戰(zhàn)略管理中平衡計(jì)分卡的使用

1、戰(zhàn)略管理中平衡計(jì)分卡的使用、什么是平衡計(jì)分卡上世紀(jì)90年代初，Robert S. Kaplan 與David P . Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計(jì)分卡BSC ( Bala need Scorecard )。該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理 方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，

2、平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為， 公司應(yīng)從財(cái)務(wù)(Financial )、客戶(Customers )、內(nèi)部經(jīng)營過程 (Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長 (Learningand Growth )四個(gè)角度審視自身業(yè)績。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績效評價(jià)系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時(shí)，它才具有更大的威力。下圖描繪了平 衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)我們應(yīng)怎樣 滿足股東？目標(biāo)考核指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶的要求曰.4力 J目標(biāo)考核指標(biāo)目標(biāo)考，核指標(biāo)'疋內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)我們必須曰標(biāo)考核指 指標(biāo)擅長什么?學(xué)

3、習(xí)與成長指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競爭力并目標(biāo)考核指標(biāo)目標(biāo)考核指丿標(biāo)圖1 平衡記分卡提供的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的框架財(cái)務(wù)方面： 其目標(biāo)是解決 "股東如何看待我們 ?" 這一類問題。 告訴企業(yè)管理者他們的努力是 否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用， 因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 總之， 財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤 額、資產(chǎn)利用率等?？蛻舴矫妫浩淠繕?biāo)是解決 "顧客如何看待我們 ?" 這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)， 從時(shí)間 ( 交貨周期 )、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求

4、和滿意程度?？?戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。 合同取消數(shù)等。內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決 "我們擅長什么 ?" 這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致 企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn) 率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè) 績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長方面： 其目標(biāo)是解決 “我們是在進(jìn)步嗎 ?”這一類問題， 將注意力引向企業(yè)未來成 功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把

5、相關(guān)部門的目標(biāo)同組 織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起； “驅(qū)動關(guān)系” 一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū) 動因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考 核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡( Balanced )”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù) 考核手段之間的相互補(bǔ)充 “平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組 織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的 前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之 間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。二

6、、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略的關(guān)系平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人 Robert S. Kaplan 在北京發(fā)表演講時(shí)講過：別忙談考核，先談戰(zhàn)略。 沒有戰(zhàn)略就沒有平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡必須在一個(gè)明確的戰(zhàn)略的前提下，然后將戰(zhàn)略進(jìn)行分解，分解到每一個(gè)SBU ，讓每個(gè) SBU 的員工都能明白企業(yè)的戰(zhàn)略，這時(shí)每個(gè) SBU 明白了自身的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上使用 平衡計(jì)分卡，將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面統(tǒng)籌考慮，這樣平衡計(jì)分卡才 能達(dá)到管理層真正的考核的目的。平衡計(jì)分卡是一種能夠把績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具，能夠有效地 克服橫向失衡和縱向不一致這兩大毛病。管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略

7、與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)選取平衡計(jì)分卡指標(biāo)主要是指在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方向上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流 程、學(xué)習(xí)與成長。這四個(gè)方面的粗略的指標(biāo)在前面已有介紹，但具體細(xì)化的時(shí)候還是要落實(shí)到 KPI ( Key Performance Indicator )這一關(guān)鍵績效考核指標(biāo)上。1指標(biāo)選取原則KPI 的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率) 、類別標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)所屬的 類別)、次序標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序) 、差距標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距) 比率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率)等五種形式確定關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI有一個(gè)重要的 SMART原則。SMART

8、是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲 得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或 過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限 (Time bound) ，注重完成績效指標(biāo)的特定期限 。2具體可以選擇的指標(biāo)(針對上海煙草而言)3這些指標(biāo)與上海煙草戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)四、平衡計(jì)分卡實(shí)施的要點(diǎn)1建立公司的遠(yuǎn)景與

9、戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使 每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2在企業(yè)的高層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。成立平衡計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的具體目標(biāo)。3將公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，分解到每個(gè)SBU，在各個(gè)SBU中為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)， 這樣可以形成從公司總體到各個(gè) SBU 部門的平衡計(jì)分卡， 然后分別 從四個(gè)方面細(xì)化具體的 KPI 指標(biāo)。4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。禾U用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告 欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司

10、的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注 意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6 將每年的報(bào)酬獎勵制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。7經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。五、中國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙障礙一：如何實(shí)現(xiàn)整體考核到個(gè)體考核的銜接?平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實(shí)體，并不適用于個(gè)人。對于個(gè)體員工而言，平衡記分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動關(guān)系 也并不嚴(yán)密。作為

11、平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)都是針對 一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè) 績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對于技術(shù)類 員工來說，其價(jià)值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財(cái)務(wù)價(jià)值才能體現(xiàn)出來，這恐怕是單類員工個(gè) 人努力無法實(shí)現(xiàn)的，那么對這類員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等），其價(jià)值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能 夠帶來直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或

12、技術(shù)，如果對這類員工考核客戶與財(cái)務(wù)業(yè)績的話就是畫蛇添足。也就是說，Robert S. Kaplan與David P . Norton 提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績效考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個(gè)體績效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價(jià)值無法發(fā)揮出來。 因此，運(yùn)用平衡記分卡首要解決的問題就是如何實(shí)現(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。障礙二：如何有效的處理 SBU的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關(guān)系平衡記分卡是適用于一個(gè) SBU的績效考核模型。但是平衡記分卡在一個(gè)由若干SBU構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中

13、，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan與David P . Norton 所說，這方面的研究還處于早期。障礙三：技術(shù)層面的障礙首先，平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。 平衡記分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分 卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下， 構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的值究竟來源于過去績效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到， 如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問題，

14、以避免引起被考核者的不滿。 而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng) 能否為所有部門、員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整 理的方式與一致性、有效性問題。其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存 在的因果驅(qū)動關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā) 展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個(gè)問題，一是如何與過去的績效考核方 式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。針對上述兩個(gè)問題， Stephen M. B

15、arkley先生曾提出，"如果各指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，對于員工績效的改善是根本無益的，而且還會導(dǎo)致員工的逆反心理”。最后是Robert S. Kaplan 與David P . Norton 提出的"結(jié)構(gòu)問題”。納入平衡記分卡的 非財(cái)務(wù)考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多 數(shù)公司這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來改善公司的業(yè)績。因此能否用好平衡記分卡的四個(gè) 方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否 通過平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我 們所說的

16、內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點(diǎn)并非容易做到。六、平衡計(jì)分卡實(shí)施的案例分析案例一 可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司 （CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年 來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司 都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。CCBS采納了 kaplan & Norton的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流 程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了 3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員

17、都要履行下面的步驟：定義遠(yuǎn)景設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）描述當(dāng)前的形勢描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于 CCBS 剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層 決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水 平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為 了達(dá)到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確 定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行

18、動。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是 " 如果我們打算完成 我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們 ?"第三步， CCBS 明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后 CCBS 的管理層 問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式 發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程， CCBS 能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都 會導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是， CCBS 認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟 再重復(fù)幾次。CCBS 已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在 CCBS ，很重要的一點(diǎn)就是，只 依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評估個(gè)人業(yè)績。這樣做的目的是，