列出相應(yīng)的“要點” （如 果有的話）。這些步驟說明要做些什么，而這些要點則說明怎樣完成這些步驟以 原因。25、管理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識、 轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未 來管理工作績效的活動。它包括企業(yè)內(nèi)教學(xué)計劃，如授課、輔導(dǎo)和輪流作業(yè)；專 業(yè)教學(xué)計劃。管理人員開發(fā)是一項很重大的業(yè)務(wù)。僅美國工業(yè)企業(yè)每年就為此投資7 0億 美元。管理人員開發(fā)之所以重要有幾個原因。 其中一

31、個重要原因就是： 內(nèi)部提升 已成為管理人才的主要來源。職業(yè)興趣與志向吧及工作績效評價在管理人員開發(fā)中具有相當(dāng)重要的作用。 估從事自己喜愛的并適合自己特點的工作時，工作績效最侍。因此， 在管理人員 開發(fā)計劃中，應(yīng)給參加者以評價個人興趣的機會。一般來說，一個管理人員開發(fā)計劃么下幾個步驟：（1）制作一個組織設(shè)計圖。（2）由人事管理部門盤點本企業(yè)管理人才庫，以確定當(dāng)前聘用的管理人才 狀況。（3）畫出管理人員安置圖。用這種圖概括每個管理職位可能的侯選人， 以及每個人的開發(fā)需求。 一個未來的部門副總經(jīng)理的開發(fā)需求可能包括： 工作輪 換，經(jīng)營能力開發(fā)。在職體驗（輔之以教練、輪流作業(yè)及其他廠內(nèi)培訓(xùn)） 是管理開

32、發(fā)中使用最為 普遍的方式。工作輪換是管理人員培訓(xùn)技術(shù)之一，包括讓受訓(xùn)者到和部門去豐富工作經(jīng) 驗，確定春長處和弱點。利用工作輪換方法， 你可以讓管理的人去各個部門學(xué)習(xí)以擴大他們對整修企 業(yè)各一切工作的了解。受訓(xùn)者 （通常是新畢業(yè)的大學(xué)生） 可在每個部門工作學(xué)習(xí) 幾個月，這不僅有助于豐富他們的經(jīng)驗，也有助于他們找到自己所喜愛的工作。 受騙中者可以只是在每個部門做觀察員，但更常見的是實際介入所在部門的工 作。這樣，通過實際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，無論是銷售業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、 財務(wù)業(yè)務(wù)、還是其他業(yè)務(wù)。工作輪換方法還有個別的優(yōu)點。 除了為每個人提供經(jīng)過周密計劃的培訓(xùn)體驗 外，它還有助于避免由于不斷介紹每

33、個部門的新情況而贊成的。 它還能對受訓(xùn)者 進行測試，幫助確定他們的長處和弱點。 定期改變工作還可以改善部門間的合作， 使經(jīng)理人員能更好地理解樸素間的問題。 同時，輪換刀能使受訓(xùn)者更多地與管理 人員相識。為提高輪換計劃的成功率， 你可以做以下努力： 應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個受訓(xùn)人需求和 能力特制工作， 則不是讓所有受訓(xùn)人員遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的步驟和程序； 應(yīng)當(dāng)將企業(yè) 的需求與受訓(xùn)人的興趣、 能力傾向和職業(yè)愛好結(jié)合起來考慮； 受訓(xùn)者從事一項工 作的時間長短，應(yīng)依其學(xué)習(xí)進度的快慢而定。 此外，為受訓(xùn)人安排任務(wù)的管理人 員本應(yīng)經(jīng)過專門訓(xùn)練，能夠熱情而有效導(dǎo)提供反饋、控制工作績效。 是能夠建立 一種非正式聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)， 即一

34、種非正式的信息網(wǎng)絡(luò)， 從而保證比較廣泛的跨國溝通、 相互理解以及嚴(yán)密控制。 良好溝通和理解基于管理人員花時間在本企業(yè)各地分支 機構(gòu)建立的個人關(guān)系，而這些活動可強化組織控制。初級董事會指通過請中級管理受訓(xùn)者組成一個初級董事會， 并讓他們對整個 公司的政策提出建議， 為他們提供分析公司問題經(jīng)驗的一種方法。 初級董事會的 目的在于為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析整個公司問題的經(jīng)驗。一個“初級”董事會，給他們以分析高層次問題以及決策的經(jīng)驗。這種董事 會的成員來自各個部門，他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、 經(jīng)營管理人員的 報酬，以及部門之間的沖突等提出建議， 將這些建議提交給正式的董事會。 這種 方

35、法為中級管理受訓(xùn)者提供處理全公司范圍問題的在職培訓(xùn)和經(jīng)驗。27、“以任務(wù)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)，者他們能夠高度控制還是幾乎無所控制的環(huán)境中 都效地工作；而另一方面， “以人為中心”的領(lǐng)導(dǎo)者他們能夠施以中等程度控制 的中間環(huán)境中才能有效工作。使用人際關(guān)系心理分析的人必須能夠分析自己所處的特殊自我狀態(tài)， 以及自 己說話對象的特殊自我狀態(tài)。有三種這樣的自我狀態(tài)，即家長、成年人和兒童。處在成人狀態(tài)的人采取理性的、 合乎邏輯的方式。其處理新資料，仔細尋找 新信息，全面考慮這些數(shù)據(jù)和資料；然后，根據(jù)事實提出論點。組織發(fā)展（OD）的情況。OD是一種旨在改雇員態(tài)度、價值觀以及信念以 便雇員自己能確定和實施各種必需的技

36、術(shù)變化（重組組織、重新設(shè)計設(shè)施等） 的 一種計劃，它通常需要借助外部“變革機構(gòu)”或咨詢機構(gòu)的幫助。去海外任職的管理人員之所以失敗，不是由于他們自己不能適應(yīng)，而是由于 他們的配偶或子女在其外國新環(huán)境中過得不愉快。 因此，侯選人家庭情況對其海 外工作的影響，要比對其國內(nèi)工作要大。28、按傳統(tǒng)的觀點，一條職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層升遷之路?，F(xiàn)在， 企業(yè)內(nèi)常采取橫向調(diào)動來使員工煥發(fā)新的活力、 迎接新的挑戰(zhàn)。 雖然沒有加薪或 晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得新生。雙重職業(yè)途徑最初被開發(fā)出來是用來解決有關(guān)受過技術(shù)培訓(xùn)、 且并不希望在 組織中通過正常升遷程序調(diào)到管理部門的這種員工

37、的問題。雙重職業(yè)途徑認為， 技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其能貢獻給公司而不必成為管理者。 這些領(lǐng)域的人 員能夠增加他們的專業(yè)知識， 對他們的企業(yè)做出貢獻， 得到報酬而不進入管理層。 無論是在這條途徑的管理或技術(shù)方面，每個層次上的報酬都是可比的。雙重職業(yè)途徑日益流行。在高科技世界里，專業(yè)知識和管理技巧同樣重要。 雙重職業(yè)途徑不是從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)出劣等的管理者， 而是允許組織既可 聘請具有高技能的管理者，又可以雇傭具有高技能技術(shù)人員。29、在當(dāng)今時代，人力資源管理所處的大環(huán)境正在發(fā)生著許許多多的變化。信息 技術(shù)（個人電腦等） 的發(fā)展，越來越多地要求勞動者能夠從事更為復(fù)雜的工作和 受到更為良好的

38、訓(xùn)練。企業(yè)在越來越多地使用像質(zhì)量改善計劃和彈性工作安排這一類的技術(shù)。 這一 類計劃的目的在于最大限度地激發(fā)工人的努力程度， 其主要方式是對他們采取積 的態(tài)度，盡可能地賦予他們在工作中所能夠享有的自由度， 為他們創(chuàng)造在工作中 運用自己解決問題的能力和機會。30、如果想使彈性工作時間計劃更為成功， 企業(yè)需要認識到這樣幾件事情：（1）管理尤其是主管人員層的抵制和這種計劃在實施之前就受到的抵制， 向主管人員 灌輸此類計劃的作用是彈性工作時間計劃取得成功的必要前提條件。（2）彈性工作時間計劃通常更容易在事務(wù)性工作、 專業(yè)技術(shù)性工作以及管理工作中取得成 功，而不容易在工廠性質(zhì)的工作中取得成功。 （3）經(jīng)驗

39、表明，彈性工作時間計 劃的彈性越大，貝吐匕種計劃所帶的收益就有可能越高。（4）彈性工作計劃本身是如何設(shè)計的也很重要。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定一位彈性工作時間計劃協(xié)調(diào)人來對計劃的 各個方面加以監(jiān)控， 并且要經(jīng)常舉行由主管人員和雇員參加的碰頭會， 以減他們 的不安并消除彼此之間的誤解。 此外，先在一個部門中進行彈性工作計劃的試點 研究對于計劃取得成功出是很有幫助的。 在雇員必須分享有限資源的企業(yè)中， 彈 性工作時間計劃就顯得尤其有價值。30、質(zhì)量圈是指一個由 5 名10名經(jīng)過特殊培訓(xùn)的雇員組成的工作小組，他們每 周開一小時會， 檢查并解決自己工作中所出現(xiàn)的各種問題。 質(zhì)量圈一般是由通過 共同工作來生產(chǎn)某一特

40、定部件或者提供某一特定夫婦的工作人員所組成。建立并領(lǐng)導(dǎo)一個質(zhì)量圈的步驟包括規(guī)劃、 培訓(xùn)、啟動和運行四個階段，規(guī)劃 階段一般是從組織的某一位高層領(lǐng)導(dǎo)決定采用質(zhì)量圈（QC）技術(shù)開始的。在這個第一階段中，最為重要的步驟之一是挑選出一個質(zhì)量圈計劃籌劃指導(dǎo)委員會。 這籌劃指導(dǎo)委員會就是一個指導(dǎo)企業(yè)質(zhì)量圈活動盍的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組。 這一委員會 通常是由來自各部門的人員交叉組成的，它包括來自生產(chǎn)、人力資源管理、 質(zhì)量 控制、培訓(xùn)、工程、財務(wù)以及工會等各職能部門的雇員。由于質(zhì)量圈計劃的成功 常常取決于工人們認為高層管理人員對這種技術(shù)的認同感有多強， 因此，籌劃指 導(dǎo)委員會幾乎總要吸收一兩位企業(yè)的高層管理作為其成員

41、。能夠取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量圈計劃的認同是此種計劃取得成功關(guān)鍵。 質(zhì)量 圈計劃所受到的最大阻力可能并非來自雇員， 而是來自主管人員， 這是因為他們 可能害怕質(zhì)量圈的存在他們傳統(tǒng)上所擁有的那些權(quán)力。 這又一次說明高層管理者 對質(zhì)量圈計劃的是何等重要要讓主管人員明白企業(yè)是非常嚴(yán)肅地在執(zhí)行這 一計劃。為了改變企業(yè)文化， 就必須首先從高層管理者一直到基層管理人員普遍進行 一場基本管理哲學(xué)的變革。強調(diào)這種質(zhì)量圈會議并不是抱怨會。全面質(zhì)量管理的含義一般都是指： 整個企業(yè)共同努力來滿足顧客的需要并經(jīng) 常性地超出顧客的期望要求， 通過引進新的管理體制和公司文化來大幅度削減因 質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素。31、績

42、效評價是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領(lǐng)域最棘手的任務(wù)。主管人員通常是直接進行再次和評價的人， 因此，他們必須熟悉工作績效評 價技術(shù)，并且能夠理解（并設(shè)法避免）在績效評價過程中可能出現(xiàn)的問題，公正 地進行績效評價工作。首先人力資源管理部門在工作兒評價中所扮演的是政策制定者和參謀的角 色。他們只能建議使用何種工作績效評價方法， 至于與績效評價程序有關(guān)的問題 則留給經(jīng)營部門的主管人員自己去做決定。 在被調(diào)查的企業(yè)中， 人事部門則為經(jīng) 營部門準(zhǔn)備好績效評價表格， 制定出績效評價程序， 并要求所有的經(jīng)營部門都要 按照自己的要求去進行工作績效評價。 人事部

43、門還負有對主管員進行培訓(xùn)， 以提 高他們對工作績效評價技能的責(zé)任。 最后，人事部門還要監(jiān)督本企業(yè)的工作績效 評價體系的運行。工作績效評價包括三個主要步驟： 界定工作本身的要求； 評價實際的工作績 效；提供。首先， 界定工作本身的要求意味著必須確保你和你的下屬在他或她的 工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達成共識。 其次，評價工作績效就是將你下屬雇員的實 際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進行比較； 在這一步驟中通常要使 用某些類型的工作績效評價等級表。 最后，工作績效評價通常要求有一次或多次 的反饋，在這期間應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績效和進步情況進行講座； 為了促進他們個人的發(fā)展還要同時共同制

44、定必要的人力開發(fā)計劃。一些組織的績效評價工作之所以失利， 主要是因為被評價的下屬人員沒有被 事先告他們?nèi)绾巫霾拍艿玫搅己玫目冃гu價結(jié)果。在工作績效評價中應(yīng)當(dāng)注意避免的問題有：1 缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。2 工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強。3 工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實。4工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可徇性太差。5 評價者的失誤。6 .反饋不良。7消極地進行溝通。8.工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。強制分布法與 “按照一條曲線進行等級評定”的意思基本相同。使用這種方 法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布一個工 作績效等級上去。在運用關(guān)鍵事件法的時侯， 主管人員將每一位下屬雇員在

45、工作活動中所表現(xiàn) 出來的非同尋常的好行為或非同尋常不良行為 （或事故）記錄下來。 然后在每6 個月左右的時間里空員和其下屬人員見一次面， 根據(jù)所記錄的特殊事件來講座后 者的工作績效。這種工作績效評價方法通?？勺鳛槠渌冃гu價方法的一種很好補充， 因為 它有著許多優(yōu)點：（1）它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些的事實 語氣。（2）它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的雇員在整 個年度中的表現(xiàn)。 保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬雇 員是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補充。 它在認定雇員特殊的良好 表現(xiàn)和等表現(xiàn)方面是十分有效的， 而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方 便的。32、建立行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行：1. 獲取關(guān)鍵事件。2. 建立績效評價等級。3. 對關(guān)鍵事件重新加以分配。4. 對關(guān)鍵事件進行評定。5. 建立最終的工作績效評價體系。 使用行為錨定等級評價法比使用其他的工作績效評價法要花費更多的時間。行為錨定等級評價法有以下一些十分重要的優(yōu)點：1. 對工作績效計量更為精確。2. 工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。3. 具有良好的反饋功能。4. 各種工作績效評價要素之間有著較強的樸素獨立性。5. 具有好