大學(xué)生對機械制造公司的財務(wù)調(diào)查報告

1、大學(xué)生對機械制造公司的財務(wù)調(diào)查報告我對機械制造有限公司的財務(wù)情況進行調(diào)查。在調(diào)查過程中，得到了“公司”的支持和協(xié)助。我本著客觀，求實的原則，采取了詳查會計資料等一系列必要的方法。現(xiàn)將調(diào)查情況報告如下：一、企業(yè)財務(wù)狀況“公司”于1999 年 11 月成立，從事摩、汽配生產(chǎn)，現(xiàn)有注冊資本 118 萬元。至 10 月止該公司累計虧損 440 萬元，潛虧 60 萬元，實際虧損 500 萬元。經(jīng)營期間，累計實現(xiàn)銷售收入 844 萬元，銷售成本 786 萬元，管理費用 2399 萬元，財務(wù)費用 223 7 萬元，銷售費用 10 萬元，產(chǎn)品銷售稅金及附加 2 萬元，盈余公積虛掛 23 萬元。 10 月末資產(chǎn)

2、總額 1437 萬元，負債 1819 萬元，所有者權(quán)益 382 萬元，資產(chǎn)負債率 126，目前處于資不抵債的狀況。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)管理意識不強，從企業(yè)建立之初就沒有著手建立一套規(guī)范的財務(wù)運作機制，以至于在以后的發(fā)展和擴張中， 使財務(wù)管理不可控制，幾年來企業(yè)連年虧損，步入了資不抵債的境地。這與其說是經(jīng)營上的失敗，不如說是財務(wù)上的失敗。主要有：成本管理失控，成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑， 是企業(yè)求得生存的主要保障，公司從建立之初，沒有建立一整套的成本控制制度，沒有目標成本預(yù)測，也沒有成本目標考核制度，造成經(jīng)營當(dāng)中成本管理失控，其一、原材料攤消不合理，主要原材料未用完不辦理退庫手續(xù)，使其

3、材料在車間積壓或混用，使成本不符。其二、自制模具所產(chǎn)生的材料消耗，費用，在各車間或工序領(lǐng)用時，不填用途或領(lǐng)用部門造成財務(wù)估計攤派，使其單位成本不實。其三、有的低值易耗品，輔助材料等未按財務(wù)制度建立有關(guān)明細帳或備查輔助帳，在計算時，一次性進入制造費用中，例：1月份低值易耗品， 2 月份 54 號憑證中的電焊機， 2月份 58號憑證中電線等，未按逐月攤消，使當(dāng)期成本過高。其四、財務(wù)人員更換頻繁，在核算過程中不按連續(xù)性造成成本脫勾。其五、外協(xié)加工費用攤派不合理，某產(chǎn)品需鍍鉻和烤漆后銷售，單位價格 8 元，不需加工單位價格 3 元，直接進入產(chǎn)成品分配，造成部分產(chǎn)品成本加大，單位價格不實，給銷售部門帶來

4、誤導(dǎo)。其六、成品庫設(shè)置車間內(nèi)不符合管理制度，易造成混亂，材料庫由庫管員自填領(lǐng)料單，上報資料是自編表而不是原始單據(jù)，從而出現(xiàn)了成品庫帳，材料庫帳與財務(wù)科帳不相符。由于這各方面原因使產(chǎn)品各品種的實際生產(chǎn)成本不準確，無法對生產(chǎn)產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整。事實上，“公司”經(jīng)營期間累計銷售成本786萬元，加上潛虧的 60 萬元，就已超過累計的銷售收入844萬元，不計算期間費用就已出現(xiàn)虧損，可見成本之高。這樣的結(jié)果，在銷售價格不能提高或者經(jīng)營規(guī)模不能成倍增長或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不調(diào)整的情況下，就會出現(xiàn)生產(chǎn)銷售得越多虧得越多。事實也是如此： 00、 01、 02、的銷售收入分別是： 11 萬元、71 5 萬元、

5、323 7 萬元、 438 萬元，虧損分別是： 15 6 萬元、 1044 萬元、 155 2 萬元、 141 5 萬元，累計銷售收入 844 萬元。累計虧損 440 萬元。二、財務(wù)狀況分析“公司” 從 1999 年 11 月成立， 至 10 月止，經(jīng)營期間，累計實現(xiàn)銷售收入 844 萬元，銷售成本 786 萬元，銷售成本占銷售收入 93。累計發(fā)展管理費用 239 9 萬元，財務(wù)費用 2237 萬元，合計 464 萬元，占累計虧損 500 萬元的 95，虧損 500 萬元，擠占流動資金周轉(zhuǎn)，費用的節(jié)約是效益增加的直接途徑。預(yù)付帳款 250 萬元長期不收回參與流動，又未見資金占用費收入，必須變相

6、增加財務(wù)費用。固定資產(chǎn)凈值698 萬元，占資產(chǎn)1457 萬元的49，流動資金沉淀比重偏重。負債總額1819 萬元中，借款1532 萬元占 8422，其中部分資金成本高達24。舉債經(jīng)營本是企業(yè)發(fā)展和擴張的一條捷徑，但企業(yè)采取舉債經(jīng)營形式的前提是資金周轉(zhuǎn)速度較好，利潤率較高，這樣才能為還債奠定基礎(chǔ)。 “公司”的實際情況是，10 月末的負債總額為1819 萬元，其中：農(nóng)行借款就占1532 萬元，是負債總額的8422，而在資金運用上，固定資產(chǎn)凈值698萬元，虧損500 萬元，兩項計1198 萬元，這部分退出流動的資金占負債總額的6586，資金周轉(zhuǎn)緩慢勢成必然。不到 35的資金流動難于承擔(dān) 84的資金成

7、本 , 高比例的舉債失去了相應(yīng)的利潤率作保證 , 那么這個高舉債很快就成為導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的主要因素之一。三、財務(wù)管理中存在的問題1、憑證附件不齊、 原始單據(jù)不規(guī)范、 報審制度不嚴格，例： a、所付款項，無任何支、收單位或個人簽字憑據(jù)。1 月17 號憑、退股金 110，000，00 元， 2 月 42 號、 46 號憑、付運費 29，288，85 元，付代收款 30，000，00 元， 3 月 17 號憑、付材料款 50，000，00 元，基建款 50，000，00 元。 b、有此物資采購只有經(jīng)辦人 3 月 7 號憑購雜貨一批，無物資回廠入庫單或物資驗收人簽字，這是企業(yè)管理漏洞。元月1 號憑、

8、購yy 摩托車配件制造公司90 型汽缸頭1526個，實際入庫500 個，還差526 個未辦入庫，但91， 560，00元貨款已全付，財務(wù)帳上未掛任何往來。c、 3月16 號憑，直接預(yù)付缸頭款20， 000， 00 元，無任何簽字和收款單位憑據(jù)。3月 20 號、 40 號憑、無任何領(lǐng)導(dǎo)簽字和收款人憑據(jù)，直接在憑證上支付現(xiàn)金 10，000， 00 元、 20， 000，00 元。2、不嚴格按現(xiàn)行權(quán)責(zé)發(fā)生制核算，說明財會基礎(chǔ)工作有待加強，財務(wù)管理水平有待提高。3、應(yīng)收款421 萬元，其中：預(yù)付帳收304 萬元，內(nèi)有250 萬資金劃出長達19 個月，又無利息收入反帳。4、銀行存款帳戶未按開戶行、帳號分

9、明細，未定期編制銀行存款調(diào)節(jié)表，存在管理漏洞。5、沒有建立完善的成本核算制度。每個產(chǎn)品品種沒有實行目標成本制度，成本責(zé)任制。沒有建立成本考核獎懲制度成品庫帳，原材料庫帳與財務(wù)科帳不一致，成本計算缺乏準確性。成本計算單元主要材料耗用量，無法對成本升降原因進行定量分析。例：10 月末，生產(chǎn)成本出現(xiàn)負成本125，576 89 元，已完工未結(jié)轉(zhuǎn)的模具修理成本35， 851 69 元未轉(zhuǎn)入產(chǎn)品成本。反映出成本結(jié)轉(zhuǎn)不規(guī)范。6、虛做銷售20 萬元，利息支出20 萬元，不及時記入財務(wù)費用而掛往來帳，汽車銷售20 萬元，得而復(fù)失。合計60 萬元，實際是經(jīng)營期間的潛虧。預(yù)付帳款逐月支付，現(xiàn)累計 13，500，00

10、 元，財務(wù)無任何加工費協(xié)議或合同書，長期掛帳，這樣繼續(xù)下去， 給企業(yè)帶來的也是一個潛虧危險信號。7、4 月 11 日憑證，匯票匯出存款250 萬元，付給武漢南華高速船舶工程公司，無請款單、無經(jīng)辦人、無領(lǐng)導(dǎo)簽字，記“預(yù)付帳款”帳，時間長達19 個月，至今未收回，也未見利息收入。發(fā)出商品， 12 月 25 號、 76 號、 89 號憑中發(fā)內(nèi)蒙摩托車 237 輛，成本價格為 792，870，78 元， 10 月底結(jié)存 594， 267，67 元 173 輛，已沖銷售 198， 603， 11 元，資金調(diào)計嚴重不合規(guī)。8、5 月 68 號憑證，產(chǎn)品銷售收入11 萬元。9、借款利息未預(yù)提分攤，影響當(dāng)期成

11、本費用均衡計算。10、材料領(lǐng)料單填制不規(guī)范，有的無申領(lǐng)人、無用途。甚至出現(xiàn)庫管員代填發(fā)料單。11、記帳憑證的原始單據(jù)不正規(guī)，有的收入用繳款單或其他單據(jù)為據(jù)。12、未建立半成品加工核算帳務(wù)。13、借款單、收據(jù)、報銷單的報批制度未嚴格執(zhí)行，各項規(guī)章制度傳閱，保管不健全。四、改進建議的摩托車和汽車生產(chǎn)是本市的支柱產(chǎn)業(yè)，對公司這樣的摩、汽配生產(chǎn)企業(yè)，是一個機遇。公司經(jīng)過加強財務(wù)管理、降低制造成本、降低資金成本，企業(yè)走出困境是有希望的?，F(xiàn)針對“公司”具體存在的問題，提出改進建議附后。1、盤活存量： 及時清理收回應(yīng)收款項；清理固定資產(chǎn)，對不用的固定資產(chǎn)變現(xiàn)。2、加強銀行存款管理；按要求分設(shè)明細帳；按月編制

12、銀行存款調(diào)節(jié)表，由會計勾兌，出納清理未達帳。3、編制資金計劃表，便于靈活掌握和調(diào)度資金，提高資金利用效率。4、調(diào)整借款結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。5、建立“模擬市場核算，實行成本否決”的經(jīng)營機制和管理制度。 即：以市場為導(dǎo)向， 成本為基礎(chǔ)， 盈利為目的。6、測算每個產(chǎn)品的目標成本，對每個品種的制造成本準確計算，對虧損嚴重的品種暫停生產(chǎn)。7、在掌握每個產(chǎn)品的 本文來源于那一世范文網(wǎng)-,找范文請到那一世范文網(wǎng). 制造成本上，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，對適銷對路，盈利較好的品種要注意擴大生產(chǎn)。8、建立建全各項成本管理制度，從材料購、消、存，到產(chǎn)成品入庫、銷售等整個生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)制訂相應(yīng)的控制，稽核制度，嚴格執(zhí)行。9、建立成本目標考核制度。將目標成本層層分解到各部門、個人后，要及時對實際成本進行考核，并給予一定獎勵，鼓勵人人參與成本管理。10、以財務(wù)科為主，不定期對成本核算過程進行核對，分析差異原因，提出解決辦法。11、建