戰(zhàn)略績效管理的一種創(chuàng)新實(shí)踐

1、戰(zhàn)略績效管理的一種創(chuàng)新實(shí)踐摘要：平衡計(jì)分卡作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)與績效實(shí)現(xiàn)的有 效工具，正在為更多的企業(yè)認(rèn)可與應(yīng)用。目前，企業(yè)對其應(yīng) 用僅建立在一個(gè)完整業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個(gè)事業(yè)部、 一個(gè)子公司、整個(gè)公司等，這樣設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡反映不出 個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值共享的關(guān)系，衡量不出能力要求與實(shí)際 能力的差距，體現(xiàn)不出相同崗位因人不同而產(chǎn)生的不同的創(chuàng) 新性工作，員工看不到未來的職業(yè)發(fā)展。中外合資石家莊新 奧燃?xì)庥邢薰就ㄟ^從價(jià)值層面、 客戶層面、 價(jià)值創(chuàng)造過程、 學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面，將績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)形成為個(gè)人平衡 計(jì)分卡，并落實(shí)執(zhí)行，取得了較好的效果。此一探索和成功 實(shí)踐，值得學(xué)術(shù)界關(guān)注與企業(yè)借鑒。關(guān)

2、鍵詞：公司戰(zhàn)略；個(gè)人戰(zhàn)略地圖；個(gè)人平衡計(jì)分卡 (BSC) ；個(gè)人年度考核中圖分類號(hào)： F426.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1006-5024(2010)04-0028-03平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績效管理工具甫一問世，便受到了 企業(yè)的熱烈追捧。它通過把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和 測評指標(biāo)，確保戰(zhàn)略得以有力貫徹執(zhí)行。目前，企業(yè)對其應(yīng) 用都是建立在一個(gè)完整業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個(gè)事業(yè) 部、一個(gè)子公司或整個(gè)公司等。這樣設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡稱為 組織平衡計(jì)分卡。但是戰(zhàn)略目標(biāo)只分解到組織層面是不夠 的，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行與落實(shí)最終依靠的是每一位一線員 工，所以，組織平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障仍不

3、夠有 力，需要將平衡計(jì)分卡開發(fā)到員工個(gè)人。中外合資石家莊新 奧燃?xì)庥邢薰驹趥€(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā)與應(yīng)用方面進(jìn)行 了開創(chuàng)性的嘗試與探索，并取得了初步成果。一、石家莊新奧燃?xì)庥邢薰緜€(gè)人戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分 卡的設(shè)計(jì)思路石家莊新奧燃?xì)庥邢薰臼切聤W燃?xì)饧瘓F(tuán)的成員企業(yè) 之一，經(jīng)營范圍涉和石家莊市管道燃?xì)獾慕ㄔO(shè)、運(yùn)營和燃?xì)?具的銷售等。石家莊新奧燃?xì)夤镜膽?zhàn)略目標(biāo)為：成為石家 莊地區(qū)最具品牌價(jià)值的清潔能源分銷商。為確保戰(zhàn)略執(zhí)行力 度，2008 年石家莊新奧燃?xì)庥邢薰疽肫胶庥?jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn) 略績效管理。引入這一管理方式，主要考慮到按照卡普蘭、諾頓的方 法所形成的個(gè)人平衡計(jì)分卡，與石家莊新奧燃?xì)夤镜囊?

4、差距很大，不能解決以下問題：1 體現(xiàn)不出員工個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)與企業(yè)價(jià)值共享的關(guān)系；2 衡量不出崗位要求的能力與員工實(shí)際具備能力的差 距；3 員工看不到未來的職業(yè)發(fā)展路徑；4 未將組織平衡計(jì)分卡與個(gè)人平衡計(jì)分卡相區(qū)分，反 映不出相同崗位因責(zé)任人不同所帶來的不同創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。為解決以上問題，石家莊新奧燃?xì)夤緜€(gè)人平衡計(jì)分卡 的設(shè)計(jì)就必須將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與個(gè) 人激勵(lì)相對稱以和目標(biāo)要求與能力擁有相匹配，從而實(shí)現(xiàn) 4 個(gè)平衡：即個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展的平衡、長期目標(biāo)與當(dāng)前工 作的平衡、 價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值共享的平衡、 行為與結(jié)果的平衡。因此，員工個(gè)人戰(zhàn)略地圖應(yīng)綜合體現(xiàn)員工未來 3 年的價(jià) 值創(chuàng)造

5、、 價(jià)值共享、 學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)。 與組織戰(zhàn)略地圖類似， 員工個(gè)人戰(zhàn)略地圖是從價(jià)值層面 （對應(yīng)組織戰(zhàn)略地圖中的財(cái) 務(wù)方面 ）、客戶層面、價(jià)值創(chuàng)造過程 （對應(yīng)組織戰(zhàn)略地圖中的 內(nèi)部運(yùn)營流程 ）、學(xué)習(xí)與成長 4 個(gè)層面將個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)分解， 并付諸執(zhí)行。 （見圖 ）二、石家莊新奧燃?xì)庥邢薰緜€(gè)人戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分 卡的細(xì)化形成1 價(jià)值層面 價(jià)值層面包含兩項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值共享。價(jià)值貢 獻(xiàn)是指員工為了公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所做出的直接或 間接貢獻(xiàn)；價(jià)值共享是指員工在作出價(jià)值貢獻(xiàn)的同時(shí)，個(gè)人 能夠獲得的報(bào)酬或能力。通過分享企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所帶來 的價(jià)值，組織激勵(lì)系統(tǒng)就能很好地滿足員工個(gè)人需求。價(jià)值 共

6、享主要通過薪酬和個(gè)人職業(yè)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。2 客戶層面 客戶層面也分為兩部分：內(nèi)部客戶和外部客戶。 內(nèi)部客戶對象需要循業(yè)務(wù)流程界定，流程下游的承接者(或結(jié)果的接受方 ) 即為客戶。若個(gè)人在組織戰(zhàn)略地圖中是客 戶層面目標(biāo)的主要負(fù)責(zé)人，在個(gè)人戰(zhàn)略地圖中要作為個(gè)人客 戶目標(biāo)的輸入。因此客戶對象既可以是組織(如公司、部門、上級組織、下屬企業(yè)等 )，也可以是個(gè)人或群體 (同事、下屬、 員工群體等 )。內(nèi)部客戶概念主要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作， 通過團(tuán)隊(duì)協(xié) 作，為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，提高外部客戶的滿意度。3 價(jià)值創(chuàng)造過程 價(jià)值創(chuàng)造過程層面是指個(gè)人在崗位上所做的與公司戰(zhàn) 略相關(guān)的重要工作，主要內(nèi)容有：(1) 在組織戰(zhàn)略地圖中承

7、接的戰(zhàn)略目標(biāo)、 指標(biāo)、行動(dòng)方案；(2) 職位說明書中的職責(zé)；(3) 所負(fù)責(zé)的重要日常工作；(4) 所負(fù)責(zé)的重要協(xié)同工作；(5) 居于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員需增加“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”內(nèi)容。4 學(xué)習(xí)與成長層面 學(xué)習(xí)與成長層面包含了個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這與價(jià)值層 面的價(jià)值共享相呼應(yīng)。首先要確定崗位所要求的能力，然后 通過對本人能力現(xiàn)狀的了解評估，找出能力差距，制定提升 計(jì)劃和途徑。對于普通員工，在其特質(zhì)素質(zhì)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)作、 溝通等能力。按照以上四個(gè)層面的具體要求，石家莊新奧燃?xì)庥邢薰?司開發(fā)出個(gè)人戰(zhàn)略地圖 (詳見圖 1： XXX 個(gè)人戰(zhàn)略地圖示例 ) 和個(gè)人平衡計(jì)分卡 (見表 1：個(gè)人平衡計(jì)分卡模版 ) 。三、石家莊新

8、奧燃?xì)庥邢薰緜€(gè)人平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效 果1 個(gè)人平衡計(jì)分卡開發(fā)所取得的成果 通過開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡，初步取得以下成果：(1) 有機(jī)承接了部門績效與企業(yè)戰(zhàn)略， 突出企業(yè)戰(zhàn)略要求 和部門重點(diǎn)，確保個(gè)人努力緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展和部門績效展 開，有效提升了勞動(dòng)生產(chǎn)率，扎實(shí)地推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)。(2) 充分整合了員工的職責(zé)、能力要求、績效標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃；績效管理工具更加簡單便于操作，利于員工更全 面、更清晰地理解自己該做什么，如何做，達(dá)成什么樣的結(jié)果，有利于提高員工工作能力，加速其成長與發(fā)展，并激發(fā) 員工的工作熱情和動(dòng)力。(3) 科學(xué)規(guī)范了管理者績效評估維度，明確了溝通重點(diǎn)， 引導(dǎo)管理者不但要關(guān)注績效結(jié)果，

9、更要跟進(jìn)過程、督促和指 導(dǎo)員工學(xué)習(xí)與成長，形成優(yōu)化績效管理、改進(jìn)績效溝通的有 效工具。(4) 由平衡計(jì)分卡進(jìn)一步衍生出個(gè)人年度考核表(見表 2：個(gè)人年度考核表模版 )。至此， 個(gè)人戰(zhàn)略地圖、 個(gè)人平衡計(jì)分 卡與個(gè)人年度考核表共同構(gòu)成了一套完整的員工績效責(zé)任 書。員工績效責(zé)任書是連接組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人、打通戰(zhàn) 略、進(jìn)行績效管理與激勵(lì)的核心環(huán)節(jié)；是衡量員工價(jià)值貢獻(xiàn) 并實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享的基本形式；為管理者與員工進(jìn)行溝通與能 力輔導(dǎo)搭建了良好的平臺(tái)。員工績效責(zé)任書使每一位員工都 能清楚自身職責(zé)，而此職責(zé)的設(shè)計(jì)又是緊緊圍繞公司戰(zhàn)略與 部門目標(biāo)這一核心的，因此員工所做的每一項(xiàng)工作都是在為 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而付出的努力。員工績效責(zé)任書起到調(diào)動(dòng) 員工工作積極性、提高工作效率的作用。2 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況 按照公司傳統(tǒng)，每到月末、季末、年末都會(huì)召開經(jīng)營分 析會(huì)，以前是按照公司規(guī)定的制式模版做成 PPT 進(jìn)行述職。 而在引入了平衡計(jì)分卡后，公司將經(jīng)營分析會(huì)改成戰(zhàn)略回顧 會(huì)，始終圍繞公司戰(zhàn)略談發(fā)展，并用平衡計(jì)分卡的完成狀況 替代述職報(bào)告，使各部門、個(gè)人關(guān)注的重點(diǎn)更加集中、更加 聚焦公司戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡中完成好的目標(biāo)將被標(biāo)示為綠色，而完成差 的目標(biāo)則標(biāo)示為紅色，另外距指標(biāo)偏差不大但需引起注意的 目標(biāo)則標(biāo)示為