業(yè)務(wù)流程管理--Business Process Management

1、企業(yè)流程管理Enterprise Process Management， EPM/Business Process Management， BPM什么是企業(yè)流程管理 企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。 流程管理項(xiàng)目宗旨 1. 通過精細(xì)化管理提高受控程度 2. 通過流程的優(yōu)化提高工作效率 3. 通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化 4. 通過流程化管理提高資源合理配置程度 5. 快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制 流程管理的三種不同層次 1. 流程規(guī)范 整理企業(yè)流

2、程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時期。 2. 流程優(yōu)化 適合企業(yè)任何時期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。 3. 流程再造 重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。 流程管理的基本特征 企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。 1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程； 2、管理流程是指為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提

3、高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。 企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程： 對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率 對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。 流程管理的目的 第一種觀點(diǎn): 1. 保證業(yè)務(wù)流程面向客戶； 2. 保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)； 3. 流程中的活動都是增值的活動； 4. 員工的每一個活動都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分； 5. 流程持續(xù)改進(jìn)，永不過時。 第二種觀點(diǎn) 按具體目的來分，企業(yè)對流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括： 1. 梳理

4、工作順暢，信息暢通 2. 顯化建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對流程的管理 3. 優(yōu)化不斷改善工作，提升工作效率 4. 監(jiān)控找到監(jiān)測點(diǎn)，監(jiān)控流程績效 5. 監(jiān)督便于上級對工作的監(jiān)督 這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，對一個公司而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是： 1. 理順 2. 顯化，固定，使有可復(fù)制性 3. 監(jiān)控 4. 監(jiān)督 在完成第上升目標(biāo)后，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和擴(kuò)大發(fā)展，第二階段的目標(biāo)。 流程管理的目標(biāo) 流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。 依據(jù)

5、企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。 流程管理原則 1. 面向企業(yè)目標(biāo)原則。 2. 工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。 3. 業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。 4. 面向客戶的原則。 一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造 由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實(shí)現(xiàn)重組： 1. 壓縮或去掉需要等待時間的交接處； 2. 把多個工作合并成一個； 3. 用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作； 4. 調(diào)整資源消滅流程瓶頸； 5. 實(shí)行并行工程； 6. 使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅(qū)動；

6、7. 把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。 二、改變流程上傳遞的信息流 由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化或再造。如： 1. 將信息的獲?。ㄈ缈蛻糨斎氲臄?shù)據(jù)等）電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得； 2. 設(shè)計(jì)流程接口實(shí)現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流； 3. 利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。 三、改變流程上的知識流 組織的知識有三類：實(shí)體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組織共享和學(xué)習(xí)知識的過程；能力知識，運(yùn)用知識和創(chuàng)造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實(shí)體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創(chuàng)造知識過

7、程來獲得，以提高流程處理的效率和效益?？梢詮倪B接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識的過程重組來實(shí)現(xiàn)組織的流程優(yōu)化或再造。 流程管理項(xiàng)目流程 一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主） 1. 組織流程調(diào)研 2. 確定流程梳理范圍 3. 流程描述 · 明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 · 畫出流程圖 · 描述各環(huán)節(jié)規(guī)范 4. 流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù) 二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)） 1. 前提：實(shí)現(xiàn)流程描述 2. 利用流程管理工具流程優(yōu)化 3. 優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。 三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)） 1.

8、組織流程調(diào)研 2. 確定再造的流程范圍 3. 確立標(biāo)桿 4. 新流程設(shè)計(jì) 5. 流程管理方法與工具 幾種流程管理方法與工具 一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運(yùn)營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對流程有深

9、入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項(xiàng)目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則 流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)重要性矩陣 流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運(yùn)行的好壞程

10、度，重要性程度與運(yùn)行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分5分評價，就可將項(xiàng)目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序 可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個相關(guān)流程以三個指標(biāo)評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)模”用全職人力工時(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量；

11、“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。 4）成本及風(fēng)險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具 描述組織實(shí)體（崗位）間的活動以及各個實(shí)體之間的各種互動關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio

12、、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法 借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management，Man，Method，Material，Machine，Environment。 最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法 九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，

13、通過“取消-合并-重排-簡化”四項(xiàng)技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ · 取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； · 減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動

14、作的簡化。 十、流程的測試 許多人聽到6質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程，以判斷他們距離6有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過程可能是非常有趣但未必必要。 舉例說明。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標(biāo)準(zhǔn)：對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機(jī)會（opportunity），而一分鐘斷電則是一個缺陷（defect）。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測試出了過程能力，經(jīng)過計(jì)算的產(chǎn)出率（yield）是99.9%。電力公司對于其業(yè)績很滿意（但一直在持續(xù)改進(jìn)），其客戶的要求也被很好滿足

15、（通過客戶的反饋意見而得出的結(jié)論）。 如果整個公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個人都理解這一語言，確定流程是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)6的質(zhì)量方法，計(jì)算才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進(jìn)行相互比較。當(dāng)一個企業(yè)只為了某一個職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮6，這個企業(yè)最好是等到每一個人應(yīng)用并理解6時再加以應(yīng)用。如果每個人沒有學(xué)習(xí)這一語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？ 如果一定要計(jì)算流程的，該如何做呢？還是上述的例子。用5個步驟來計(jì)算過程： 第1步：定義機(jī)會（opportunity） 機(jī)會在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶

16、能夠容忍的最低限度時發(fā)生的事件。比如說，一個員工每天的工作有30項(xiàng)程序，每個過程都有可能出錯，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯誤發(fā)生。那么，如果這個員工每天不出錯或者出一次錯就可以定義為一個機(jī)會。超出的出錯就被認(rèn)定為缺陷。再比如，6的先驅(qū)Motorola公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測，其到達(dá)客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現(xiàn)缺陷。對于每100萬個低于3.4個的缺陷這一事實(shí)客戶可以容忍。 回到有關(guān)電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少于1分鐘定義為機(jī)會，而超過1分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。 第2步：定義缺陷（defect） 缺陷是由客戶定義的，而

17、不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對于Motorola來講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常工作。 回到所講的電力公司的例子。客戶所定義的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒電對于客戶來講就是缺陷。 第3步：測試你的機(jī)會與缺陷 確定了什么是機(jī)會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下你可能需要一個正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計(jì)上有效的。 回到的電力公司的例子。采集的數(shù)據(jù)是： 機(jī)會

18、（去年）：525，600分鐘 缺陷（去年）：500分鐘 第4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率（yield） 從機(jī)會總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會總數(shù)，再乘以100，即可得到過程產(chǎn)出。 回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為 (525，600-500)/525，600)*100=99.90% 另外有一個（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要輸入相應(yīng)的機(jī)會數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動計(jì)算出流程產(chǎn)出率。 第5步：找出流程的 如果不使用6計(jì)算器，最后一個步驟就是利用上述第4步計(jì)算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表（概率與數(shù)理統(tǒng)計(jì)中可以很方便地找到有關(guān)表格）中方便地查出值。但是這里需要一系列假設(shè)，才能

19、對最終結(jié)果進(jìn)行分析，包括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。 流程管理方案實(shí)施 1. 一、流程再造實(shí)施計(jì)劃 2. 成立流程管理委員會 3. 培訓(xùn)：流程與規(guī)范描述方法和技巧 4. 確定流程和規(guī)范模板 5. 流程和規(guī)范的形成 6. 業(yè)務(wù)流程按業(yè)務(wù)分類分解流程，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度 7. 管理流程按職能分類分解流程 8. 確定流程負(fù)責(zé)人 9. 制定流程動態(tài)管理制度 10. 形成流程和規(guī)范相關(guān)文件 二、考評方案實(shí)施計(jì)劃 流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績效考評，否則企業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。 1. 成立考評委員會 2. 考評委員會收集并與各部門溝通KPI指標(biāo)

20、及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 3. 指標(biāo)收集表格 4. 總經(jīng)理主持開會通報KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 5. 一定限期的溝通提出異議時間 6. 考評委員會決策通過KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 7. 人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 8. 考評流程 9. 考評標(biāo)準(zhǔn) 10. 考評方法 11. 計(jì)算方法 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2.